房地产公司招标管理制度

招标管理制度第一章 招标机构组织架构第一条 招标机构构成(一)招标机构组织领导：领 导 组 *集团-总裁 *集团-副总裁执 行 者：主 任：*集团运营中心总经理 商务主任：*集团运营中心副总经理技术主任：*集团运营中心总工程师、研发中心副总经理项目主任：*集团项目公司总经理，工程、运营、研展负责人（二） 机构：商务机构：集团公司运营中心成本管理部、各项目公司运营部技术机构：集团公司运营中心工程管理部、集团研发中心设计部、各项目公司工程部、研展部（三） 系统组织架构各地市项目公司技术组商务组运营部技术管理员 、技术评标员 预算员、商务评标员 招投标业务与市场调查员招标业务工作组织管理资料、档案、合同管理兼样品房管理与收发资料 商务组商务评标员 价格审核主管 招标资料编辑 运 营 中 心技术组技术评标员技术管理员 成本管理部招投标业务与市场调查员招标业务工作组织管理资料、档案、合同管理兼样品房管理与收发资料 *奥城、*置业项目公司技术组运营部商务组技术员 、技术评标员 预算员、商务评标员 招投标业务与市场调查员招标业务工作组织管理资料、档案、合同管理兼样品房管理与收发资料 运营中心成本管理部副经理运营副总经理工程副总 经理技术组商务组运营部成本管理部主管工程管理部主管招标主管技术组商务组成本管理不技术组工程副总经理运营副总经理商务组运营部运营中心工程管理部第二章 招标机构工作权限与职责第一节 招标机构工作目标第二条 遵循“少花钱、多办事、办好事”的宗旨，在保证质量的前提下，以公平公正、合理竞争为原则，精心选择优秀的施工图设计、监理、施工合作单位与材料、设备供应商，从而达到提高经济效益、降低经营成本的目的，全面实现公司的成本控制管理目标。第三条 招标常务机构工作人员应本着实事、客观公正、严谨的工作态度，做到招标工作标准化、规化，不断提高招投标工作效率。第四条 加大力度，做好市场调查，掌握市场信息，广泛利用社会资源，提高投标价格竞争力。第五条 集中整体资源，最大限度采取集中招标降低成本。招标立项时，尽量采用集中招标，能集中招标的项目，决不允许分项招标。第二节 集团招标领导组工作权限第六条 受理权：对集团项目公司和其二级公司所有工程项目的招标事项，均可受理并做适当安排。第七条 拒收权：对无项目总经理签发任务书和招标资料不齐、投标设计方案不完善、材料未定板等不具备投标报价条件的项目，招标领导组均可不予受理。第八条 人员借用权：在进行招投标工作的过程中，有权借用招标工作所必须的集团各单位专业人员协助工作。第九条 统筹、督办权：对各项招标事项，根据招标管理办法规定有权协调并要求各部门处理与解决技术方面的问题，对落实到集团各项目公司的相关部门的事项，有权限定合理的期限，并进行跟踪督办，同时也有权根据各项目技术、商务协助人员的工作表现向他的上级领导提出合理的奖罚建议。第十条 监督、否决权：招标领导组有权对技术标评标与考察进程进行了解与监督，对不合理的技术标评定结果提出异议，并与技术组协调统一，协调不成有权将意见报集团招标领导审批。第十一条 领导、推动、监督、协调和审查权：对各项目公司招标工作组与价格审核机构，招标领导组有领导、推动、监督、协调和审查权。各招标工作组的所有招标结果和各项目公司价格审核机构议标结果，必须在三日报招标领导组备案。第三节 招标领导组的工作职责第十二条 招标领导组是*集团属下的独立招标机构，负责各项目公司与其属下项目公司所有生产经营围的招标投标项目的管理工作。其主要职责是：1. 贯彻执行国家有关工程建设招标投标的法律、法规和方针、政策，制定招标投标的规定和办法。负责组织完成集团公司全国围集中招标工作。负责参与各项目公司总金额在 500万元以上单项招标，集团在项目公司立项审批结果中告知具体的参与工作。2. 领导、检查各项目公司招标工作组的招标投标工作，审批招标工作组30万元以上项目的招标结果，维护集团公司利益，否决违反招标管理办法的定标结果。对各项目公司招标机构人员严重违反本办法的行为，提交监事会进行处罚。3. 每月，根据集团招标领导组与各项目公司招标工作组招标结果编制项目招标价格信息。以价格信息为依据，审核各项目公司招标结果与合同造价，利用价格杠杆对各项招标工作进行结果监控，实现成本控制管理目标。4. 每年两次召开招标机构工作会议，检查、总结和交流招标投标工作的经验，制定和调整第二年工作目标或下半年工作计划。5. 负责集团全国集中招标项目的总合同的草拟、会审、商谈与修改，负责与中标单位签订集中招标总合同。6. 负责集团招标领导组组织的集中招标项目分项合同的会审、合同价格审核。第四节 项目公司招标工作组工作职责第十三条 集团属下各项目公司设置项目公司招标工作组，由项目公司直接领导，负责本项目公司30万元（含30万元）以下单项招标。第十四条 项目公司招标工作组的工作职责：1. 负责组织完成项目公司开发楼盘建安成本围的年度集中招标工作；2. 负责组织完成项目公司与属下项目公司各项单项招标工作；3. 负责集团招标领导组组织的集中招标项目分项合同的会审、合同价格审核与签订项目分项合同；4. 项目公司30万元以上项目招标结果在招标完成后第二日报集团招标领导组审批。所有招标结果三天送招标领导组备案。