001管理咨询师精炼讲义

001 管理咨询师精炼讲义第一章 治理咨询概述1.1 治理咨询的作用： 1预防作用 2纠错作用 3改善作用 4创 新作用1.2 治理咨询的特点： 1科学性 2创新性 3有效性 4独立性 5合 作性 6.长期性1.3咨询始于 19世纪 90年代英国建筑家约翰 ? 斯梅顿组织的“土木工 程协会”的工程技术咨询。有组织的企业治理咨询起源于自由经济时代的 美国。1.4 治理咨询的差不多程序：业务洽谈时期、诊断时期、改善方案设计 时期、实施指导时期。（一）业务洽谈时期内容： 1与客户初步接洽。 2预备调查。 3撰写 项目建议书。 4提交及展现项目建议书。 5商务洽谈 （包括组建项目组和 制定咨询工作打算 ）。6任务：签订治理咨询协议 （合同 ）。（二）诊断时期内容： 1进驻客户企业前的预备。 2召开项目启动会。 3开展综合调查分析，明确存在的咨询题及其后果。 4开展专题调查分 析，明确产生咨询题的缘故。 5提出解决咨询题的思路和框架。 6撰写 诊断报告。 7讲解和提交诊断报告。（三）改善方案设计时期内容： 1改善方案的形成。 2改善方案的研讨 和修订。 3改善方案的提交与汇报。（四）实施指导时期内容： 1关心客户制定实施打算。 2对客户进行有 关培训。 3对实施中的重点部分进行辅导。 4解决实施中显现的咨询题， 并对方案进行修改与完善。 5对实施成效进行评估。1.5 预备调查中的注意事项 1咨询人员应具备较为全面的知识2咨询人员要验证客户对本企业的认识 3咨询人员要基于事实做判定4应妥善储存预备调查的资料1.6 项目建议书的要紧作用是： 1向客户展现咨询公司对其咨询题和 需求的把握程度。 2向客户讲明咨询公司将如何完成咨询任务。 3使客 户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。1.7 项目建议书编写的要求： 1深度合适 2具有针对性 3具有可 操作性 4具有体系性1.8投标文件一样包括：与咨询公司资质有关的文件，如营业执照、 财务咨询等专项咨询的资质等。与项目本身有关的文件，要紧是项目建 议书。与项目商务有关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。 与公司实力、体会有关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似 项目的体会等。与知识产权有关的文件，如知识产权归属的协定、保密 协定等。1.9 商务洽谈涉及的要紧方面包括： 治理咨询内容与细化的成果、 咨询 项目的周期、咨询项目组要紧人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费 用和付款方式、培训的内容以及客户关怀的其他内容。1.10 治理咨询的报价方法：1. 成本定价报价法 价格二刀（投入咨询人员单位价格X该咨询人职员 作总时刻 ） X（ 1 +差旅费比例 ）。 2企业增益报价法； 3咨询人职员作时 刻报价法1.11 诊断时期工作流程排列顺序 : 诊断预备 -调研分析 -诊断报告的拟 定-诊断结果汇报与确认1.12 项目启动会应当强调如下内容： 1咨询项目的内容、 目的与意义。 2，咨询项目的周期与整体工作打算。 3需要企业各部门、企业职员配合 的事项。 4内部调研时期的要紧工作。 5有关的专业培训，包括咨询的 差不多程序和做法。1.13 咨询项目的概念和特点： 咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特点： 1项目有特定的目的，它是按照客户的要求确立的咨询工作所期望达到的 境地；2项目是一次性的，有明确的开始日期和终止日期； 3项目是由一系列工作任务组合而成的， 包括接洽客户、 提交项目建议书、 签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查咨询卷、设计方案及实施 方案等。1.14 项目治理要实现的目标：质量目标，成本目标，时刻目标，范畴 目标。1.15 咨询项目治理的意义： 1是咨询公司治理的差不多环节。 2是 咨询组织效率的保证。 3是咨询质量的保证。1.16 项目打算编制应符合下列要求：1项目打算应具有现实性和有用性，尽量是打算细致、可操作，以利于指 导项目的具体实施。2项目打算应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行 适当的调整。3项目打算应体现一样性和特定性的结合，既能涵盖差不多的项目打算内 容（包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时刻进度、组织描述、 工作范畴、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等 ），又能按照特定 的项目需要制定不同的打算，做到量体裁衣。1.17 咨询项目财务治理的内容：第一，咨询项目要有合理的定价；其 次，要制定合理的费用预算；再次，要对项目实施进行严格的成本操纵； 最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏，1.18 成为治理咨询客户需要具备三个条件：一是有治理咨询的需求， 但自身缺乏能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与咨 询机构签订咨询服务合同或协议。1.19 阻碍客户选择治理咨询的因素： （一）宏观环境因素； （二）行业竞争 因素； （三 ）咨询机构因素； （四）客户因素1.20 中小企业提供治理咨询服务时可能会碰到以下几个咨询题： （一） “语言”或“沟通”咨询题； （二）所谓“治理提升”的误区； （三）与生命周 期特定时期相伴的咨询题； （四）进展的咨询题； （五 ）基础治理咨询题； （六） 咨询服务的提供方式1.21 大型企业提供咨询服务应注意的咨询题： (一)认识大企业的操纵 和运转方式； (二)认识权力结构对咨询的阻碍； (三)咨询建议或方案的高标 准； (四 )推行变革的困难。1.22 事业单位咨询时要注意几个咨询题： 1事业单位的目标； 2，事 业单位的文化； 3事业单位的外部制约条件； 4事业单位的治理咨询内 容。