优衣库门店的管理之道

优衣库门店的管理之道：店长才是公司的主角优衣库40%的店长是从员工升迁上来， 收入是店员的10倍甚至更多。优衣库创始人柳井正认为， 经营 不应以公司总部为主导，而应以门店为中心，店长才是公司的主角。在中国，快时尚品牌优衣库 40%的店长是从员工升迁上来，收入是店员的 10倍甚至更 多。优衣库创始人柳井正认为， 经营不应以公司总部为主导， 而应以加盟、门店为中心， 店长才是公司的主角。用世界第一的标准培养员工训练员工的整洁、耐心与细致让员工拥有感恩之心，微小的事情都要学会感谢管理者要善用鼓励和表扬的力量，好员工是鼓励出来的让我们把镜头锁定到上海南京西路的优衣库旗舰店，这是一个占据了中国大陆优衣库全部门店销售额10%的王牌门店。优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具，工作中培训实行 方案。同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准严谨、细致。在优衣库，黑就是 黑，白就是白，错就是错，对就是对。店长朱伟介绍说：这是一个完全公平、凭实力说话的一个企业。在中国的优衣库，有40%的店长是像朱伟这样，从员工升迁上来，收入是店员的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。在优衣库，店长被视为公司的 最高经营者，不采取 店长是公司主角的管理机制，零售业就很难繁荣。柳井正如此认为。1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正预感到这样下去公司命运将 不堪设想，他发起一场改革，其中一项就是经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心，店长是公司主角。据悉，优衣库今年在全球范围内招聘了 1500名毕业生，其中1200人来自日本以外 的国家。 我希望把他们培养成中层管理人，能够设立、达成目标，同时也希望他们能 做到影响全公司的工作。这必须要实行、立刻实施、一定实施。柳井正说。实力主义 只是员工自我驱动的一个动力而已，在优衣库，感恩文化是销量及品牌提升的根底。和其他快时尚品牌一样， 优衣库采取的是自助式购物方式，店员不在消费者身边给予建议。这种购物方式在西方司空见惯，但中国很多消费者并不习惯，他们仍惯性地向 店员求助，询问颜色、尺码等问题。在中国实践这种购物方式对门店效劳质量提出了很高要求，这常被来自欧美的服装品牌无视。但要推行 顾客是上帝这种 真理，知易行难，往往意味着所有员工必须 存有同心，不断重复细致、琐碎的工作，甚至还得忍气吞声。朱伟告诉本刊，在门店， 最考验员工效劳态度的工程是折叠衣服，折叠好的衣服随时都会被顾客再次翻开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。假设没受过严格训练，店员难以忍受。但在优衣库，店 员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时还需用余光发觉旁边是否有顾客，以免打 搅他们挑选。为了训练员工学会微笑，优衣库设定了一项咬筷子的练习：让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状， 仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查，如果连自己的更衣箱都没有方法整理得很好， 很难想象在卖场当中能够很好地效劳顾客。朱伟说。即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的效劳理念还是会阻碍效劳质量。当店长或层长发现店员没有主动给顾客递购物篮，会立即指出，并且要求他和店长一起工作三分钟，并承受店长的指导：看我的工作好吗？看我为顾客递送购物篮，看我的微笑好吗？这是一个真正的微笑，这才是对顾客效劳。在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊欢送光临，无论对方有无回应。只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客手中。收银 台一般只启动一到两台机器，但是一发现排队人数增多，立即会有店员小跑过来，再启 动一台收银机。雨天，店员还会在印有Uniqlo 的纸包装袋外再套一个透明塑料袋，防止纸袋被淋湿一切细到极致。感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一样 礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD，且最后一天会集体观看。每次培训完毕，每个人都会收到其他人赠予的一张 感谢卡你好，这几天的研修对我的帮助很大。共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，每一个人几乎都会哭。朱伟说： 效劳行业非常非常辛苦，要让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去 感谢别人。朱伟时不时会和员工一起搬货架：这不是单纯地搬货架，而是向员工表达感谢心情。