（盖章确认件与电子）第五节 其他协助部门工作职责第十五条 成本管理部（包括各项目公司运营部）工作职责：1、 负责向招标领导组（或招标工作组）提供质量、信誉较好的投标单位或材料、设备供应商。2、 对于需要编制最高限价的招标项目负责编制最高限价，并送交招标运营中心主要领导审批，同时提供与最高限价一样的报价清单给招标组进行发标。3、 参与发标前的招标文件，合同草案会审工作，并重点对承包围、结算方式提出修改意见与建议。4、 部门经理负责参加经济标的开标。5、 每月20日提供（上月18日-本月18日）的价格审核结果给运营中心成本管理部，协助运营中心成本管理部进行价格信息的编制和补充修改工作。第十六条 法务部（包括各项目公司法律顾问）工作职责：1、对招标工作全过程提供法律服务，使招标工作符合法律规定，以免发生纠纷。2、参与投标单位资质审查和招标文件会审，并从法律角度提出修改意见与建议。3、指定专人参与各招标项目的技术标、经济标开标工作，检查标书的密封性和合法性。4、制定标准合同本，负责协助招标领导组与中标单位进行合同洽谈签订工作，负责合同会审与审核。第十七条 工程管理部（包括项目公司工程部）工作职责：组织招标技术方案的编制和会审。第十八条 财务中心（包括各项目公司财务部门）工作职责：1、对招标工作全过程提供财务服务。2、负责标书发放前合同会审过程中审核合同中付款方式等条款。3、负责收取投标单位缴纳的投标保证金、图纸资料费，并开出收据。4、负责对投标单位合同回应之付款方式进行确认与重大项目公开开标中确定投标单位不同付款方式的调整系数。5、招标工作结束后，负责向投标单位退还投标保证金，并收回开出的收据。6、负责招标领导组图纸资料费的报销工作。第十九条 项目公司的工作职责：1、根据工程情况，编制招标工作计划；2、协助技术组编制招标技术方案、提供技术数据等；3、向招标领导组（或招标工作组）推荐投标单位；4、选拔资深技术人员作为技术组组成人员的一部分，负责招标技术工作；5、负责分项合同的办理。第三章 招标工作流程图第一节 计划编制与招标项目实施流程第二十条 年度招标计划的编制与月度工作计划落实书项目公司招标工作组在每年12月10日前提供下一年度招标工作计划给招标机构招标机构在12月15日前汇总和分类，编制招标机构年度招标计划报招标领导组审定批准。招标计划审批后，招标机构将责任书分解到各集团公司各部门、各项目公司等。技术组、商务组根据年度招标计划的下月任务和当月工作会补充内容，编制下一月度工作计划（每月30日前）。根据各项目公司月度工作会的责任书，补充调整当月工作计划。各项目公司根据计划外招标项目立项，向招标领导组（工作组）签发招标委托书。（包括该项目的完整招标方案和所有资料）根据每月计划内、计划外招标项目完成情况，对员工进行总结、考核并编制当月工作计划落实书（每月30日前）。第二十一条 招标项目实施流程：招标领导组或工作组：截标技术组：进行技术标开标、评标 必要时进行技术标答辩和进一步考察招标机构：组织最后一次公开开标招标机构：将招标结果审批记录和中标通知书报上级主管领导审批招标机构：向投标单位发出中标、未中标通知。发布招标结果给相关部门招标机构：组织经济标首次开标；根据报价确定最高限价 A）招标领导组：评标后宣布评标结果B）招标机构：评标后初定评标结果招标机构：修改标书、发出招标邀请向参加的投标单位发标（招标文件与合同范本），财务部收取投标保证金技术组：组织投标答疑会，解答投标单位提出的问题，编写答疑记要或设计变更通知（12个工作日完成）招标机构编写招标文件、修改合同和进行投标单位资质预审投标单位：编制投标书技术职能部门负责对投标单位进行考察最高限价编制部门向招标机构提供报价清单、最高限价或标底技术组与公司各部门、各项目公司均可向招标领导组推荐投标单位招标文件、合同会审；投标队伍审查表会审集团技术组或项目公司技术组负责在招标项目工作开始前三天向招标领导组或招标工作组提供完整的招标技术方案、施工图纸、主材样板、招标材料（或设备）清单、合理工程工期、投标预备单位、技术负责人等招标机构进行招标立项、成立评委会，项编制标底招标机构：对招标资料进行初审，资料不齐全者退回技术组 招标资料不齐全，技术部门重新完善招标方案招标资料齐全招标工作开始当日 当日 1个工作日 37个工作日完成/项目完成由预算部经办人编制标底，负责人确认后报招标领导组1个工作日完成投标书送达 出据考察结论投标书送达 出具考察结论发标至截标需37个工作日技术标不合格经济标不予单项招标技术标少于三家合格 （根据项目要求可取消也可增加次数）集中招标少于六家合格 1个工作日完成1个工作日完成备注：对于技术成熟，评标人对投标单位有充分了解，总金额30万以下的项目采用（A）的方式定标。