1.23 治理咨询人员的差不多素养： 1表达和沟通能力； 2分析和判 定能力； 3快速学习能力； 4创新工作能力； 5承担压力能力1.24 承担压力的能力要紧表现在以下几个方面： (1)要有坚决的责任心 和事业心； (2)要有坚强的克服困难的毅力； (3)要有充沛的精力。1.25 治理咨询人员的创新表现在以下几个方面： (1)应用于咨询的概念 创新； (2)咨询方法与工具的创新； (3)咨询方案的创新。1.26 我国治理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几点： 1严 格遵守国家有关法律、法规和政策。 2不同意力不胜任的咨询托付。 3体 现客户利益最大化。 4保持咨询工作的独立、客观、公平。 5保守客户 隐秘。 6既“授人以鱼”，又“授人以渔” 。7不做诋毁同行的事。第二章 战略咨询2.1 战略的内涵：1战略是一种规划 2是一种模式 3 是一个过程 4是 一种定位 5 是一种观念2.2 战略特点 :全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性2.3 战略咨询的要紧作用是： 1关心客户对内外部形势进行客观分析 和判定； 2关心客户解决关系全局的重大咨询题； 3关心客户有效实施 战略2.4 战略咨询的内容： 1. 企业需求分析：了解和分析企业信息、辨不 企业的真正需求、界定企业战略需求确定战略咨询课题； 2. 战略诊断，综 合诊断，发觉咨询题及缘故，为下一步提出战略咨询建议和解决方案提供 依据。 3. 战略综合分析 4. 战略方案制定：战略研究、战略假设、战略选 择和确定； 5.战略实施指导2.5 战略咨询进展： 1. 初创期，1926年美国麦肯锡； 2. 进展期，波特、 波士顿集团； 3. 变革增长期， 90 年代后。2.6 假设的概念 在战略咨询中，假设确实是咨询人员按照所把握的客 户信息和市场信息，对调查对象关于经营、治理、进展有关的咨询题，所 做的估量或判定。2.7 战略咨询假设的重要性： 1，战略假设是战略咨询的要紧前提； 2合 理有效的假设将提升战略咨询的质量和效率； 3战略假设水平体现咨询人 员的能力。2.8 战略咨询假设的特点： 1具有明确的目的性； 2是在一定的条件 下提出的； 3是一种估量； 4贯穿于整个战略咨询过程中； 5随项目进 展而难度增大，风险也持续加大； 6必须具有可验证性2.9 战略咨询假设的差不多方法1穷尽假设法 是咨询人员针对要确定或要解决的咨询题，按照自 己所把握的情形和体会，把咨询题的所有可能性或解决咨询题所有方案全 部作为假设提出来的一种方法。这种方法有两个差不多要求：一是每种假 设差不多上独立的；二是要穷尽所有的可能性，不得漏项。优点：全面摸 索咨询题 缺点：工作量大 在对新行业或新业务时比较适用 2树枝图假设法 是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延伸。 如果讲穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设法确实是纵向 的思维方式。优点：可关心人们系统地摸索咨询题，可专门大程度上提升 效率；缺点：要求咨询人员有丰富的咨询体会和专业技术3. 列表排除假设法 也可称路线图法，确实是把所有需要确定的咨 询题和需要解决的咨询题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽假设法和 树枝图假设法。优点：排除了无关因素干扰，减少了工作量，可大提升效 率；缺点：要求充分发挥团队精神2.10 资料收集的方法要紧有： 1向客户提供资料清单。 2利用互联 网络查询收集资料。 3查询国家行业出版物，如国家年度报告、行业年度 报告等。 4查阅专业杂志和期刊。 5. 对企业人员进行访谈。 8拜望行业 内的专家。 7购买调查公司的调查报告。2.11 资料收集中应注意的咨询题： (一)注意资料的审核与判定真实性、 有效性； (二)注意对信息资料的治理； (三)注意对资料范畴的把握； (四 ) 注意与客户和谐、沟通； (五)尊重资料提供者的意见； (六)考虑收集资料的 必要性和成本。2.12 资源和能力分析的作用 在于搞清客户资源和经营能力状况， 确认 客户的核心资源和核心能力，以发觉咨询题、确定优势、明确方向和制定 目标。2.13 企业资源： 1. 有形资源。指企业的物资和资金，包括生产设备、 原材料、财务资源、 不动产和运算机系统等。 2无形资源。通常包括品牌、 商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织体会等。 3人力资源。 是人们按照其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生产性服 务。2.14内部现有及潜在资源调查方法1职能法 是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确 定内部战略要素的方法。分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经 营及技术职能要素、人员职能要素、治理组织职能要素等五大类2. 资源法 分析现有资源、分析资源的利用情形、 分析资源的应变力、 分析资源的平稳性、分析战略的适应性2.15 财务会计职能要素 (1)企业筹集长期资本和短期资本的能力； (2) 与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和股东的关系；(3)企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵活性； (4)税收情形； (5)企业资 产规模； (6)进人市场的成本及阻力，价格一收入比例； (7)成本操纵成效， 降低成本的余地； (8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。