任务导向组织设计的方法与实例

强调任务导向组织设计的方法与实例组织设计为企业发展所需的企业改革提供方案，科学且务实的组织设计对企业发展影响重大。上世纪30年代，斯隆在通用公司采用事业部制的组织模式变革企业，是组织设计成功促进企业发展的典范;同样，不佳的组织设计也为企业带来灾难性的损失，较近例子中如实达和康佳两公司，2000年前后，因为采用了不正确的组织设计方案，导致了几个亿的损失，其中，康佳的损失更是高达6.998亿! 资源和主体，按一定的任务结构、权责关系、活动程序等关系规则组成的特定系统，即为组织。同一个企业，因资源种类、数量的变化，或因主体(职能部门，业务单位)重组、增减的变化，或因任一关系规则的变化，都会导致实际的“组织”发生变化。组织的每一种变化，都会影响资源的静态配置效率和动态使用效率。组织设计，就是在既定的资源状态下，通过主体的变化，或者各类关系规则的变化，形成新的“组织”系统，以优化资源配置，提高资源在特定方向上的使用效率，从而解决企业发展的实际问题。这样理解组织，再结合一点数学中的排列组合知识，就不难想象，同一个企业的组织种类何止千种、万种啊!如何进行组织设计才能保证得出其中较为有效的组织种类呢?完全归纳、再分别比选吗?不行。皓首穷经，也恐难完成。或者像现在常见的做法模式套用吗?也不行。这样即便有效，也只是解决了组织设计中的框架结构问题，更深层次的、更细致的组织设计问题还是没有解决。当今组织理论，为组织设计提供的更多是一般性的思想、原则和参照性的模式，对解决具体企业的组织设计问题远不够充分。实践中，上海复斯管理咨询公司在组织设计的应用层面发展了一套切实有效的方法复斯公司称其为“强任务导向的组织设计”，并在实际的咨询实践中取得了良好的效果。主要做法是：基于企业发展的实际任务，先确定要解决的问题，以及问题解决的原则和思路，然后，由问题确定组织的设计参数，由解决原则和思路确定组织设计的评价参数;在此基础上，先整体组织模式，再依次业务体系、职能体系、部门内结构和岗位、特殊人力资源配置，依据各层次对应的特殊设计参数，发展出有限范围的完全类型，并结合同一套评价参数进行评价、优选，直到最终设计出具体的、能够落地生根的组织结构和程序、制度来。下面结合上海复斯管理咨询公司一个实际咨询案例，说明强任务导向组织设计的具体过程和方法，以及是如何通过这一组织设计真正解决企业的实际发展问题的。一、充分认识和理解设计对象待变革企业本身，是组织设计的对象，对其的深入理解是组织设计的起点。这是所有的设计者都知道的，但并非是所有的设计者都做到的。设计者对组织对象的认识和理解能力，客观上决定了认识和理解的深度，另外，设计者是否有过这方面的深刻体会，也会在主观上影响设计者对此的重视程度。对设计对象认识和理解的深度越深，组织设计的针对性和有效性就会越强。设计者对此应给于充足的时间和广泛的调研。一般而言，需要设计者必须加以全面、深入认识的，有8个相关方面的内容：(1)历史沿革，包括业务的变化和管理的变化;(2)人员情况;(3)资源情况，包括资源类型、质量、分布和稀缺情况;(4)业务情况，包括业务类型、价值特征、发展状况、经营和生产特点;(5)本次组织设计的任务，包括提出的背景和具体要求;(6)技术性问题，指本次组织设计任务在实现上的技术难点，它将引导组织设计的努力方面，并构成对不同组织设计方案的评价参数;(7)原组织、管理模式;(8)以前的尝试和失败的原因。以上8方面，不经要知道是什么，还要知道为什么，并能将它们相互联系起来，在大脑中构成完整的、可供反复进行假象实验的企业实体画面和管理逻辑画面。 案例-1：中国联合工程公司(实名，以下简称中联公司)，是地处杭州的一家从事设计和工程总承包业务的企业，去年经营收入25亿，居中国勘察设计行业总承包业务百强企业前十名(建设部排名)。