第二节 技术组与评标委员会工作流程第二十二条 技术组与评标委员会的组建流程如下：集团、项目公司各专业技术人员技术组（10人）汇总选择 技术主任审定 技术标评标委员会（5人）招标开始前 抽签选择推举 抽签选择评标召集人（1人）投标单位资质审查技术标评标招标答疑投标单位考 察样板评定样板封存组织 召集第二十三条集中招标技术方案编制审查流程：组织整理或编制招标技术方案技术组或专业部门不合格 退回修改工程管理部总监初审 不合格 退回修改合格 技术组会审 合格技术主任审 定交商务组开始招标第二十四条 集中招标集中投标单位考察组织流程：根据招标计划或商务组通知，下达考察任务工程管理部总监根据考察任务确定考察方式，联系投标单位，安排考察行程计划评标委员会评标召集人考察前，讨论确定考察重点与注意事项评标委员会成员到达考察地点，索要核实有关资料证书评标委员会成员实地考察了解生产设备规模、管理运行情况评标委员会成员考察结束，总结讨论考察结论，写考察报告评标委员会成员工程管理部总监审批与考察对象交流讨论，解答疑问评标委员会成员第二十五条 集中招标技术标开标评标流程： 根据招标进展，下达开标通知工程管理部总监召集评标委员会成员参加评标评标委员会评标召集人研读招标文件、技术方案，讨论评标要点与评分标准评标委员会查验开启技术标书技术组研读标书，分别进行分项打分评标委员会分别填写品牌与售后服务调整系数评标委员会汇总平均各评标人的评分，填写评标结果审批表评标召集人工程管理部总监审批确认1天技术主任审定技术主任审定1天第二十六条 单项招标项目技术方案编制（由各项目公司技术组根据招标计划组织编制）项目对应技术组组织会审项目公司工程副总审定投标队伍资质审查（由招标工作组技术组收集队伍并编制此表）投标队伍考察（由招标工作组技术组组织）项目对应技术组参加考察并出具考察情况汇总表项目公司总经理审定技术标评定（由招标工作组技术组组织）招标立项（由招标领导组在招标计划中立项）中标单位样板的确认与封存项目对应技术组组织会审项目公司总经理审定项目对应技术组对技术标进行评定项目公司工程、研展副总审定项目对应技术组对样板进行确认并贴上标签样板一套送样板陈列室封存，一套由项目公司保存必要时报集团审批第四章 招标前期的准备工作第一节 招标计划的编制与招标立项第二十七条 年度招标计划的 1、 集团各项目公司各部门在上一年的12月5日前向项目公司提供第二年生产经营活动中生产进度计划与完成计划需配合进行的招标工作计划。2、 各项目公司招标工作组将各部门提供的第二年招标工作计划汇总、整理、总经理审批后，在上一年12月10日前提供给成本管理部。3、 成本管理部将在12月15日前汇总各项目公司的招标计划，根据项目特性分类后在12月20日前编制招标机构年度招标计划报集团招标领导组审批。4、 招标领导组审批后，招标机构将分解责任书到各部门、各项目公司。5、 为了集中资源优势，最大限度降低成本，成本管理部编制招标计划的原则必须首先考虑各项目公司、各项目、各楼盘是否能采取集中招标的形式进行。在保证最近项目工期的前提下，所有一样项目均采取集中招标的形式进行招标，特定项目在操作上不可能进行集中招标的才能进行单项招标。6、 工程管理部必须根据年度招标计划安排，完成各项目招标设计方案或设计施工图的编制与审定工作。第二十八条 月度招标工作计划的 1、集团技术组或项目公司工作组根据年度招标计划的下月任务与各所在项目公司每月生产情况补充调整下月工作计划，编制下一月度工作计划（每月30日前）。2、集团技术组、项目公司工作组必须按照月度工作计划合理安排工作，根据各项工作的控制点掌握工作落实情况，确保各项工作的顺利实施和有计划地高效完成。3、技术组必须在各项招标工作开始前三天完成招标设计方案或设计施工图的编制与审定工作。为保证招标工作的即时开展，根据项目的不同，技术组必须提供的资料有：招标技术方案、施工图纸、主材样板、招标材料（或设备）清单、合理工程工期、投标预备单位等。第二十九条 计划招标、计划外招标：1、年度招标计划与月度工作计划上的招标项目属计划招标。2、凡月度工作计划没有的，但根据项目具体要求必须即刻实施招标的项目为计划外招标。3、计划外招标项目由各项目公司根据项目实施时间（工程开工前或排产前3060天）报项目公司总经理审批，审批后报集团成本管理部立项。技术组必须在10个工作日完成该项目招标设计方案的设计和会审，由集团招标领导组审批后签发。4、为保证工程质量，各项目公司应充分考虑各专业项目的合理工期与大型（进口）设备的合理排产周期，严密关注生产进度和招标计划，根据生产需要对计划外项目尽早立项。第三十条 月度工作计划落实书的总结：集团公司招标领导组、项目公司招标工作组在每月30日前必须根据每月计划、计划外招标项目完成情况，编制月度工作计划落实书（总结），报运营中心。第二节 招标类别的划分第三十一条 招标类别的划分：招标领导组将各项目公司招标计划汇总后组织技术组人员对招标计划进行分类（全国集中招标、单项招标）和编制年度招标计划。运营中心分类的原则必须首先考虑各项目公司、各项目、各楼盘是否能采取集中招标的形式进行。第三十二条 全国围集中招标：电梯、空调机组、冷水机组、发电机组、家用电器、洁具、木地板与其他适合全国围集中招标的项目。全国集中招标项目由招标领导组组织完成。第三十三条 项目公司围单项招标：1、 特殊工程：大型土方平衡工程、桩基工程、景观绿化工程（含景观建筑、雕塑）、会所装修、会所家具制安、会所灯饰制安、各项市政工程； 2、 各类材料和设备采购安装：住户（小区、车库）门禁系统、小区安保系统、外电设备、游泳池设备、冷却塔设备、康体设施、儿童游戏设施、各项分户计量系统、大型燃气设备、大功率水泵（风机）设备； 3、 其他：地质勘察工程、施工图总设计承包单位、总承包施工单位、监理公司、白蚁防治工程、厨房制安工程、外电施工工程、发电机环保工程、交通划线工程、油烟污水处理；4、 甲定材料、设备和分部工程：装饰材料、铝合金门窗制安、幕墙制安、园林灯具、防火门、防火卷帘、金属制品、消防工程、弱电工程；5、 除上述工程以外的其它工程，原则上由总承包施工单位完成，若项目公司经考察现总承包单位无能力保质按期完成，需甲方独立分包，必须报集团运营中心工程管理部审批；6、 甲定材料、设备和工程，参照招标程序与总承包商共同选定，由总承包商签订分包合同，必须时签订“三方合同”。