2.16 生产经营及技术职能要素 (1)原材料成本和供应情形，与供应商的关 系； (2)存货操纵系统效率，存货周转情形； (3)企业生产设施所在地，生产 设施布局及利用效率； (4)对分包方式的利用情形，进行纵向联合的情形， 有关联合的附加价值及利润额； (5)企业设备效率及成本效率，操作操纵程 序，对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的操纵及成效；(6)与行业 平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力； (7)研究与开发、技 术创新能力； (8)对专利、商标的爱护情形等。2.17 内部能力分析方法1价值链分析 是战略要素确定和能力分析的工具。能够关心企业 在企业能力及其外部竞争环境中存在着的机会和威逼之间建立起一座桥 梁。要紧目的是确认获得成本优势的机会，有助于制造产品和服务差不化 的机会。基础活动：(1) 内部后勤活动是与物料投人一辈子产过程有关的一切活动，包括物料的 接收、储存、库存操纵、物料在厂内运输和物料的发放等。 (2)生产活动是 将投人物转变为最终产品过程的各项活动。生产活动决定企业产品或服务 的内在质量、种类和生产成本。 (3)外部后勤活动处于产品差不多生产出来 和产品送到用户手中的活动之间，包括产成品的归集、储存、配销和发运 等活动。 (4)市场营销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本 企业产品的有关活动，包括广告、促销和推销活动、产品定价和报价、选 择销售渠道、建立销售网络等。 (5)销售服务活动是为了提升或坚持产品价 值而开展的活动，它位于产品确定了用户和最终终止其使用寿命之间，包 括安装、修理、培训、另部件供应和产品调整等。辅助活动(1) 企业基础活动包括企业的一样治理活动，例如，企业的公共关系活动、 法律活动、财务活动、战略打算活动，以及所有与其他基础活动和辅助活 动分离但又贯穿整个价值链的活动。 (2)人力资源治理活动包括决定企业的 录用政策、培训、提升和鼓舞等活动。 (3)技术开发活动贯穿于企业产品设 计及价值链形成过程中各种制造及改良活动之中，例如工程治理、研究与 开发和信息技术等。 (4)物资采购活动是指购买在一个企业的价值链里使用 的投运气的功能，而不是指外购投运气本身。外购投运气的采购包括原材 料、机械设备和劳务等的购买活动。通过改善采购活动，对外购的投入要 素的成本和质量会有极大的阻碍。2战略要素评判矩阵法 是企业内部战略条件分析的有效方法，它 能够关心咨询人员对客户内部各个职能领域的要紧优势和劣势进行全面综 合地评判。2.18 内部能力包括业务能力、治理能力、可连续进展能力等2.19 企业外部环境分析： 1. 总体经营环境分析 ,包括人口、经济、政治 政策和法律、社会文化、技术和全球环境； 2. 行业分析，包括行业确定、 行业历史和进展趋势分析、行业结构分析、行业内企业行为分析、行业关 键成功因素分析； 3. 市场和竞争环境分析 ,是外部环境分析的极为重要的环 节。2.20总体经营环境分析方法一一PEST分析框架法P （Political）代表政 治环境、E（Economical）代表经济环境、S（Social）代表社会环境、T（Technolo gical）代表技术环境。2.21行业环境分析方法：1. SCP分析是一种产业组织分析方法，也是 进行企业外部环境分析的差不多方法，要紧用于对企业所处的产业、行业 环境中阻碍战略的因素进行静态和动态分析分不代表结构（Structure）、行为（Conduct）和绩效（Performance）o 2.行业关键成功要素分析以通过判不矩阵 的方法定性识不行业关键成功要素。2.22竞争环境分析方法 ：1.五力分析 进入威逼、 竞争威逼、 替代威逼、 供应商威逼和购买者威逼。 2.竞争者（或竞争对手 ）分析 是系统地对竞争对 手进行摸索和分析。2.23战略诊断报告的重要性： （一）确定咨询题和缘故； （二）增加客户信 任度； （三）衡量咨询水平； （四）确定咨询内容； （五）确定咨询方向； （六）增强 与客户的沟通。2.24战略诊断报告的内容： （一）差不多情形，重点应该放在： 1.咨询 人员所做的工作。 2.咨询人员第一发觉的事实。 3.能带来新发觉的已知 事实。 （二）现行战略存在的要紧咨询题及其缘故，要紧有：1.诊断的方法。2.客户存在的咨询题及推理的缘故。（三）解决咨询题的建议， 内容有：1.解决咨询题的方法及方法的正确性。 2.可能得到的结果。 3.其他应该引起 注意的地点。2.25 战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结合 起来所进行的分析。2.26 综合分析的作用： 1，综合分析是对客户内外部环境分析的结合； 2综合分析是分析的综合；分析不能代替综合，战略制定是一个综合的过 程。 3综合分析是战略制定的基础。2.27综合分析方法1 SWOT 分析矩阵法2波士顿 BCG 矩陈 咨询题型业务 （高增长、低市场份额 ）处在那个领域中的是一些投机性 产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率专门高，但占有的市场份额 专门小。 明星型业务 （高增长、高市场份额 ）那个领域中的产品处于快速增长的市 场中，同时占有支配地位的市场份额，但也许会或也许可不能产生正现金 流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是 由咨询题型业务连续投资进展起来的，能够视为高速成长市场中的领导者， 它将成为企业以后的现金牛业务。明星型业务要进展成为现金牛业务，适 合于采纳增长战略。 现金牛业务 （低增长、高市场份额 ）处在那个领域中的产品产生大量的现 金，但以后的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金 的来源。由于市场差不多成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时， 作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给 企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种 需大量现金的业务。