而四年前，她只是一家从事单一设计业务的设计院，年经营收入仅1.5亿。四年时间，通过组织和管理变革挖掘内部潜能，在原设计业务基础上发展工程总承包业务，中联公司成功实现了业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。中联公司的前身是一家中等规模的设计研究院，为生产型企业提供厂区规划和建设、生产工艺、生产线、装备等工业咨询与设计服务。1999年改制后更名为中联公司。全公司现有在职职工2300人，专业技术人员占80%以上，其中有国家设计大师3人、国家勘察大师2人、享受国务院政府特贴专家95人、高级工程师 900多名(含研究员级高工191名)。从1999年到2002年，中联公司尝试了多种方式发展工程总承包业务，但均没有起色，只是做了几个设备总承包业务而已，累计金额不足9000万。2002以后，上海复斯管理咨询公司先后两次为其提供管理咨询服务，并取得巨大的成功中联公司在中国勘察设计(2003.8)上撰文对此作了专门的介绍。2002 年9月，中联公司委托上海复斯管理咨询公司为其提供第一次管理咨询服务，旨在推动工程总承包业务的有效发展。针对工程总承包业务起步准备阶段的特点，为了提高实施的简洁性和阶段的有效性，上海复斯管理咨询公司特为该阶段重点性的设计了一套方案，并留下适应发展所需的下阶段进一步改革的接口。2003年初，中联公司首先对咨询报告中关于组织结构调整的内容进行了完整的实施，其后按照咨询报告的要求对一系列的管理制度进行了修订。结果，当年就签订了4个真正意义上的工程总承包合同，合同总额达8.5亿。2004 年8月，中联公司第二次与上海复斯管理咨询公司合作，变革当前“起步准备”阶段的组织管理模式，以适应工程总承包业务“提升与完善”阶段的发展需要。经过再次变革，中联公司的工程总承包业务以较大的规模稳步提高，2006年工程总承包业务实现的收入达到了25亿，远远超出早期设想的5年实现20亿的业务目标，同时也从当初的“单细胞”组织，成功转型到全功能工程公司这一更为高级和复杂的组织。下面对第一次合作的咨询报告中关于组织设计部分的内容，从方法角度，结合本文的安排分别进行配合性的介绍(涉及客户商业利益部分，作了技术性处理)。1.1 变革前的业务及组织方式变革前，即2003年以前，中联公司的业务主要有三类：设计业务(民用建筑设计和工业工程设计)、工程监理业务和工程承包业务(包括设备总承包)。其中设计业务是中联公司的主业，在设计业务中，民用建筑设计业务和能源与环境工程设计业务发展较快。其它两块业务相对较小，但工程监理业务有很好的发展基础，工程承包业务的有较好的发展前景。中联公司的业务按市场进行细分，并围绕每一个细分业务分别建立了独立的业务单位。业务细分和组织方式的逻辑过程，如图1-1所示。 中联公司按细分市场、以高度分权化的管理模式组织各类业务的经营和生产。在整体上，中联公司将全部业务按市场类型细分为设计业务市场、监理业务市场及工程总承包业务市场这是第一次市场细分;对设计业务按照市场类型进行进一步细分，分为民用建筑设计和工业工程设计两类市场这是第二次市场细分;工业工程设计按照市场类型再细分，分化出能源与环境工程设计市场，民用建筑设计按照市场类型再细分，分化出市政规划设计市场这是第三次细分;由于民用建筑设计市场的蓬勃发展，对民用建筑设计业务又进一步按市场的地域进行细分，分别细分出上海、杭州、宁波、厦门四个地域市场这是第四次市场细分。围绕细分市场，分别成立四个分公司：民用建筑分公司、工业工程分公司、能源与环境工程分公司、工程建设分公司。监理业务和各类设计业务分别在各相应分公司中独立、封闭的组织与完成，各地域的业务也基本在各自的分院中独立、封闭的组织与完成。