7、 施工图设计，原则上当地招标选择总设计单位，所有专业设计，必须由总设计单位进行设计协调，以总设计单位的图签出图，禁止拆分设计。第三节 招标设计方案的编制和审定，第三十四条 原则上，招标项目应有完整、适用的招标技术方案，技术含量低无需技术方案的项目，须由技术组出具书面说明，报工程管理部总监（项目公司副总）确认； 第三十五条 集中招标技术方案由技术组组织编制，经相关专业人员会审，报技术主任审定后方可用于招标；第三十六条 单项招标技术方案由相关技术部门编制，经相关专业人员会审（估价200万元以上报集团工程管理部审定）后方可用于招标；第三十七条 编制技术方案应根据招标计划，满足生产需要；技术方案应科学、合理、经济、适用，容应包括资质要求、技术要求、报价方案、完整的图纸资料等；第三十八条 编制招标技术方案不得以任何不合理的条件限制或者排斥潜在投标人；第三十九条 技术方案应在招标工作开始前三天通过会审。第四十条 各项目公司、各部门、各专业技术人员必须根据招标项目对应专业，协助集团技术组完成集团集中招标设计方案的编制和审查工作，其专业分工如下：1、 设计类、园林绿化、园林建筑、园林雕塑、园林灯饰与其他园林设施、儿童游乐器材、室外装修材料（影响外观的）、家具、家电等项目，由研发中心（项目研展部）编制招标方案。2、 水电材料（质量影响大的）、机电设备的采购安装、单项工程等，由集团运营中心（项目工程部）制定招标方案。第四节 议标项目立项审批程序第四十一条 议标项目：总金额在10万元以上的项目，由于特殊原因不能按照招标程序进行招标，只能采用议标形式确定承包单位的为议标项目。第四十二条 议标项目审批程序：1、由项目公司运营部确认不能按正常程序进行的招标，须报项目公司总经理审批，审批确认后，项目公司总经理应在审批表上注明“特殊”和签名确认。2、由项目公司在项目审批表上写明特殊情况与其原因报运营中心确认，报集团总裁审批。第四十三条 特殊议标项目审计：由于特殊议标项目对招标结果与工程质量的保证均有较大的影响，因此，招标领导组会同监视会应每半年一次对特殊议标项目产生的原因进行抽审，如属项目公司部门工作偏差造成的延误或有意规避招标，应对责任人进行相应处罚。第五节 议标操作程序与结果审批权限第四十四条 经审批确定的议标项目，30万元（含30万元）以的议标由项目公司运营部组织，议标结果的终审为项目公司总经理。第四十五条30万元以上由项目公司总经理组织议标，参加人员为：项目公司副总、项目运营部负责人、项目经办人。第四十六条 30万元以上议标项目的议标结果，需报集团运营中心按相应程序与权限审批。第四十七条 参加特殊议标项目的议标单位原则上不得少于二家（含二家）。第五章 招标程序第一节 招 标第四十八条 招标项目的实施：招标机构在收到技术部门完整的招标设计方案和该项目所需资料后即刻安排进行招标工作。第四十九条 编制招标文件：1、 招标机构根据招标设计方案与其他招标技术要求、工期要求等资料编制招标文件。招标文件由招标说明书、投标报价清单、报价说明书、材料（设备）技术质量要求、设计方案（施工图纸）、合同本、材料样板等组成。2、 招标说明书的主要容：项目总说明：主要说明该招标项目的总体情况，列明发标、截标、开标、评标、定标时间与地点等。项目投标须知：细述招标要求，包括投标保证金、图纸资料费的收取、技术要求与质量要求、承包方式、结算办法、付款条件、工期要求与对投标单位的资质、合格条件要求等。投标文件编制和递交要求：投标文件根据容不同分三部分分别密封。第一部分投标人对招标文件与合同本的回应（简称投标回应）；第二部分投标人对招标人技术条件的回应设备材料型号、配置、品牌、产地、技术性能、技术方案、检测报告、投标样板等、营业执照、企业简介、资质等级、生产技术力量、业绩、质量保证措施和服务承诺等（简称技术标）；第三部分投标报价清单或投标报价书（简称经济标）。所有投标书的容与封面均应加盖投标人的公章与印签。3、 招标说明书与合同的标准本的使用：招标领导组或工作组在编制招标说明书与合同本时必须首先考虑选择集团公司适合本项目的标准本根据项目具体要求进行修改。修改部份应作注明并进行会审。4、 招标文件之合同本为无标的合同。如是集中招标项目应分总合同本和分合同本。第五十条 最高限价的 原则上，所有招标项目在实施时必须编制最高限价。建材采购招标最高限价由招标商务组负责编制；设备采购招标最高限价由招标机构自行编制；工程类招标最高限价由各项目公司运营部负责编制。1、建材年度采购招标最高限价由招标商务组负责编制，其原则为：A有历史报价的，以去年合同价下浮2%5%作为最高限价；B无历史报价的，首先进行市场调查，以市场价下浮5%10%作为最高限价进行招标。招标数量为总承包该年度所有楼盘在建面积所需材料用量，数量由运营部提供。