现金牛业务适合采纳稳固战略，目的是保持 SBU 的市 场份额。 瘦狗型业务 （低增长、低市场份额 ）该领域中的产品既不能产生大量的现 金，也不需要投入大量现金，这些产品没有期望改进其绩效。一样情形下， 这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的缘故更多的是由于 感情上的因素，尽管一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而 不忍舍弃。事实上，瘦狗型业务通常要占用专门多资源，如资金、治理部门的时刻等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采纳收缩战略，目 的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。3. GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵)是为了克服BCG 矩阵缺点而开发出来的，最大的改善就在于用了更多的指标衡量两个维度。产业吸引力高尽量扩大投资，谋求主导 地位市场细分以追求主导 地位专门化，采取并购策略中选择细分市场大力投 人选择细分市场专门化专门化，谋求小块市场 份额低坚持低位减少投资集中于竞争对手赢利 业务，或舍弃高中低竞争力4. 内外部矩阵(1EM)是由通用电气公司的业务检查矩阵进展而来的。 用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分 析及竞争战略研究。(1)1. 2. 4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取 加大型和一体化战略。企业应尽可能将其业务落在第 1格及其邻近。(2) 3. 5. 7格称作保持区间，应采取深入稳步进展战略。(3) 6. 8. 9格称作收成或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。5. 战略地位与行动评判矩阵(SPACE)法 是一种较为复杂的战略匹配方 法。该矩阵采纳两个内部维度一一财务优势(FS)与竞争优势(CA),和两个外 部维度一一环境稳固性(ES)与产业优势(IS)进行战略匹配分析。其中财务优 势(FS)和环境稳固性(ES)构成纵坐标；竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横 坐标。(1)进取象限(2) 保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上慎重地进展，幸 免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场渗透、集中化多元经 营等。(3) 防备象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防备外部威逼，并尽快 克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等。(4) 竞争象限：表示企业处于猛烈竞争的环境中，应该主动发挥优势，争取 尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。2.28愿景是指企业长期的前景和进展方向、目标、目的、自我设定的 社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的 那一幅兴奋人心的、无比美好的以后远景的一种描述。愿景是能够在一个 特定时期内实现的一种承诺。愿景的意义： (1)愿景能够指导战略和组织的 进展； (2)愿景描述一个鼓舞人心的事实； (3)为内部人员提供指导2.29 企业使命是指企业在社会中借以存在的按照，或者讲是企业在社 会中所应担当的角色和责任。包含四个要紧要素：企业哲学、企业宗旨、 企业形象、企业社会责任。企业使命的作用： (1)决定企业进展方向，揭示 自身的长期进展愿景； (2)是企业战略目标制定的前提； (3)是企业战略方案 制定与选择的依据； (4)是企业分配资源的基础。2.30 业务经营范畴是指在一定时期内，企业按照自己的技术特点、人 才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。2.31 确定企业业务经营范畴的要紧考虑因素： (1)公司的初始战略； (2) 产品多元化的进展方向； (3)产品市场的变化； (4)政治、经济形势变化。2.32 确定企业业务范畴的原则： (1)集中优势的原则； (2)相对稳固的原 则；(3)合理性的原则2.33 业务层战略 : (1)差不化战略； (2) 最优成本供应商战略； (3) 基于 低成本的聚焦战略； (4)基于差不化的聚焦战略2.34企业总体进展态势：稳固性战略；增长战略；收缩战略；组合战略2.35 四种成长方式：集中型或密集型成长方式、一体化成长方式、多 元化成长方式、联盟方式2.37 战略方案评判和选择原则： (1)整体优势最大化(首要标准) ； (2) 竞争优势最大化 (3)行业优势最大化2.38 战略方案评判和选择过程： (1)分析各战略方案是否与环境以后的 进展趋势相适应； (2)分析企业现在的经营状况及其进展趋势； (3)分析企业 现有的战略能否达到企业战略的目标； (4)分析各种战略方案实现企业战略 目标的有效性； (5)分析各种战略方案对企业资源的要求； (6)分析各种战略 方案对企业组织与治理等的要求； (7)分析各种战略方案内部是否一致； (8) 分析各种战略方案中各战略时期的划分是否恰当，企业在各战略时期承担 能力如何； (9)比较各种战略方案的优缺点、风险及成效，提出战略性的补 充措施； (10)预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力， 以及克服困难 的可能性。2.39 战略方案评判常用工具及要紧方法： 1定性方法 头脑风暴法、 名义群体法、德尔菲法等。