至于工程总承包业务如何组织，则有点犹豫不定，虽要求工程建设分公司全力开展总承包业务，但同时也要求其它分公司积极开展该业务。从上海复斯管理咨询公司对其的内部调研情况看，根本上属于分散开展的方式，或者说处于止步不前的状态。 1.2 变革前的职能管理行使方式中联公司总部设置的职能部门比较完备，但具体业务的经营和管理职能都下放给各分公司。各分公司也设置了职能管理部门，但较少，并把所需要的职能管理几乎统统放进一个办公室里，即所谓综合管理部或综合管理办公室。有些分公司则设立了技术质量室，负责本分公司的技术质量管理工作。公司总部和各分公司的职能部门，以及职能行使的方式如图1-2所示。 在中联公司职能管理下放的过程中，总部的职能管理逐渐弱化，和下面各分公司之间的关系越来越疏远，甚至逐渐成为行政管理部门。在产值压力下，各分公司偏重于短期业务经营，对基础性、长期发展性的职能，如技术开发、人力资源开发、绩效管理、市场培育等，偏废的比较严重。职能管理下放给各分公司，总部的职能管理并非就可以削弱，而只是要求总部职能部门行使职能的方式进行改变。规范的说，由直接行使职能管理变为通过分公司的职能部门间接对下行使职能管理，即总部职能部门分别归口指导、监督分公司的职能部门，再由分公司的职能部门按照总部有关职能部门的要求具体对下行使职能管理。由于分公司的职能管理的具体职责不健全，中联公司总部的职能部门如果按照规范的作法，只能都通过下面的少有的几个职能部门(如图1-2所示)行使职能管理。而实际上，正是由于分公司的职能管理缺位，公司总部的职能部门根本不可能对下行使职能管理，结果就出现目前这种情景：总部的职能部门浮在上面，和一线脱离很远。由于分公司职能管理缺失，图1-2所示的职能管理的行使方式，实际上是很难实现的。那么实际上又是怎么行使的呢?变成了总部职能部门直接对分公司的行政领导行使职能，目前个别职能部门和分公司总经理(均由总公司副总裁兼任)之间的冲突正是由此产生的。 1.3 变革前的组织结构上述业务组织方式和职能管理方式，决定了中联公司在部门和业务单位的设置上形成了如图1-3所示的组织架构。 该结构的突出特点表现在三个方面：第一，组织层级较多。按照直线系的层级看，能源与环境工程院、工程建设公司有四个层级(总裁分公司总经理所长等设计等基层人员)，而建工院、工业工程院更有五个层级(总裁分公司总经理分院院长所长设计等基层人员)。按这样的层级，总裁以下各层级的管理幅度平均不到3个人，和目前许多企业812人的管理幅度相去甚远。第二，中间层级的职能管理缺乏。如分公司层级、分院层级除了综合管理部，几乎没有其它职能管理部门。这样，必然在这些层级上表现为完全由个人(分公司总经理或分院长)对下进行管理，规范的组织化管理行为难以产生，同时，还会导致上一层级对下管理更加困难。这种有层级、无职能现象，最终必然导致管理的科学、规范性程度差。第三，典型的简单化分权状态下的组织结构。总部管理职能已经弱化，而分公司的职能又没形成，部分职能管理处于真空状态，比如，业务单位的战略发展和业务规划功能、技术开发功能、企业文化和组织学习功能等处于缺失状态，甚至连技术资料查阅、技术规范学习、质量问题寻求解决等工作，都没有具体负责的部门和人员 这是很多采取分权化管理模式的企业很容易出现的问题，凡是具有这种问题的企业，也必然就会有上述类似的组织结构。 1.4 发展工程总承包业务的两次尝试1998 年，中联公司开始进行工程总承包业务的第一次尝试。主要做法是在总部成立工程开发部，并从设计人员、经营与管理人员中抽取18个精兵强将集中到该部门。这 18个人的个人能力都很强，当时被形象地称为“十八好汉”。工程开发部成立以后，这18人信心满满，将全部精力都投入到工程总承包业务的经营上，但还是无果而终。