商务运营管理案例分析

问答题30.1.解释“输人一输出”循环并举例正确答案：答：“输入一输出”循环指的是将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务输出的方式（商品或服务也可以作为其他过程的输入）。土地、 劳动力、资金和企业家这些生产要素是提供任何一种产品和服务所必需的，所以，可以将它们视为输入。经过转化，输出产品和服务。例如，在制造运营过程的“输 入一输出”循环中，将物料、人、设备、建筑物、资金、知识和信息转化为产品 和服务（教材P8、199）问答题31.1.解释服务运营过程中的“前台”与“后台”并举例。正确答案：答：“前台”就是指公司的工作人员直接接待顾客的地方；“后台”指的是支持工作人员不接触顾客而改进产品或服务的地方。例如，银行有部分服务涉及与顾 客的直接接触，还有一部分交易是在顾客不参与的情况下完成的。 对于顾客，作 为自动取款机和远程银行业务的输入的服务， 则在没有银行职员监视的情况下发 生。这些职员没有直接面对面地与顾客交易， 而是使用其他的通信工具，如电话、 计算机网络等。（教材P11、199）问答题32.1.解释制造过程中的“大规模生产”并举例。正确答案：答：公司的大规模生产通常与标准化的产品相关联。这样的公司通常处于产品生 命周期的成熟阶段，它以低成本生产，以便能够在市场上提供一个有竞争力的价 格。这种低成本通常是通过在存在规模经济的生产过程中进行投资实现的，同时也可以利用学习曲线来实现。例如，某个生产标准化食品盒的公司利用便宜的材 料或技术，采取了不同的降低成本的生产办法来大规模地生产具有价格竞争优势 的产品。（教材P17）问答题33.1.解释“大规模服务”并举例。正确答案：答:大规模服务是基于通过设备提供标准化的产品、价值增值在“后台”实现， 并且是以产品为关注焦点的服务。 例如，在大规模服务中，典型的行业是交通运 输业、大规模娱乐业和大规模零售业，这些行业的共同点是以产品或服务为出发 点，即以产品为中心，顾客根据自己的需要来消费，而不是以顾客的需要来提供 产品。这些行业的顾客面比较广，能够提供给顾客很大的便利，满足顾客的需求, 提升顾客的满意度。大规模服务总体上可以与强调大规模、低多样性和低单位成 本的流水线生产相比。（教材 P22）问答题34.1解释“专业化服务”并举例。正确答案：答：专业化服务重点在于满足顾客的特定需要， 通常成本较高。这种服务是劳动 密集型的，大量的“前台”时间用于服务顾客。高成本通常是因为这种服务要么 直接与组织的需要相关联，要么是当危机来临时需要处理。例如保险行业，保险 公司的服务重点在于满足顾客的特定需要， 这种服务是劳动密集型的，且需要大 量的前台时间为顾客提供服务。（教材 P22）论述题35.1.列举出为了满足人们需求而生产大量产品和服务所必需的四种重要资源并解释其含义。正确答案：答：为了生产所需数量的产品和服务来满足人们的需求，有四种重要的资源是必 需的：（1） 土地，包括所有的自然资源，以及地下的矿藏，水和海中的鱼（2） 劳动力，即劳动者开展工作的体力和脑力技能（3）资金，企业所拥有的，并用于更方便和更有效地制造产品的一切。（4）企业家，能够组织其他生产因素启动生产过程的人。如果他们的努力失败，则承担损失风险；如果他们的努力成功， 将会获得利润回报。（教材P8）论述题36.1. （a）画出制造运营的“输人一输出 循环图并解释。（b）制造运营输入要素中的知识和信息主要包括哪些方面?正确答案：（a）画出制造运营的“输入一输出”循环图并解释。（教材P9）物料备筑金识息入物人设建资知信输出产品制造运营严输入一输出”循环答：见图1-1所示。在制造或生产运营的背景下，最显见的输入是各种物料。转化过 程需要人员提供管理支持，人员有时通过直接作用于物料来影响转化过程，在计划和控制转化过程中，人员扮演一系列的间接角色。转化过程也需要设备和建筑物，设备可以 直接转化为物料，也可以在生产的各个阶段进行测量，检查物料的质量。设备还会在物 料搬运以及搬运计划与控制中，发挥一部分作用。资金也是“输入一输出”系统的一项 输入，不仅包括作为维持日常运作的现金和营运资金，还包括长期资金。最后一类输入 是知识和信息，有了知识和信息才能够有效地运营。