2.定量工具 定量化战略打算矩阵(QSPM)表2.40 组织保证措施 (一)组织随战略调整的必要性； (二)组织调整的内 容； (三)组织与战略匹配的原则2.41 技术保证措施 一是新产品开发；二是老产品的技术改进；三是扩 大生产规模的技术改造。2.42 市场营销保证措施 (一)明确市场营销保证措施的内容； (二 )落实 每个项目的要求2.43 战略目标分解方法，按平稳记分卡的要求，把战略目标分解为四 个方面：1.财务目标； 2.客户目标； 3.内部治理目标； 4.学习和创新 目标2.44 运用平稳计分卡进行战略分解 1.澄清并诠释愿景和战略； 2.沟 通和链接； 3.规划并设定指标； 4.战略反馈和学习2.45 战略实施打算的内容： 1.对企业总体战略的讲明； 2.企业分时 期目标； 3.企业的行动打算和项目； 4.企业的资源配置； 5.企业的组织 保证及战略子系统的相互和谐； 6.应变打算2.46 战略审计是企业战略操纵与评估的重要工具，通过评估、监督， 促进企业战略目标的实现。2.47 实施战略审计的意义 :1提升战略决策和战略执行的效率 ;2关心 企业实现价值增值的功能 ;3进一步完善公司治理结构2.48 战略审计的内容 :1对战略制定过程的审计； 2对战略执行过程 的审计； 3对战略实施成效的审计。2.49 战略调整的必要性： 1外部环境的变化迫使企业进行战略调整； 2战略调整是实现企业变革的客观要求2.50 战略调整的内容：战略规划的调整、战略实施措施的调整2.51 战略调整的方法：常规战略调整、有限的战略调整、完全的战略 调整、企业转向第三章 组织咨询3.1 组织 :是为了实现共同目标 ,建立起来的人们之间分工与合作所必需 的职责与权益关系系统 .3.2 组织的特点 :共同目标、分工合作、责权系统、社会技术系统。3.3 组织变革的缘故： 一是企业经营环境的变化， 如经济增长速度变化、 产业结构调整、政府经济政策调整、科学技术进展、产品工艺变革等；二 是企业内部条件变化，包括：技术条件变化、人员条件变化、治理条件变 化、企业本身成长的要求。3.4 组织变革过程：解冻（焦点在于确定变革基调） 、变革（是个认知 过程，由获得新的概念和信息得以完成） 、再冻结（使新的态度与行为固定 下来）。3.5 组织进展的特点： 1. 是深层次长期的变革，体现出专门强的价值 导向； 2. 是一个评估与改进的循环； 3. 是一个渐进的动态过程； 4. 以有打 算的再教育手段实现变革的策略； 5.具有明确的目标与打算性。3.6 组织咨询的程序：一样分为调研诊断（解冻） 、方案设计（行动） 、 辅导实施（再冻结）3.7 组织咨询方案包括： 公司治理结构设计、集团管控模式设计、 组织 结构设计、流程与制度体系设计等。3.8 我国组织咨询的需求类型： 因企业改制而引发、 因规模化扩张而引 发、因并购重组而引发、因企业转型而引发。3.9 组织诊断的原则：战略导向、业绩导向、过程导向3.10 组织诊断的核心思想： 1. 组织是一个有机的整体； 2. 心态和角色 是组织的灵魂； 3. 流程是组织运营的核心； 4. 工具是推动流程运转的保证； 5.提升组织绩效是一个系统工程。3.11 组织诊断的差不多内容与工具1. 心态 （第一要素） 包括范畴和强度两个维度，范畴维度包含组织 层一个层面；强度维度能够分为态度、激情、信念三个等级，包含组织层、 团队层和人员层三个层面。2工具 （第二要素）包括治理工具和业务工具两个维度，工具要 素是指企业在战略实施过程中为达成战略目标所使用的核心技术、手段及 关键治理方法或治理艺术。分为非专业化、专业化和高度专业化三个等级； 人为组织层、团队层和人员层三个层面。3角色 （第三要素）包括内部角色和外部角色，分为五个等级， 外部角色包括组织层一个层面，内部角色包括团队层和人员层两个层面。4流程 （第四要素）是组织效能的主动力，是其他三个要素得发 发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维度，每个维度 包含组织层和团队层两个层面。3.12 战略决定流程、流程决定结构3.13 公司治理结构设计咨询的内容：建立一个结构治理结构（即股 东会、董事会、监事会）和建立一套机制治理机制（三会的运行规则）3.14 国有企业面临的公司治理结构咨询题： 1. 所有者代表缺位； 2. 关联交易； 3. 股权过于集中； 4. 内部人操纵； 5. 经理人员的鼓舞与约束失 效； 6. 公司党委会与公司法人治理结构存在矛盾。3.15 民营企业面临的公司治理结构咨询题： 1. 产权咨询题； 2. 一股独 大咨询题； 3.关键操纵人咨询题。3.16 我国企业集团化治理面临的咨询题： 1.各自为政，资源分散； 2. 鞭长莫及，风险加大； 3.缺乏标准，治理无序； 4.流程冗长，动作低效。3.17 集团管控模式的类型（ P178）：1. 财务管控型 以财务指标治理， 关注投资回报， 要紧手段为财务操 纵及法人治理结构安排，是一各典型的分权管控模式。一样适用于没有明 显主导产业的不有关多元化产业。优点： 1.产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体； 2.投资机制灵 活有效，子公司进展得好， 可增持；3.母公司可用心于资本经营和宏观操纵， 减少了母子公司间矛盾。缺点： 1.操纵距离过长，信息反馈不顺畅； 2.信息不对称，难以实施 有效的操纵； 3.子公司易产生内部人操纵； 4.目标易不一致，不利于发挥总 部优势。2战略管控型 以战略规划为主，手段为财务操纵、战略规划与操 纵、人力资源操纵。是介于集权与分权间的管控模式，一样适用于有关产 业企业集团的进展。优点：缺点：3操作管控型 对下属公司经营动作直截了当治理，关注企业经营 行业的统一与优化公司整体和谐成本，要紧手段包括财务操纵、营销操纵、 网络/技术操纵、人力资源、新业务开发等。是一种集权的管控模式，一样 适用于单一产业或企业多元化的初期。4.战略操作型5.战略财务型3.18 阻碍集团管控模式选择的因素： 1.业务组合战略；2.业务进展战略； 3.业务治理的成熟度； 4.业务的区域布局； 5.资源关联度； 6.集团总部的治 理能力； 7.