工程总承包业务的经营特点是，首先在工程咨询阶段就要介入，并在工程设计阶段进一步加强对客户的渗透，让业主放弃业主制建设模式，改为工程总承包式的业务建设模式。即使客户在一开始就决定采用工程总承包式的业务建设模式，最早在咨询和设计上进行介入的企业也是最有优势的，介入太晚，一般很难拿到有价值的工程总承包项目。这个特点注定了，工程总承包业务的经营必须依托咨询设计业务，必须利用好二者的经营关联。中联公司的这种尝试，由于脱离了设计业务和设计人员，缺乏有效经营的基础，所以，工程总承包业务没有任何起色，两年的时间里一个像样的业务也没有拿到。最后，这18个人也失去了信心和积极性，表现得无所事事，以至于被人们戏称为“十八懒汉”。2000 年初，中联公司开始发展工程总承包业务的第二次尝试。其做法是，撤销工程开发部，同时在工程建设分公司设立国际工程部，工程开发部中原人员小部分进入国际工程部，大部分则回到原所在单位。公司要求各分公司分别从事工程总承包业务，其中工程建设公司偏重国际市场的同类业务。这标志着原“集中模式”宣告结束，而代之以“分散模式”。分散模式下，开展工程总承包业务在客观上可以有效利用原业务的经营关联，但是，由于设计人员在内在倾向上更愿意做设计业务这种“短平快”项目，不愿意做总承包业务，所以，在主观上却仍然没有解决新业务和老业务之间的经营关联问题，而且比集中模式更不如的地方在于，关心工程总承包业务开发的人，连18个人也没有了。尽管高层对各分公司业务领导反复提要求，也信誓旦旦地说要和他们的奖金挂钩，但由于各分公司领导都互相观望，结果都没有成果，高层领导出于多方面的考虑，最终也不可能对所有的领导进行处罚。就这样，分散模式也没有取得效果，但好在人力资源的闲置现象没有集中模式时那么严重。2003 年之前的两次尝试，失败的结局是必然的，因为发展一种新的、更高级的业务，是一项系统的管理工程，需要从经营、到组织、到管理制度和激励约束机制的全面变革。前面谈到的失败原因还只是从经营环节谈的一些最明显问题，实际上，即便这些问题解决了，还是不可能有效开展工程总承包业务。后面是在诊断的基础上，结合上海复斯管理咨询公司咨询人员对工程总承包业务的理解，提出的两大方面问题，只有把这些问题系统地、妥善地处理好，中联公司才有可能有效实现工程总承包业务的开展。1.5 设计院发展工程总承包业务需要解决的六个一般性难点问题基于设计院的资源特点和业务特点，以及工程总承包业务的特点，设计院开展工程总承包业务虽然存在先天的优势，但也存在许多难点。以下是六个一般性的难点问题，每个发展工程总承业务的设计院都会遇到。这六个难点问题既各有强调重点，又互为约束条件不是六个独立的方程，可以分别求解，而是一组方程组，需要整体求解，这进一步增加了困难的程度。中联公司的两次尝试，对这六个一般性的难点问题均没有给出有效的解决，这是其两次尝试失败的基本原因。这六个一般性的难点问题是：第一，内部资源如何释放才能有效，以满足工程总承包业务开展的需要?第二，如何解决工程总承包业务经营的有效性和持续性问题?第三，健全工程总承包业务所需的功能，则会因业务量太少导致大量资源闲置;如果不健全功能，则工程总承包业务又难以有效推进。如何解决这一组织设计的难点? 第四，如何解决设计人员更愿做设计业务而不愿做工程总承包业务的固有倾向?第五，在关联资源有限的情况下，如何做到既有效推进工程总承包业务的发展，又不影响设计业务?第六，如何设计和驾驭低级组织向高级组织跨幅巨大的转型? 1.6 中联公司自身的现状对开展工程总承包业务存在的不利影响(一)中联公司2003年之前的组织管理模式，在客观上不适合开展工程总承包业务的要求在分权化经营的企业中，针对不同的业务类型，一般会在事业部制组织管理模式和总分公司组织管理模式之间做出选择。