（b ）制造运营的输入要素中的知识和信息主要包括哪些方面？（教材 P10）答：为了 能够有效地运营，需要的知识包括：（1）顾客的需求。（2 ）过程的技术能力和未来可用的过程。（3 ）工作安全性有关的法律、过程对环境的影响等。（4）资源的可用性。（5）经济、社会和政治环境的趋势。论述题37.1.从“输入一输出”转化过程的角度讨论制造运营。正确答案：答：如果从“输入一输出”转化过程的角度讨论制造运营， “输入一输出”循环 图可以体 现出（1）运营是组织的中心。 （2）运营在一定程度上与所有的员 工有关，并且是许多员工集中完成的主要工作。 （3）运营依赖多个学科（工程 学、财政学、信息技术、人事管理等）。（4）运营要想盈利，需要精心地管理。（教材P10）论述题38.1.运营经理的职责和及各项职责的内容是什么？正确答案：答：运营经理的职责包括 （1）过程设计。过程设计关注生产或服务提供的实际 背景，如厂房和机械设备。它包括工作场所设计，以方便工人完成产品生产的各 项任务，其中还包括适用的信息技术。过程设计必须考虑与基础设施和环境有目 的的交互作用。因此，过程设计就是建立最有利于生产过程的系统。（2）工作计划。工作计划包括建立从计划到详细工作排程各项作业程序，其中包括在未来各项计划期内预期的输出，以及如何使用资源以达成各项输出（3）实施。实施就是确保计划和意图得到实际地执行。这就需要监视和控制进展，并评审运营的 有效性和营利性。 需要注意的是，这三项工作并不是孤立的，并不是一个人只 负责其中一项任务。必须一致认可，计划是可行的、设计合理的，以便由一个人 来专门执行，或者，是另一种可选方案，即每个人都参与生产过程的设计、计划 和实施。（教材P145 ）论述题39.1. (a)画出制造过程选择坐标图(b)解释制造过程选择坐标图正确答案：(a)画出制造过程选择坐标图。(教材 P18)答：见图1-4所示制造过程的选择(b)解释制造过程选择坐标图。(教材 P17)答:坐标轴的横轴表示生产规模，即在给定的时期内所生产的类似品目数量的近 似平均值。纵轴表示产品的多样性，或者说是产品的范围。加工车间生产是高多样性、小规模生产的代表。这甚至意味着一种设计只生产一件产品的产量规模。生产线生产是大生产规模、低多样性或者没有多样性生产的代表。批量生产则是 中等的生产规模、中等多样性生产的代表，它涵盖了很多种类的制造活动论述题40.1.列举服务过程的分类及各分类的含义。正确答案：答：服务过程可以分为 （1）大规模服务。大规模服务是基于通过设备提供标准 化的产品、价值增值在“后台”实现，并且是以产品为关注焦点的服务。要想使 许多顾客在较短的时间之内接受服务， 可能需要使用自助服务。这个服务总体上 可以与强调大规模、低多样性和低单位成本的流水线生产相比。典型的行业是交 通运输业、大规模娱乐业和大规模零售业。（2）单店式服务。单店式服务是一种响应多种因素的混合形式，它涵盖了一系列广泛的经营情境。这种服务努力在 应对大量顾客与适应单个顾客需求之间寻求平衡，典型的实例包括旅馆、餐馆、 商店以及许多行业性服务。（3）专业化服务。重点在于满足顾客的特定需要，通常成本较高。这种服务是劳动密集型的，大量的“前台”时间用于服务顾客。高成本通常是因为这种服务要么直接与组织的需要相关联，要么是当危机来临时 需要处理。（教材P22）论述题41.1.盈亏平衡图的特征有哪些？正确答案：答：盈亏平衡图的特征主要有 （1）在一定时期内执行的工作总量是有限的 （产能有限）（2 ）固定成本与产量无关。（3）随着产量增加，可变成本上升，但可变成本率固定不变。（4）利润定义为收入减去成本， 利润额可以从收入曲线和总成本线的差值看到。（5）盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平。从盈亏平衡点向左企业亏损，向右 企业盈利。（教材 P27）论述题42.1在高度劳动密集的服务提供情境下，运营经理必须在哪些领域特别有效？正确答案：答：在高度劳动密集的情境下，运营经理必须在下列领域特别有效：（1）人员招聘、培训和福利。（2 ）制定标准化的工作程序，以促进高质量和低成本地工 作（3）在顾客多样化的需求范围内为工作人员排程。（4 ）控制不同工作地点的员工。 （5）管理组织的成长，或者衰退。（教材 P22）论述题43.1.