信息化水平； 8.企业文化。3.19 一样，集团总部可通过四种方式为集团制造价值： 1.对业务组合 的治理（一样通过战略和投资功能来实现） ；2.对成员单位的治理（通过预 算、财务、人力资源治理功能来实现） ； 3.对协同效应的治理； 4.总部的共 享支持和服务。3.20 职责划分：1集团总部 定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融资决 策中心。2战略经营单元 /事业部 定位：业务决策中心、业务治理中心、利 润中心、公司利益在本领业部的代表。3分（子）公司 定位：业务动作层、利润分解指标考核、成本中 心考核。3.21 权限划分：1知情权 行使方式：备案、通根、查询、参会等；2建 议权 行使方式：提议、提案、举荐等； 3审核权 行使方式：审查、核对、 审议、会签等； 4决策权 行使方式：决定、批准、裁决、否决等。3.22 责权划分原则：可控原则、对等原则、统一指挥、分层决策（重 大事项会议决策）3.23 集团管控流程，是指战略、投资、预算、经营考核、人力资源、 信息化治理 3 大流程。3.24 集团管控模式设计咨询的程序： 1. 集团战略梳理； 2.管控模式的 选择； 3.责权体系（集分权）设计； 4.核心管控流程设计。3.25 确定管控模式类型的要紧方法和工具：战略梳理工具、管控模式 评估工具。3.26 组织结构可分为法律结构和治理结构两类。3.27 组织结构设计，包括两条主线：纵向层级间的操纵机制、横向职 能间的和谐机制；三个时期：结构类型的选择、职能的设置、职位的设计。3.28组织结构类型P191: 1.职能型结构 按职能组合，优点是促进了 组织在职能领域内通过集中使用以专业深度为要紧特点知识和技能实现了 规模经济。缺点是由于纵向命令链过长所致的对外界环境变化的反应较迟 钝。 2.事业部结构 又称产品部结构或战略经营单位，适合于采取多元化 战略的大型组织的结构。最突出的特点是按组织的产品分类来进行部门分 类和组合。缺点是组织失去了规模经济，跨产品的和谐难以实现，技术专 业化的缺失。 3.区域型结构 组织能适应所服务地区专门需要，职员会认 同地区目标。 4.横向型结构 较新，是按核心流程来组织职员的。优点是 增进了和谐，能极大地提升公司的灵活性和对顾客需要的反应能力。缺点 是可能对组织带来损害。 5矩陈型结构 适用于技术专长及产品创新和变 革都对实现组织目标有重要阻碍的场合，其特点是同时使用产品事业部和 职能结构。优点是能满足客户的双重要求，资源配灵活。缺点是职员易产 生无所适从和纷乱感。 6混合型结构3.29 组织设计的差不多程序：组织结构类型选择、集分权治理模式设 计、组织职能设置3.30 组织设计的差不多原则：精简、高效、制衡3.31 职能分解过程中，要遵循以下几个原则：完全穷尽、相互独立、 业务活动的可操作性。3.32 组织类型选择，一样以战略需求为主，环境需求次之，技术特点 其次，生命周期最次。3.33 职位设计的方法有：组织分析法、关键使命法、流程优化法、行 业标竿法等。3.34 治理幅度的设定需要按照治理人员的治理能力、工作内容的复杂 程度和多样性、下属人员的成熟程度来确定。3.35 有效的流程制度体系设计，需要实现以下目标： 1. 保证企业战略 目标的连续实现； 2.提升组织的动作效率，实现治理的一致性； 3.实现治理 模式的转变； 4.构建有竞争力的治理平台； 5.实现客户的高度中意； 6.组织 内部文化转变。3.36 流程优化与设计咨询过程分为： 1. 对现有流程进行梳理分析，分 为明白得现有流程、绘制现有流程、建立流程体系框架、确定关键流程、 关键流程诊断五个环节。 2. 对关键流程进行优化设计，分为系统化改造现 有流程、全新设计新流程。 3. 流程规范编写。第四章 人力资源治理咨询4.1 人力资源是一种能动资源， 其能动性要紧表现为人的思维分析能力 和人的主观需求两个方面。4.2 人力资源治理的要紧内容： 1. 人力资源规划和打算； 2.职务分析； 3.职员聘请； 4.职员培训与能务开发； 5.职职员作分配和调整； 6. 薪酬治 理； 7.绩效考核； 8.劳动关系。4.3 人力资源治理咨询时，要明确三个前提： 1. 战略； 2.组织设计； 3. 企业文化。4.4 人力资源规划：总体规划 3-5年内人力资源治理的总目标、 总政策、 实施步骤和总预算的安排。业务打算 1 年甚至 1个月内的具体打算，包括 补充打算、调配打算、晋升打算、培训开发打算、薪酬打算、保险福利打 算、劳动关系打算、退休解聘打算等。4.5 人力资源规划咨询的目的： 1. 满足企业人力资源需求； 2. 作为企 业人力资源治理的重要依据； 3. 有效操纵企业人工成本； 4. 作为企业人事 决策的重要指导； 5.调动企业职员的主动性。4.6 人力资源规划的差不多程序： 调查现有人力资源、 人力资源需求推 测、供给推测、规划供需匹配、规划评估、规划执行和监控。4.7 人力资源规划方法：体会估量法、统计推测法（比例趋势分析、经 济计量模型法）、劳动定额法、4.8 职务分析内容：职务标准分析 包括：工作任务分析、工作责任分 析、督导与组织关系分析、工作量分析、工作环境分析。任职条件分析 包 括：教育培训、必备知识、体会、心理素养等。4.9 职务分析的方法： 1现场观看法 多用于体力劳动者， 优点是能较 全面和深入地了解工作要求，缺点是不适用于脑力劳动成份较多的工作， 及处理紧急情形的间歇性工作，如律师、老师、经理等。2咨询卷调查法 3访谈法 优点是运用面广，缺点是言谈要专门技巧、较费口舌、工 作成本高。 4工作写实法（工作者自我记录分析法） 优点是信息可靠性 高、所需费用较低；缺点是注意力集中于活动过程，而不是结果，使用范 畴小。只适用于工作循环周期较短、工作状态稳固的职位。5资料分析法 6主管上级分析法4.10 职员聘请咨询的目的：提升聘请有效性、保证聘请过程中立客观4.11 职员培训治理，包括培训需求调查、确定培训目标、制定培训打 算、培训教学实施、培训成效评估等。4.12 职员培训治理的目的： 1. 提升职员的职业能力； 2. 利于改善企业 的工作质量； 3. 利于建设高效的工作团队； 4. 利于职员实现自我价值。