当员工消耗力气调整商品布局，或销量提升时，朱伟会在早会上当众表扬：因为你昨天的努力，商品卖得非常好，非常厉害。细小的坚持积淀了优衣库高品质的效劳，而这被柳井正视为达成世界第一的唯一路径。创造4万元高坪效的奇迹人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购置的秘诀一旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购置员工的信息反响很重要，好的建议会促发畅销单品的诞生对于服装零售企业来说， 高坪效是确保赢利的关键，服装企业需要在产品开发和商品组合上下功夫，在店铺陈列和管理上全面发力，并且做好最后一平方米的销售。业内公开的秘密是，在中国目前的快时尚界，优衣库以4万元的平效位于榜首，ZARA为3万元，而外乡品牌美特斯邦威的数字是 2万。高品质的效劳，是支撑优衣库 中国4万元高坪效的根底。对于不够时尚、强调以根本款自由百搭的优衣库而言，实现高坪效尤为不易，没有令人眼前一亮的新潮设计，意味着优衣库必须从其他方面下足功夫。在优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购置 的重要 人物。在这些模特身上，各种根本款服装通过行色各异的、巧妙的搭配，表 现出触手可及的时尚感。这样的搭配方式甚至使日本产生了一个新的词语一Decoqlo ,这个词语是将英语单词 Decoration 和Uniqlo各取一半，意思是使用优衣库的根本服 装作为凸显自己个性的服装搭配品。因而，一旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被 悄悄换上这些装束，推动顾客购置。同时，店内的商品布局也会相应调整。当然，商品如果真的不受欢送，当店员听到顾客提出如果某些局部稍作修改地话会更好或者 这件衣服看着不吸引人，就会立即反响给总部，该产品将停顿生产。同样，一线员工们的建议也会促发畅销单品的诞生。在中国的优衣库，去年秋天男 式羊仔毛外套如期上市，门店员工发现上市一周后，S号销售一空，经过仔细观察，员工发现购置S号的都是女性顾客，反响到总部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产， 搁上货架在快时尚界，这种迅速反响显得尤为重要，季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速，对一线员工的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。抓住最好的促销时机经营者需要判断什么是最好的降价时机通过限时特价让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进展推荐优衣库总部的快速反响速度在于，当天提案，下午就能收到反响，第二天就可以 以变更后的价格进展销售优衣库每次推出的促销手段也是提高坪效的有效方法。去年端午节前后，南京西路 旗舰店中将近有一半的商品都挂上了 “限时特价的红牌子，而降价商品中，有多款是 当季推出的新品。在服装零售业，这是不按常理出牌的做法。一般新品上架很少参与降 价，只待快过季或盛大节庆时才会有折扣， ZARA 和 H&M 等快时尚品牌无不如此。久而久之，这种方式会让消费者怀有 “原价虚高的疑心，以及 “再等一下就会降 价的预设心理， 使得没在促销时期的门店生意冷清。 而这种做法另一个弊病在于， “降 价太早， 容易损失原本应得的利益， 而如果太晚的话那么导致库存， 一分钱也拿不到。 柳井正的思考是： “经营者需要判断 什么是最好的降价时机？以此为起点，柳井正创造了一种 “限时特价的新型促销方式：在某一段时间内 （3 天或者一周 ）将价格下调 20元到50元不等。这种做法和超市的限时降价相似。 如此一来， 既不会造成消费者对商品价格的刻板印象， 反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心 购置。 “如果通过 限时特价 让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次 购入其他的颜色，或者向亲朋好友进展推荐。柳井正如是总结 “限时特价的效果。主推限定商品也就成为优衣库员工每天的重要工作之一。每一个来店的顾客，都会被员工提醒说： “您好，这是我们现在的限定活动。 “可能成功概率只有 1% ，但是你 说 100 次，会有 1 个人购置。朱伟说。众所周知，品牌促销也是消化库存的重要手段。在以速度著称的服装零售业，库存 关乎公司流动资金的充足度，稍有不慎，库存积压过多，会威胁公司生存。在优衣库，门店亦是库存管理的关键部门。每月月初，每家门店店长会依据上个月 的销售状况， 决定这个月每件单品的进货数量。 门店有营业额的预算， 如果营业额是 100 元，门店库存数量是 200 元，就有警报。 在炎炎夏季， 优衣库门店已经开场销售秋装 （ 这 是很多快时尚品牌常见的手法 ） 。“如果现在还都是夏天的商品， 可能是库存不良的表现。 每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。价格变更是向本部提案。今天提 案，下午就能收到反响，第二天就可以以变更后的价格进展销售。