如果从组织结构现状静态的观察，中联公司的管理模式接近总分公司管理体制，比如，分公司的职能较少，总部职能部门比较齐全;如果从她实际职能行使情况和改革以来过程作动态的思考，又可认为其管理模式接近事业部制，因为：从以前中联公司的管理意图看，是希望生产、经营和大部分管理职能都由分公司独立完成，且总部的职能管理不仅在弱化，而且具体生产和经营功能也已经放掉这在形式和意图上又非常接近事业部制的组织管理模式。根据复斯公司的调研，在高层领导没有加强总部职能管理以前(2002年)，在管理意图上，更接近向事业部制管理模式发展。在高层领导出于战略发展考虑，认识到总部调控能力下降以后，开始加强总部的职能管理，原来准备下放的职能开始上收，所以现在又在管理意图上表现为向总分公司体制转移。但无论是总分公司体制，还是事业部制，中联公司的管理模式都是没有完善的。作为总分公司管理体制，其总部的职能管理能力实际很弱;作为事业部制，各业务单元的职能管理实际上又远没到位，并不能像事业部那样具有完善的业务管理功能。中联公司将工程总承包作为未来战略发展的核心业务，需要必要的组织支持，其现行的组织管理模式与这一战略要求相比，存在以下诸多不适应，这些不适应问题也是影响EPC业务开展的阻碍因素。这些因素，是中联公司自身在组织管理上的特殊性造成的，需要和前面提到的六个一般性难点问题一起，在未来组织变革中予以有效解决。(1)现行的组织结构设置和职能定位不适应工程总承包业务组织管理的要求。第一，现行的组织架构是“事业部制”，不能够满足项目运作的矩阵制组织要求;第二，现行的质量管理体系是针对传统设计业务的质量控制体系，不能够满足工程总承包业务的质量管理要求;第三，传统的资金管理模式不适应于工程总承包业务的资金运作要求;第四，工程总承包业务专业职能管理欠缺，不完善。(2)现有的分配与考评体系不利于工程总承包业务的发展。第一，将工程总承包业务与设计业务捆绑在一起考评，缺少针对性的关于工程总承包业务的绩效考评指标和标准，忽视了两者在业务性质上的差异;第二，现行的按照产值收入来进行分配的方式激励各业务单元更愿意从事设计业务，或者是监理业务。与工程总承包业务相比，传统设计业务稳定、市场发展状况好、风险小、投入少、回报高，而工程总承包业务市场拓展困难、投入大但未必有效，各业务单元不愿意承担工程总承包项目的成本和风险。因而，采用这种收入分配方式导致激励偏差。(3)现有的工程总承包业务培育方式难以支撑新业务的快速发展。第一，各业务单元分散发展工程总承包业务，一方面力量单薄难以得到资源保障，另一方面各业务单元为了完成设计业务的产值目标，通常会优先满足压在眼前的工作任务，难以保证对工程总承包业务的投入;第二，由于采用相对更为分权的事业部制组织管理模式，公司总部调控资源的能力弱化，难以集中优势资源，重点发展和培育工程总承包业务;第三，单独依赖各分公司自身的能力培养和资源积累来发展工程总承包业务，所需时间长，同时起点低，难以实现新业务战略发展的速度要求。(二)中联公司2003年之前的人文问题，为组织变革和战略转型增加了新的困难(1)中间层级经营管理人员和总部的权利冲突严重。以前的管理是在各层级上都沿着分权化的方向发展，但为了满足工程总承包业务开展的需要，必须改变现行的组织管理模式，虽然在基层业务单位上还将继续沿着分权方向发展，但在中间层级上却将更多的体现为向相反的方向集权化方向发展。因此，管理转型过程中必将涉及到对中间层级管理人员的权利和利益格局的调整问题，这个问题处理不好，将直接影响改革实施工作推进的速度和效果。(2)缺乏认识上的清理，战略问题困惑多数领导和员工。首先，关于工程总承包业务，要不要做?为什么?如果要做，是作尝试性培育，还是要大力发展?高层领导首先需要意见完全一致，然后以整体的姿态和统一的声音，非常坚定和明确的向全公司表明态度，消除很多人对改革的怀疑态度和侥幸心理;其次，设计业务和工程总承包业务的相互关系问题。