在以机器设备为基础的服务提供情境下， 运营经理必须在哪些领域 特别有效？正确答案：答:在以机器设备为基础的服务提供情境下，运营经理必须在下列领域特别有效：（1）有效的投资，特别是在技术飞速变化的领域。（2）使服务提供能力的固定投资与多变的顾客需求相匹配。（3）控制服务提供过程，包括设备和顾客的安全。（教材P22-23 ）论述题44.1.在高度定制化和低定制化的服务提供情境下，运营经理必须分别 在哪些领域特别有效？正确答案:答：在高度定制化的情境下，运营经理必须在下列领域特别有效：（1）保持质量。（2）管理有自主权的服务提供者。经过专业化培训的员工比雇用他们的组 织更能够识别出顾客更多的需要。在低定制化的情境下，运营经理必须在下列领域特别有效：（1）确定标准化的服务。这个服务可能是由机器提供的，应该 对顾客有吸引力并且适合物理环境。（2）以低成本保持质量。（教材 P23）案例分析45.耐克公司（NIKE）耐克是全球著名的体育用品制造商，总部位于美国俄勒冈州，生产的体育用品包罗万象：服装、鞋类、运动器材等。耐克将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光 荣的任务，耐克的语言就是运动的语言。耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制，其首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝，防止其在作剧烈运动时扭伤。如今，耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲，其员工总数达到了22000人，与公司合作的供应商、 托运商、零售商以及其他服务人员接近100万人。耐克的成功是由于它专业化的生产，从1999年开始，耐克公司就开始使用电子数据交换方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以 EDI方式下单，并将交货 期缩短至34个月。它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产， 而且成衣厂商所使用的布料也必须是耐克公司认可的织布厂生产的。这样一来，织布厂必须提早规划新产品提供给耐克公司选购。然而由于布料是买主指定，买主给成衣厂商订货的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的 180天缩短为90天。耐克公司在中国的经营模式是以代理经营 为主，少部分业务自己开店经营，像道吉、瑞纳、跨世、先探公司等均为耐克的代理公司。耐克在中国的运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的耐克公司办事处的仓库，如北京、上海。在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路运输的方式运往设在中 国主要城市的耐克公司办事处的仓库，这部分运输、仓储费用是由耐克公司承担的。对于耐克公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节，仓储是办事处自行管理。仓库的主要功能是： 作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库；另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做中转仓库使用。各个代理公司自备车辆，到耐克公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理公司承担的，这种 运输模式大大降低了运输的成本。耐克在1980年进入中国，在北京设立了第一个耐克生产联络代表处。之后，耐克秉承“Local for Local” （在哪里，为哪里）的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本 地人才、生产技术、销售观念的培养，“取之本地，用之本地”，在中国取得了飞速发展。 