2、设备采购招标由招标领导组（或招标工作组）提供，其原则为：A有历史报价的，以去年合同价下浮2%5%作为最高限价；B 无历史报价的，首先进行市场调查，以市场价下浮5%10%作为最高限价进行招标；C 由于设备特殊原因无法进行市场调查的，则需进行第一次经济标密封开标，以此次开标报价各投标单位的最低报价在调整后作为最高限价进行招标。招标设备数量由集团技术组提供。3、工程类招标清单由各项目公司运营部负责编制、工程部审核，并负责提供能满足招标项目的预算数量、主材报价清单等。第五十一条 投标单位资质审查1、 招募投标队伍：招标工作开始前，招标机构应向公司部相关部门与向社会公开征集投标单位；凡参与投标的单位必须经过严格的资格审查。2、 资格审查 ：资格审查是指在招标工作开始之前或初期，由招标机构组织，有关技术部门与主管领导参加，对申请或被邀请参加投标的潜在投标人进行资质条件、业绩、信誉、技术、资金等多方面的情况进行资格审查。只有在资格审查中被认为合格的潜在投标人，才可以参加投标。3、 资格审查必须审查的资料包括：法人代表证明书、法人代表委托书、工商营业执照复印件、税务登记证复印件、必需的经营资质证书复印件、投标产品的检测报告以与能够证明投标单位生产检测能力、管理能力、经营状况、以往业绩等的有关资料；4、 资质审查人员应对照招标要求，结合项目特点，通过多种途径，认真调查了解投标单位情况，严格审查有关资质文件，审查原则如下：投标单位提供的所有资料必须是真实的，如有任何弄虚作假行为，即刻取消投标资格；法人代表委托书必须有法人代表签名，且盖有企业公章；工商营业执照、经营资质证书等必须是在有效期且经过年审；有关检测报告等必须是有效的权威部门提供的；注册资金、产品质量等级、生产检测能力、管理水平、以往业绩等必须满足项目招标要求；设备、材料招标原则上只接受生产厂或全国总代理商参加投标；不接受任何个人或工班挂靠他人企业参与工程投标；凡有偷漏税、偷工减料、以次充好以与恶意欺诈等不良纪录的单位不得参与投标；在以往投标过程中有串标、中标后悔约等不良纪录的单位不得参与投标；曾与我司合作过的单位，如有发生严重质量事故、验收不合格、长期延误工期、无故停工、售后服务差等不良纪录的单位不得参与投标；曾与我司发生过法律诉讼的单位不得参与投标，其当事人不得以另外单位的名义参加投标；曾参与投标但以往资质审查不合格、实地考察不合格的应特别严格审查；新合作单位在第一项中标项目完成且经验收合格以前，不得参与同类产品或工程的投标；5. 参与资质审查人员必须公正、公平，不得对任何投标人实行歧视性待遇。6. 投标单位资质审查结果必须经技术主任（项目公司总经理）审定方有效。第五十二条 招标文件、投标单位资质审查表会审：招标文件（含合同本）、投标单位资质审查表经招标机构负责人确认后报相关部门会审。第二节 发 标第五十三条 招标机构在招标文件、投标单位资质审查表经过相关领导会审后，即可进行修改打印和组织发标工作。第五十四条 在发放标书时需按规定向投标单位投标保证金和图纸资料费，其收费原则为：1.投标保证金的收取：总金额壹佰万元以下的招标项目按壹万元收取；总金额壹佰万元至伍佰万元的招标项目按叁万元收取；总金额伍佰万元以上的招标项目按伍万元收取；特殊项目不能收取投标保证金的则可减少或免于收取投标保证金（特殊项目由招标领导组或招标工作组负责人确定）。2.投标保证金的退还：招标工作结束后，未中标单位可即刻全额退还，中标单位在签订合同后或第一次供货后全额退还。只有严重违反招标程序和纪律，与中标后悔约的单位将没收其投标保证金。3.图纸资料费的收取：每个招标项目收取100元资料费，凡有施工蓝图或大于A3纸的图纸资料的将向投标人收取图纸资料费：5以下（含5）图纸收取100元；10以下（含10）图纸收取200元；20以下（含20）图纸收取500元；50以下（含50）图纸收取1000元；50以上图纸收取12001500元；特殊项目不能收取图纸资料费的则可减少或免于收取图纸资料费（特殊项目由招标领导组或招标工作组负责人确定）。4.图纸资料费由项目所在地的项目公司财务部收取，作为资料消耗费，不用退还投标人。招标领导组或工作组发放标书时晒图与复印图纸所发生的费用由财务部经理审批后均在此项费用中报销。财务部不得将图纸资料费改为它用。 第五十五条 招标答疑会：1、 原则上所有项目均应召开投标答疑会；2、 招标答疑会由成本管理部（运营部）组织，通知所有投标人参加，相关专业技术人员和商务人员进行答疑；3、 所有投标单位都应参加招标答疑，否则，因未参加答疑造成对招标不知情影响投标，责任自负；4、 招标答疑会上所有投标单位的提问与答疑人员的答复均应向所有投标单位公开；5、 答疑纪要在答疑会当天或第二天由技术组人员编制，答疑纪要应与时发送给所有招标文件收受人，答疑纪要为招标文件的组成部分。第五十六条 投标队伍考察：1.标书发放后，技术组应尽快组织对投标单位进行考察，安排考察应遵循以下原则：投标单位在8家以下（含8家）的，应对所有单位进行考察；投标单位在8家以上的，应通过一论技术评审，筛选至8家再进行考察；技术部门认可的国际国著名品牌可免于考察；与我司（含项目公司）合作过且无不良记录并满足本次招标条件的投标单位可免于考察；对于与招标地与集团属下公司均距离较远（600公里以上）投标单位，或有其他困难不能在规定时间安排考察的，可先进行经济标评标，如价格最低，再进行重点考察。2.