发展工程总承包业务，是否意味着公司准备放弃设计业务?如果不是，设计业务应如何巩固、发展?现在，需要高层领导对这些问题做出明确、可信的说明，以消除发展战略问题给许多设计人员带来的困惑，因为设计人员害怕公司放弃设计业务或将设计业务置于次要地位;最后，现有三块设计业务的性质定位问题。民用建筑设计、工业设计、能源与环境工程设计三块业务在公司整体业务组合中分别处于什么样的战略地位，是主导型业务，还是准备淘汰和转型的夕阳业务?等等。比如工业工程设计业务，还要不要发展?如果要发展，是继续在现有的业务方向上谋求进一步提高，还是通过业务拓展或业务转型谋求发展?这对各板块的领导和员工很重要，他们想知道在将来的变革中，他们的业务方向、业务地位和受到的损益程度。这个问题不解决，他们就会一直处于观望之中。这些问题需要得到清楚、完整的解释，它们已经使很多人员产生困惑和迷茫。(3)文化断层，员工的文化惯性妨碍变革。中联公司以总裁为核心的高层领导班子，尤其是总裁本人，在文化上有强烈的“实干、进取、效率”作风，和公司传统文化之间存在较大的落差。高层领导的个人文化在没有被公司整体接受以前，不能成为公司的企业文化，两种文化之间的冲突就会存在。现在，高层领导的个人文化正处在向企业文化的培育过程中，加之，中联公司在企业文化培育方面所作的有效的、系统的工作不多，员工及部分经营管理人员对高层领导缺乏理解，进而缺乏信任。高层领导应该正视这个问题，通过积极的沟通和其它文化培育手段，并结合公司传统优秀的文化，尽早形成新的、被大多数人认同的企业文化。另外，中联公司业务单位之间、不同层级之间、员工之间普遍存在着理解和信任问题。缺乏必要的理解和信任，就不可能产生真正的合作和贡献。在当前情况下，公司应该首先培育起目前特别需要(将来也仍然需要)的文化，以助于创造“理解、信任、合作、贡献”的企业工作氛围，否则员工对变革的抵触就会进一步增强。 二、确定设计原则和解决思路组织设计的价值在于围绕组织任务的需要优化资源的静、动态配置，因此，组织任务的实现方式是组织设计的方向。组织任务的实现方式，指从战略上、经营上和管理上对组织任务诸多实现问题的解决思路。所以，组织设计就是从组织的角度对战略思路、经营思路和组织思路的具体落实和体现。解决思路是否有效是组织设计是否成功的前提，组织设计过程必须一直围绕着解决思路这个要落实和体现的中心。从这个意义上说，好的组织设计者必须是组织任务好的解决者，换句话说，必须是好的经营者或者好的管理者。除此之外，还必须确定本次组织设计的原则，以便于规制设计过程，特别是满足组织设计方案评价的需要。知道了实现组织任务必须要解决的问题和解决思路，组织设计就有了“输入参数”，而有了明确的组织设计原则，就有了组织设计的“评价参数”。在对设计对象有了深刻的认识和理解之后，紧接着需要准备好这两类参数，以供后续设计的需要。案例-2：2.1中联公司发展工程总承包业务的基本思路上海复斯管理咨询公司经过一个多月的深入调研后，研拟出基本的解决思路。在基本思路中，有十点做法不仅是成功的关键，而且其中很多也是非常有特色的管理创新，很好的解决了前面谈到的一般性难点问题和中联公司的特殊问题。第一，划分阶段，隔离问题，突出重点。需要解决的问题很多，而且有些问题之间很多是相互矛盾的，解决了一个又会激化另一个。为此，根据问题之间的关系和工作的内在要求，复斯公司将中联公司发展工程总承包业务的过程分成两个阶段：起步准备阶段和提升、完善阶段。“起步准备阶段”重点解决工程总承包业务的经营问题，“提升、完善阶段”重点解决工程总承包业务的生产问题。复斯公司首先就第一阶段工作与中联公司合作。原预计起步准备阶段需要两年时间完成，实际上，一年后就进入到提升、完善阶段，于是一年后应中联公司的委托，围绕提升、完善阶段的需要双方进行了第二次合作。