耐克以其国际化的设计风格融合成人耐克的运动设计元素，强调时尚感和功能性的完美结 合，受到了广大青少年的青睐。2009年初，Clot品牌与耐克的联名新款红色中国鞋Clot- NikeAIR force 1在上海一上市，即成为疯抢对象。在美国，有高达七成的青少年的梦想是有一 双耐克鞋。正确答案1.制造过程的选择进行分类有何意义？1. 答：将制造过程的选择进行分类非常有用，具体体现在：（1）有助于我们界定并将制造运营的相关事项联系起来。（2）表明了运营事项是如何与市场战略、经济学和工程技术相关联的。为未来指明了方向，即如何才能从规模和多样性的权衡中挣脱出来。（教材P1819）2.制造过程选择的三种模式分别有何特点？耐克公司的制造过程属于哪一种模式？2. 答:制造过程的选择的三种模式分别为加工车间生产、批量生产和生产线或大规模生产。加工车间生产是高多样性、小规模生产的代表。批量生产则是中等的生产规模、中等多样性生产的代表，它涵盖了很多种类的制造活动。生产线生产是大生产规模、低多样性或者没有多样性生产的代表。耐克公司的制造过程属于大规模的生产模式。耐克是全球著名的体育用品制造商，耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲，其员工总数达到了 22000人，与公司合作的供应商、托运商、 零售商以及其他服务人员接近100万人，达到了大规模生产的实力和规模。大规模生产通常与标准化的产品相关联，这样的公司通常处于产品生命周期的成熟阶段。它以低成本生产以便能够在市场上提供一个有竞争力的价格，这种低成本通常是通过在存在规模经济的生产过程中进行投资实现的， 同时也可以利用学习曲线来实现。随着公司的发展，公司有能力从供应商那里买到便宜的材料，或者能够开发使用不同的、更便宜的材料技术， 或者找到不同的降低成本的生产方法。（教材17- 18）3.分析耐克公司的生产制造的优势体现在哪里？你觉得耐克公司的案例给予了中国生产制造企业哪方面的启示？3. 答：耐克公司的生产制造优势主要体现在：(1) 创新性。耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制，首创的气垫技术给体育界带来了一场革命，运用这项技术制造出的运动鞋可以很妤地保护运动员的脚踝，防止其在作剧烈运动时扭伤。(2) 良好的企业文化。耐克的企业文化是独具特色的，深入人心，它一直将激励全世界的每 一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务，耐克的语言就是运动的语言。(3) 专业化生产。耐克使用电子数据交换方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和 数量等条件以EDI方式下单，大大缩短了交货期。(4) 极大的压缩成本。耐克公司不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用 只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节，降低了成本。(5) 本土化经营。耐克秉承Local for local”(在哪里，为哪里)的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用之本地，在 中国取得了飞速进展，本土化经营的模式促进了耐克的快速发展。耐克的案例给予中国生产制造企业的启示有：(1) 打造质量优异的产品，树立产品的核心竞争力意识。产品质量的好坏决定了企业未来的命运，只有质量过硬的产品才能为企业的核心竞争力打下坚实的基础。(2) 树立良好的企业文化。良好的企业文化往往能深入人心，赢得消费者的信赖，更能促使 企业上下一心，打造出企业上下共同的企业愿景。(3) 提升客户意识。企业的生产要以顾客的需求为导向，以客户的需求来决定未来的产品。 客户的满意度直接决定企业的经济效益。(4) 提高员工的创新意识和专业化能力。 创新是企业基业长青的原动力， 有创新才能有进步， 因此必须加强企业的创新意识和能力。 此外，应加强内部员工的培训，提升员工的专业化能 力，保证产品的生产质量。(此文档部分内容来源于网络，如有侵权请告知删除，文档可自行编辑修改内容,供参考，感谢您的支持)