4.13 职员培训治理咨询的差不多程序：培训治理现状调查、培训需求 分析 、培训课程体系建立、培训课程设计、培训评估体系建立、培训 资源分析、培训方案和平台建立等。4.14 职员培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面进行。 组织层面需要考虑的因素有：组织目标、组织特点、组织所处的环 境。职务层面分析要紧考虑因素有：完成职务工作所必须具备的知识技能； 改进职务工作所需要的知识技能；工作内容和形式的变化。人员层面分析 需要考虑的因素有：职员的知识结构、职员的专长、职员的个性、职员的 能力。4.15 培训治理机制，由培训顺利实现蛤员胜任素养模型、培训治理平 台、技术支持构成。4.16 培训课程内容一样分为三类： 1. 个人治理：包括时刻治理、沟通 技巧、咨询题解决等； 2. 人员治理：包括目标治理、绩效治理、有效辅导 和指导、有效督导与授权等； 3.业务治理：包括营销、人力资源、财力、生 产、质量、采购、信息等。4.17 培训课程设计应形成培训课程概述、培训者指南、学员手册三个 文件。4.18 建立培训评估体系应从四个层着手： 1. 反应层面（咨询卷调查） ；2. 学习层面（书面考试或学习心得） ；3. 行为层面（绩效考核） ；4.结果层 面（评估难点）。4.19 培训需求分析法： 1. 访谈法 2. 咨询卷调查法 3.观看法（适于生 产作业与服务性工作分析） 4. 资料分析法 5.素养模型分析法4.20 薪酬治理咨询的差不多程序： 1. 薪酬治理诊断； 2. 工作分析； 3. 岗位评判； 4. 薪酬治理方案设计； 5. 薪酬方案培训与宣贯。4.21薪酬的水平策略：1.市场领先策略；2.市场跟随策略（中小企业）； 3.成本导向策略（落后薪酬策略）；4.混合薪酬策略。4.22薪酬结构，包括固定部分薪酬（要紧指工资）和浮动部分薪酬（要 紧指资金和绩效）。可选择的策略有：咼弹性薪酬结构高稳固薪酬结构调和型薪酬结构特 占 八、浮动薪酬占得专门咼， 薪酬不稳固固定薪酬占得专门咼， 薪酬稳固比例相当优 占 八、鼓舞作用专门强职员归属感和安全感强职员薪酬比较稳固，归 属感、安全感、鼓舞性 并重缺 占 八、职员缺乏归属感和安全 感缺乏鼓舞客户不同比例不同，查 找合适的比例有难度4.23薪酬治理模式：1.计件工资制（不适于劳动结果质量和数量不可 计量的岗位）；2.职务工资制（职员晋升机会少，阻碍主动性）；3.能力工资 制（工资不与岗位挂钩）；4.职能工资制；5.绩效工资制；6.薪点工资制（适 于岗位较固定，以重复性劳动为主的岗位）；7.年薪制（适于核心与骨干人 员）。4.24绩效治理的内容：明确职务讲明书、确定工作目标和打算、确定 考核内容、制定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、确认 事实、评判、向被考核者面对面反馈、评判审核、考核结果运用等。4.25绩效治理咨询最全然的目标：建立一种反馈机制，关心组织增强 竞争优势。4.26绩效治理的差不多程序：现状调查、详细设计、实施指导。4.27考核结果应用方式：物质鼓舞（加减薪、现金奖励、股票）、非物 质鼓舞（放假、渡假、旅行、聚餐）、认同感（张榜、公布奖励、荣誉奖励）、 事业机会（晋升、降职、解雇）。4.28绩效考核方法1. 关键绩效指标法（KPI）2. 平稀计分表3. 360度考核4.29 职员素养评测方法：职业锚测验、职业性向测验、个性测验、能 力倾向测验等。4.30 八种职业锚：技术型、治理型、自主型、安全型、创业型、职务 型、服务型、挑战型、生活型。4.31 六种差不多性向类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业 型、常规型。4.32 企业文化构成 分为精神文化层、制度文化层、物质文化层。4.33 企业文化咨询目的： 1.清晰理想文化； 2.确定使命愿景； 3.提炼核 心价值； 4.建立共同语汇； 5.形成建设规划； 6.实现文化落地； 7.设置考核 评估。4.34 企业文化诊断模型： 1.丹尼森的组织文化模型，四个特点：适应 性、使命感、参与性、一致性； 2.列表调查分析模型。4.35 设计共同愿景时在遵循企业文化理念差不多原则基础上，把握好 社会性、长期性、杰出性、群众性、制造性、图像性及前蟾性。4.36 愿景与目标的区不：着眼点不同、 生产方式不同、涵盖内容不同、 量化程度不同、稳固性不同。4.37 企业精神类型：团结型、创新型、市场经营型、综合型、社会责 任型、传统文化型。4.38 企业家精神的特点：创新精神、冒险精神、执着精神、奉献精神、 宽容精神、全球战略眼光、做技术的主人、杰出的政治头脑、外交家的气 度和手腕、理论家的博学多识。第五章 财务治理咨询5.1 财务是企业再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济 关系。”5.2 企业资金运动动态表现的现金流淌， 又可进一步区分为以下三种类 型：第一，经营性现金流淌。第二，投资性现金流淌。第三，筹 （融 ）资性现 金流淌。5.3 财务治理咨询的作用： 1提升企业价值 2培养财务人才 3提升 社会资源配置效率5.4 财务治理活动的内容 : 1财务治理活动； 2融资治理活动； 3财 务操纵治理活动； 4营运资本治理活动 5投资治理活动 ;投资活动是企 业生产经营活动的连续。 投资包括项目投资、 金融投资和并购重组等。 6利 润治理活动； 7 会计治理活动5.5 财务治理咨询内容： 1财务治理系统 包括：财务治理子系统建设、 母子企业财务操纵、财务体制优化设计、内部操纵制度设计、内部审计、 会计信息系统优化、财务治理流程再造等内容。2融资治理 包括：企业上市融资设计及辅导、企业融资渠道设计及代理、现金流量治理、运营 资本治理等内容。 3投资治理 包括：投资规划、托付理财设计及代理、 并购重组设计及辅导等内容。4操纵治理 包括：成本治理、全面预算治理、资源治理、 ERP 实施辅导、全面绩效治理、薪酬设计、价格治理等 内容。 5。利润治理 包括：盈余治理、税收筹划、股利政策设计等内容。6综合治理 包括：财务治理战略、财务风险治理、企业评判等内容。