第二，综合培育，专类发展。在公司众多的业务和专业中，当前在开展工程总承包业务上相对成熟、最有希望获得经营成功的毕竟不多，现阶段应把变革的重点放在对经营条件相对成熟的专业上此为“专类发展”。通过专类发展，可以保证在对组织和其他业务影响不大的基础上，同时实现经营的有效性;然后，为了工程总承包业务的持续发展，仅发展一两个专类是不够的，必须对其它有可能的专业进行全面培育，从中孵化出下一阶段的专类来此为“综合培育”。这样，通过综合培育可以实现经营的持续性。第三，两类业务的兼容性设计。无论进行组织结构设计还是各种程序、制度、机制设计，虽然要有利于工程总承业务的优先发展，但必须同时能兼容设计业务的发展。用这个原则反复校验所设计的方案，直到确信实现了良好的兼容性为止。第四，集中管理与竞争性经营模式的巧妙结合。工程总承包业务是系统业务且总量较大、要求资源较多，所以非由公司集中开展和管理不能有效。然而一旦集中开展和管理，常规上就会出现人员和业务单位的积极性不高的现象，对起步准备阶段尤其要解决人员对工程总承包业务经营的积极性而言，这个现象是非常致命的。通过特殊的机制和体制构造，比如聘任派驻制和多功能团队构造等，复斯公司成功的解决了这种常见的悖论性问题。第五，产能适度匹配，功能适度超前。起步准备阶段，工程总承包业务的生产任务一般不会多，因此为其配置的专门性的生产管理资源不宜多，最多能勉强满足一两个工程总承包项目的生产就可以了。但必须为更大量的工程总承包业务的生产做好准备。复斯公司发展出的一套通过资格管理等人力资源虚拟使用手段，可以很方便的为更多项目生产提供所需人员很有点像运用民兵模式的思路;同时，开展工程总承包业务的全部功能则需要配置齐全，如报价功能、项目控制功能、安全管理功能和施工管理功能等，并积极的进行制度建设、人员培训等培育性工作，否则，工程总承包业务很难得到有效推进。早期的两次尝试失败，整体上说都和功能的整体性培育缺乏有关。这种做法尤其可以解决前面提到的“既可有效发展工程总承包业务又可不影响设计业务”的问题。第六，多功能团队的特殊构造。以具有较好的经营、管理能力的高级设计人员为核心，组成34人的团队。在项目的经营阶段，具有两类业务(设计业务和工程总承包业务)的营销和技术标编写(在后文将称作“经营性生产”)功能;在项目的生产阶段，具有参与项目生产(在后文将称作“生产性生产”)和项目管理功能。而且这样的多功能团队设置多个，由新设置的业务部门负责管理。这样，既保证了每个团队在经营阶段的完整功能，除商务标编写外，基本不需要其他部门和人员的配合，因此具有单兵作战能力;又把工程总承包业务的经营和设计业务的经营结合在一起，强化了新业务的经营基础;另外，设置多个这样的多功能团队，如同设置了多个经营部门，构成了可以产生相互竞争的体制，有利于进一步释放团队的经营活力。至于其在项目生产阶段的功能，则作为一种准备，以利于有项目后的项目部(组)组建，必要时团队中的人员可以转化为项目组核心设计生产人员和重要项目管理人员，这对于不可能大量配备专职项目管理人员的起步准备阶段来说，无疑是一种有效的做法。第七，采用人员聘任派驻制。在资格管理的基础上，由公司根据开展工程总承包业务所需各类人员的稀缺程度，决定对某些人员是采取“聘任且派驻”还是“聘任不派驻”等各种可选方式。不同的方式分别适应于不同的人力资源稀缺程度，这样通过灵活而丰富的聘任派驻方式，就可以有助于解决前面谈到的很多问题，如不影响设计业务问题、总承包业务的经营有效性问题等。第八，切实有效、简洁易用的程序准备。开展工程总承包业务，需要采用更加完善的项目管理模式，除了组织结构设计和各种必要的制度设计之外，还需要工程总承包业务开展程序和方法的必要准备。