招标考察由评标召集人组织，评标委员会全体成员参加；3组织考察时应认真分析招标项目特点，选择确定考察重点和最恰当的方式和途径（如网络查询、明查暗访、侧面了解等）；4考察容为：投标单位的生产厂技术力量、生产实力、经营状况、财务状况、证件原件、工程业绩等；5招标考察应精心组织，周密安排，直接面对投标单位的考察应注意社交礼节，不得损害公司形象；6招标考察应有考察报告（考察不合格或未安排考察的单位，要详细说明原因），并填写考察结果审批表，经技术主任（项目总经理）批准方有效；7考察时发现资格审查资料弄虚作假的，考察不能合格；8考察费用原则上由招标机构承担。第三节 截 标第五十七条 所有投标人均应在截标时间前投标。原则上，超过截标时间送达的标书为废标。第五十八条 标书通常由“投标回应”、“技术标”、“经济标”三部份组成，一些项目还要加上投标样板。为区别，所有投标人应在标书上贴上标签，注明标书容、投标单位、参投项目、样板编号等。第五十九条 为加强招标的严肃性，招标领导组或工作组采取的是密封投标方式，所有投标人的标书均应密封并在封口上加盖密封章。第四节 开标、评标第六十条 标书之一“投标回应”的开标、评标：1、截标后，招标领导组或工作组可自行组织“回应”标的开标。2、开标后，招标领导组或工作组项目经办人将根据各投标人对招标说明书与合同本的回应进行初步分析，并与有关部门协商，如属技术问题与技术组沟通，属财务问题与财务部沟通，属法律条款问题与法务部（法律顾问）沟通，掌握我方能够接受的条件的限度，并作好记录。3、可提前将我方决不接受的条件告知投标方，以争取投标方的让步。4、掌握除报价外招标人与投标人的各项条件，并根据投标人的付款要求，确定付款调整系数，也为公开开标后与时签订合同作充分准备。第六十一条 标书之二“技术标”的开标、评标：1. 技术标开标、评标由技术组组织，评标委员会成员参加；2. 开标前，评标召集人应组织所有成员认真研读招标技术方案、考察报告与评分表，了解清楚招标项目的技术要点，讨论确定评标要点，统一评标标准；如因招标项目的特殊性需对标准评分表进行调整，须统一意见并签名确认；3. 由技术组人员验证标书的有效性并开启标书；4. 评标人员应认真研读各投标单位的技术标书，对照招标要求和评分表，客观公正地进行评分，必须对评分表中的每一个分项进行评分；5. 评标过程中如发现两份标书雷同或有证据证明为串标的，两份标书均应判为废标；6. 评标过程中如发现投标资料有弄虚作假行为的，标书应判为废标；7. 凡有判定废标的，应经评标委员会集体同意，且应提出明确证据；8. 评标人员应对各自的评分结果签名确认，如有评分低于60分的单位，应简要说明不合格的原因；9. 评标人员各自评分的平均分为最终评分（偏离平均分超过25%的个人评分为无效评分，应调整或剔除后重新计算平均分，最多重算一次）。10. 同一评标人员，连续三次评分被判无效的，将被取消评标资格。11. 技术标评标完毕后，评标人员还应参照技术标评分程序，根椐投标单位的技术、品牌与售后服务差异，分别评定经济标开标的价格调整系数。评标人员各自评出的有效数值的平均值，为最终的调整系数。12. 根据技术标评标结果（含价格调整系数）填写技术标评标结果审批表，经全体评标人员签名确认后报技术主任审批；13. 技术标不合格单位的经济标将不予开标；14. 技术标评标的容为：投标人资质情况；投标人考察实况；投标人技术标标书；投标人样板评定。15.技术标（包括样板）开标、评标程序：首先由技术组进行技术标的开标和评标，评标采取记名评分办法进行，各评标人员根据各投标单位的技术标书、实地考察报告、现场答疑情况、过往业绩与材料样板等公平、公正地进行评分，并给出优良、合格、不合格等结论，以最后统计的平均分为准（60分以下不合格，60分85分为合格，85分以上为优良）。为确保工程质量，技术标被评为不合格的不得进入下一步经济标的参评程序，其所投的经济标不能启封。评标人对评定技术标为不合格的单位或技术方案应有具体书面意见，并上报技术主任（项目公司副总）。技术组在进行技术标评定时，要详细了解该项目投标单位的行业排名等级、产品等级、技术等级等有关技术参数和在经济标的调整比例系数，以确保经济标公开开标时的公平与合理性。技术组在进行技术标评定时如认为技术标资料有限需要投标人到场进行投标技术答疑或还需到生产厂址与工程业绩进行考察时，则在技术标开标后的第二天进行。考察完成后可对技术标评标进行修正和补充。第六十二条 标书之三“经济标”的开标、评标：1.无最高限价的招标项目可进行两次以上经济标开标。首次经济标的开标采取密封开标的形式进行，由招标领导组或工作组组织，其目的是对投标单位的价格进行摸底，确定本项目投资额，并结合信息价格确定下轮经济标公开开标的最高限价。2.最后一次经济标开标原则上采取公开开标的方式。3.公开开标程序为：招标人拟定最高限价由投标人进行最后一次报价（最后一次报价可提前通知投标人进行，也可在公开开标当时现场进行）。在公开开标前，招标人将当场宣布本次招标的评标原则。所有投标单位的最后报价在统一时间公开，后所有投标单位不得对总价作任何调整。对于报价有明显错误和不满足招标文件要求的标书，招标人将当场宣布为废标。标书后，招标人可根据项目特点选择公开宣读和不宣读标书。招标人将组织评标人员按开标前确定的评标原则进行评标。