5.6 财务分析的一样分析方法 :比较分析法、结构分析法、趋势分析法 （水平分析法）、比率分析法、因素分析法5.7 财务分析的综合分析方法：1 本量利分析 成本、产量和利润间关系的分析。2 雷达图分析 亦称综合财务比率分析图法、戴布拉图、蜘蛛图。运算 综合企业的收益性、生产性、流淌性、安全性和成长性五项内容。、企业生产经营成果和财务状况的评判：当企业的五性指标值都处于标准线 （同行业平均值 ）外侧，并接近最 大圆时，则企业应视为稳固理想性。当企业的收益性、流淌性、安全性指标值处于标准线外侧，而生产性、 成长性指标值处于标准线内侧时，则企业应视为保守型。当企业安全性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧 时，则企业应视为成长型。当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标 准线外侧时，则企业应视为专门型。当企业收益性、流淌性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标 准线外侧时，则企业应视为主动扩大型。当企业安全性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧 面时，则企业应视为主动安全型。当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标 准线内侧时，则企业应视为活动型。当企业所有的指标值都处于标准线内侧时，则企业应视为均衡缩小型。3 杜邦财务分析体系 是利用财务评判指标的内在联系，对企业综合效 益进行分析和评判的一种方法。杜邦财务分析体系的分析对象是企业自有 资金利润率的实际值与当期的打算值或上期实际值的差异，即自有资金利 润率的增减额。自有资金利润率也称为自有资金本利润率、净资产收益率、 净资产酬劳率等，其运算公式如下所示。素有者权益利润率 =净利润所有者权益 X100 =（净利润/销售收人净额）X（销售收入净额/总资产）/ （所有者权益/ 总资产）=（净利润/销售收入净额）X（销售收入净额/总资产）/ 1（负债/总资 产）4 综合系数分析 是对企业的生产经营状况进行综合性分析和评判 的一种方法。它是利用财务指标同时对每个指标给予一定的评判比重系数 对企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力的大小进行运算，按 照总评分数对企业进行综合性分析和评判的方法。若总分100分讲明企业上述的综合能力较好，在同行业平均水平以上；若总分 100分，则讲明企 业在某些方面存在咨询题。5.7 成本治理包括成本核算、成本操纵和成本分析5.8 成本是为了取得经济资源而付出的代价， 其能够分成实际成本和机 会成本。5.9费用是指为了取得某一会计期间的收入而对所把握或操纵资源的耗 费。费用有广义和狭义两种讲明，广义的费用包含企业各种费用和缺失； 狭义的费用只包含为猎取营业收入，即提供商品或劳务而发生的耗费，故 而不包含缺失。5.10 成本费用按经济用途分为： 1 生产费用是指企业在生产过程中由 于生产产品而发生的各种成本性耗费，其包括能够计入产品成本的以下项 目：(1)直截了当材料，指直截了当用于产品生产并构成产品实体的各种原 材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料、动力、包装物和其他 直截了当材料。 (2)直截了当人工。 (3)制造费用。包括生产治理人职员资、 职工福利费、折旧费、租赁费、水电费、低值易耗品消耗、差旅费以及其 他制造费用。2期间费用是指企业行政治理部门为组织和治理生产经营活动 而产生的各种费用，其包括： (1)治理费用，指企业行政治理部门为组织和 治理生产经营活动的费用。 (2)销售费用，指企业在销售产品、自制半成品 和工业性劳务等过程中发生的各种费用及专设销售机构的各项经费。(3)财务费用，指企业筹集生产经营所需资金而发生的费用。5.11 成本核算方法： 品种法 适合大批量、单步骤生产企业，如发电、 采掘业；分批法(订单法)适用单件、小批量生产企业；分步法适用大批量、多步骤、多时期生产企业，如冶金、纺织、造纸；分类法 适 用产品品种规格繁多且可按标准分类的企业，如鞋厂、轧钢厂；ABC法5.12 成本分析方法要紧有对比分析法、连锁分析法、有关分析法1 标准成本操纵法 是指为达成某一目标估量应耗用的资源的成本。2 目标成本操纵法 是一种具有市场意义的成本规划，是产品生命周期 的起点，其使得成本成为产品开发过程中的主动因素，而不是消极后果。目标成本和标准成本的区不有以下两点：第一，标准成本是 20 世纪初 显现的，是科学治理的作业标准化思想和成本治理结合的产物。第二，目 标成本是 20 世纪 50 年代显现的，是成本治理和目标治理结合的产物，强 调对成本实行目标治理。5.15成本治理环境分析1环境分析因素：企业的优势、劣势、机会和威逼。2环境分析方法：能够采纳价值链方法，即对企业完整的价值链 体系进行剖析，找出企业价值增长点，发觉增值活动和非增值活动。5.16 目标成本确定的差不多步骤：（1）目标成本的初步测算；（2）目标成 本的可行性分析；（3）目标成本的分解。5.17全面预算治理特点1.全面性。包括业务预算、资本预算、资金 预算和财务预算。2.全员性。3.全程性。4.战略导向性。5.18预算治理目标：财务指标，财务成效指标：经济增加值（EVA）、 利润总额、息税前利润（EBIT）、营业收入、营业现金流量、成本费用等； 财务效率指标：净资产收益率（ROE）、总资产酬劳率（ROA）、销售利润 率等。非财务指标，指衡量企业内部经营和满足客户需要的能力。5.19选择预算目标指标的差不多原则：预算目标指标必须和企业进 展战略相适应，具备战略导向；预算目标指标必须促使企业关注财务目 标，重视财务实绩，同时，兼顾企业经营过程和结果；预算目标指标必 须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的治理业绩和经营业绩； 预算目标指标体系必须科学、合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不 得重复，并应