重大项目的全国集中招标评标人员由招标主管副总裁、技术组负责人、财务人员、法务部（法律顾问）顾问、招标领导组负责人和工作人员组成。技术组负责确定各投标单位的技术调整系数；财务人员负责确定各投标单位付款方式不同的调整系数；招标领导组工作人员根据不同系统调整各投标单位的最后对比总价。原则上，调整后的总价最低者中标。招标人的评标过程招标人保留不向投标人公布的权利。评标结束后，招标人将当场宣布评标结果和中标单位。对中标人投标报价有疑义的其他投标人可查阅其标书。第六十三条 对一些技术含量不高、产品规格清楚、投标单位较多且档次相差不大的设备、材料（如混凝土砖，等）与工程类项目（如场地平整，等）可采用公开竞投方式竞标，竞投人缴纳一定数额的竞投保证金，以最低报价中标，当场签订合同。竞标必须有竞投限价，竞投人的最低应价未低于竞投限价时，该应价不发生效力，项目流标。第五节 定 标第六十四条 定标原则：所有招标项目以公开开标的评标按已经集团运营中心批准的评标原则确定中标单位，中标单位的投标报价原则上不能超过最高限价；超过最高限价的项目，必须报商务主任审批后才能确定中标单位。定标审批规定：1、 所有招标项目评标结束应编写招标结果审批记录；2、 招标结果审批记录经相关主管领导审批才能发布招标结果：全国集中招标：所有集中招标总金额在100 万元以（含100万元）的，招标结果由招标领导组商务主任审批；所有集中招标总金额在100 万元以上的，招标结果经招标领导组主任确认后，报总裁审批。项目公司单项招标：单项招标项目总金额在30万元以（含30万元）的，招标结果经项目公司招标工作组负责人确认后，报项目公司总经理审批。 单项招标总金额在30100万元间（含100万元）的所有项目，招标结果由项目公司总经理确认后，报集团招标领导组商务主任审批。 单项招标总金额在100万元以上的，招标结果经招标领导组商务主任确认后，报总裁审批。中标价格超过最近一期价格信息一样材料价格以上的规定如下：总价 100万元以（含100万元）的，招标结果分析报告与审批记录，由集团成本管理部总监确认，报招标领导组商务主任批准后，报集团副总裁审定。总价 100 万元以上的，招标结果分析报告与审批记录由集团成本管理部总监确认， 报招标领导组执行主任批准后，报总裁审定。 项目公司招标工作组的所有招标结果，必须在审批后三天报招标领导组备案。（盖章确认件与电子）第六十五条 招标结果复议1、 所有项目在公开开标后，原则上不能改变中标结果。2、 特殊情况需改变中标结果的要进行复议，复议项目需经招标领导组商务主任审批。3、 复议条件 中标单位不能按中标价履约的；确定中标单位后，有投标单位书面（应在其认可合同条件、技术要求、付款方式的前提下）提出价格可在中标价基础上下浮 5% 或总金额50万元（含50万元）以上的；招标结果终审未通过的。第六章 招标项目样品的验收、封存与管理第六十六条 样品验收1、 招标项目的样品分为两大类。一类是招标用的样品，一类是中标单位的中标样品。2、 第一类样品是使用单位确认的招标标准样品。由使用单位对需招标的材料样品进行确认，并贴上标签送招标领导组（工作组）进行招标，以此作为投标报价和投标样品评定依据。标签上应注明材料名称、规格、型号、工程名称、确认单位名称等。招标中，投标单位在投标时应严格按照样品要求进行报价和提供本厂产品样品。招标工作结束后，该样品由使用单位收回或送样品存列室封存。3、 第二类样品由投标单位在投标时送达或由中标单位在招标结束后送来。对第一种情况，招标领导组（工作组）在组织技术标评定时对样品进行评定，其评定结果将作为技术标指标之一。合格样品必须贴上标签，标签上应注明材料名称、规格、型号、工程名称、评定人员单位与参加人员签名。原则上样品合格的单位才能参加经济标的开标。招标工作结束后，招标领导组（工作组）立刻通知中标单位再提供合格样品一式多套（具体数量视项目需要而定），比较合格后对所有样品进行封存，除使用单位各保存一套外，其中一套招标领导组（工作组）与使用单位一起将样品送到列室，列室的管理员应对样品进行登记和办理手续。4、 招标时无提供样品，招标工作结束后，只有中标单位送样品进行确认的为第二种情况。招标领导组（工作组）在收到中标单位提供的样品后，在一个工作日，书面通知研发中心、运营中心（项目公司）和使用单位派人对样品进行验收；研发中心、运营中心（项目公司）和使用单位必须在接到通知后一个工作日，会同中标单位按照招标文件要求标准对样品进行逐项检测，并填写一式多份的招标样品验收确定单（见附表1），然后送交运营中心总经理（项目总经理）审批；经批准的验收确定单，招标领导组（工作组）、存列室管理员、使用单位各一份。5、 招标领导组（工作组）在收到样品验收单一天对验收结果进行处理。对验收合格的样品进行备案。不合格的样品通知中标单位限期领回，并要求其根据我公司验收意见进行整改，限期提供新的样品。对不能提供合格样品的单位，招标领导组（工作组）将取消其中标资格，按照招标管理制度重新确定中标单位。样品验收合格后，此种样品的数量、封存与管理与第一种情况一样。6、 以上工作均由集团运营中心成本管理部（项目公司运营部）组织，根据使用样品的缓急情况限时完成。第七章 合同的签订与实施第六十七条 合同的草拟与会审1、 招标合同的草拟在编制标书时进行，招标合同的会审在发标前进行，此时合同为无标底合同。合同会审流程按集团合同管理办法执行。2、 合同会审完后由招标领导组成本管理部（项目运营部）修改。成本管理部（项目运营部）发标时将合同作为招标文件的附件发给投标单位。3、 投标单位回标时必须对合同条款进行回应，否则视同认可。为保证工程质量，集中招标总合同必须增加以下条款：合同履行过程中，如乙方的产品（工程）质量和售后服务质量不能满足甲方要求，甲方有权终止合同，并另行选择合作单位，由此而增加的工程造价由乙方承担。甲方因市场需要，更换产品的规格型号，甲方有权终止执行旧产品的合同，但在进行新产品的承包招标时在同等条件下，可优先考虑乙方。合同履行过程中，甲方通过市场调查，获悉与合同一样的产品市场价格已下降，乙方必须按“遇升不升，遇降则降”的原则下浮，否则，甲方有权终止合同，另选合作单位。第六十八条 合同的修改拟定1、 投标单位在投标标书中对合同的回应将作为评标条件之一。2、 开标时，招标人与投标人必须对合同中有争议的条款进行议定，中标单位一经确定，合同即刻可根据双方议定的容修改拟定。3、 招标工作结束后，招标领导组（工作组）将招标结果审批记录与修改拟定和已按中标价填充了标的的合同一起报领导审批。第六十九条 合同的签订1、 招标结果审批记录与修改拟定的合同经领导审批后，即刻可以发放中标通知书和与中标单位签订合同。2、 集中招标项目： 由招标领导组根据招标结果与中标单位进行总合同的洽谈和办理会审，项目公司根据生产进度，在保证满足设备生产与工程工期的前提下，如电梯、柴油发电机组、冷却塔等大型设备在设备安装就位五个月之前，向成本管理部提出供需申请，提供该项目技术参数（或施工方案）、采购数量和交货期（施工工期），运营中心工程管理部进行技术参数确认。项目公司根据总合同和分项合同本（分合同必须使用分合同本）拟定和办理分合同会审，落实分合同签订，并组织实施设备进场、安装、验收与付款等事项。3、 单项招标项目：由项目运营部根据招标结果与中标单位进行合同的洽谈和办理会审。第七十条 合同的签约单位与签约人与合同的履行跟踪按照合同管理制度执行。第七十一条 招标领导组原则上每半年一次（6月、12月）编制“单位合同履行情况调查表”收集和了解到各中标单位的合同履行情况，并根据了解出具报告。凡服务质量与工程质量差的中标单位将取消其以后参加投标的资格。第七十二条 各项目公司有义务向招标领导组提供各中标单位合同履行情况，对服务质量与工程质量差的中标单位必须提供书面意见。第八章 变更中标单位第七十三条 变更中标单位的前提：1.当原集中招标中标单位的供货或施工能力达不到我司的要求（即供货量或施工能力不满足几个楼盘同时开工的要求）。2.当原中标单位的产品质量、服务质量下降，满足不了我司的要求。3.当原中标单位的同类产品市场价格已下降，中标单位不按“遇升不升，遇降则降”的原则下浮，我司有权终止合同，另选合作单位。第七十四条 变更中标单位的程序:1.在合同履行遇到上一条的第一、二种情况时，由项目公司根据实际情况向运营中心提出书面意见，由相关部门核准后报主管领导审批，审批确认后书面通知成本管理部（项目运营部）进行变更中标单位。2.成本管理部（项目运营部）接到有关技术部门要求变更中标单位的通知后，马上组织进行变更中标单位的工作。对于上一条的第一种原因，成本管理部与中标单位协商，将中标单位不能承担的部分项目，选择原招标的第二位按中标价承接该部分工程，如第二位不能接受中标价，可选择包括第二位在的三家以上单位，视工期情况进行紧急议标或重新招标，议标与招标程序与其他招标项目一样。对于上一条的第二种原因，成本管理部（项目运营部）将通知原中标单位终止合同，并书面通知法务部（法律顾问）解决有关中止合同后所产生的法律事项，同时成本管理部（项目运营部）安排包括第二位在的三家以上单位，视工期情况进行紧急议标或重新招标，议标与招标程序与其他招标项目一样。对于上一条的第三种原因，成本管理部（项目运营部）将选择包括中标单位和上次投标的第二位在的三家以上单位，视工期情况进行紧急议标或重新招标，议标与招标程序与其他招标项目一样。第七十五条 在各集中招标总合同的履行过程中，如中标单位因产品或工程质量下降不能满足要求、分项合同总价在5万元以下的项目，由项目公司根据实际情况向运营中心提出书面意见，由集团招标领导组商务主任审批，招标领导组备案后， 项目公司可以选择其他单位承担该项目（但承包单价必须在中标价以下），并在确定单位后五天报招标领导组备案。第七十六条 各种情况，更换中标单位前，原则上必须与对方确认违反合同的事实并签订补充协议，终止合同。如情况紧急，项目公司应掌握和提供对方违约的证据，有依有据，方可降低合同风险。第九章 招标、评标纪律第七十七条 招标机构的工作目标是，以“少花钱，多办事、办好事”为宗旨，在保证质量的前提下，在公平公正、合理竞争的原则下，为了提高经济效益，降低成本，实现公司的成本控制管理目标，而精心选择优秀的施工合作单位与材料、设备供应商。第七十八条 招标机构工作人员应本着实事、客观公正、严谨的工作态度，做到招标工作标准化、规化，不断提高招投标工作效率。第七十九条 开标会议必须在评标成员全体人员参加下进行，如有特殊情况不能到会的，须事先征得招标领导组同意，并指派所在部门的人员代为参加，由其代为行使权利。第八十条 评标成员应当客观、公正地履行职务，遵守职业道德，对所提出的