项目管理的程序、方法是一个庞大的体系，起步准备阶段不宜机械式的引用，应为该阶段设计简洁、易用的针对性程序，以适应该阶段的特殊需要。否则，很多人员会较长时间陷在一大堆繁杂的程序里，而且运行成本也太高，反而不利于工程总承包业务的迅速开展。第九，平衡激励和平衡约束。在有关人员和部门的收入分配中，将新旧业务区别开，并按照不同部门和人员在开展工程总承包业务上功能、责任大小，分别赋予不同的收入权重和考核系数，从而实现对部门和人员激励约束的平衡性。激励约束的平衡性表现在两个方面上，首先是对各类业务激励和约束的程度与开展各类业务的内在需要是平衡的，比如，对于某类人员尤其是只愿做设计业务而不愿做工程总承包业务的人员，相比其它人员就会在机制设计时减小设计业务的激励性和约束性，相反增加工程总承包业务的激励约束性;其次，激励和约束的效果与全部业务整体最大经营业绩间的平衡性，保证经营人员虽然优先经营工程总承包业务，但绝不放弃设计业务的经营机会。通过平衡激励和平衡约束，可以解决前面提到的设计人员不愿从事工程总承包业务的固有倾向问题和经营的有效性问题。第十，继续深化战略准备与观念准备工作。进行业务的一体化发展，在原设计业务基础上发展工程总承包业务，需要做好系统性的准备：战略准备、观念准备、经营准备、组织准备和管理准备。复斯公司咨询人员为中联公司提供的主要是后三者的准备，而前两者则主要依靠中联公司高层领导继续完成，复斯公司咨询人员辅助提供技术上的配合。根据调研，前两者的准备尚不充分，所以复斯公司咨询人员在给出的解决思路中，提出和强调了战略准备和观念准备的重要性，并要求对方制定具体的工作计划，与复斯公司咨询组的工作并行开展起来。 2.2 中联公司本次组织设计的原则除了应遵循组织设计的一般性原则之外，应依据每次组织设计要实现的任务和解决的问题进行针对性的确定。就中联公司而言，本次组织模式的针对性评价参照应由以下三个方面的内容组成。(一)三个有利原则第一，有利总承包业务的推进。这是由本次组织改造和设计的目的决定的，是根本性原则。前面谈到设计院发展工程总承包业务有六个技术性难题需要解决，在评价各组织模式对有利总承包业务推进程度时，应结合这六个技术性难题中相关的四个问题按分值法作具体的、综合的判断。这四个问题分别是：内部资源如何释放才能有效，以满足工程总承包业务开展的需要?如何解决工程总承包业务经营的有效性和持续性问题?健全工程总承包业务所需的功能，则会因业务量太少导致大量资源闲置;如果不健全功能，则工程总承包业务又难以有效推进。如何解决这一组织设计的难点?如何解决设计人员更愿做设计业务而不愿做工程总承包业务的固有倾向?第二，有利公司传统优势的充分利用。中联公司战略转型能否成功，关键是传统优势的转换能否成功。新改造和设计的组织结构，不是要破坏公司传统优势，而是要把这种优势运用到总承包业务上去，以期这种优势可以转化为总承包业务的优势。改造和设计后的组织应有利于公司传统优势的顺利转换。第三，有利公司持续性的组织优化。现阶段设计的工程总承包业务组织架构，在功能上主要是为了推进总承包业务的发展，而不是为了实现总量巨大的总承包业务的现实完成。因此，现在要设计的组织架构不是在总承包业务业已成熟的基础之上，而是立足于中联公司的总承包业务还只是处于起步准备阶段的现实之上。随着总承包业务的发展，业务总量将逐渐增大，组织架构的总量适应能力需要不断提高，因此，根据目前总承包业务水平设计的组织架构必须可以非常容易的，或者说低成本的进行优化和提升。(二)改革成本最小原则对公司现行组织进行改造，无论程度如何必然会有代价发生，这是改革的成本。其中包括：对现实业务的冲击、业务重组和部门调整过程中的摩擦、新组织结构的运行成本等。第一，设计业务受到的影响小。在公司现有设计业务基础上、或在其部分现有设计业务基础上发展总承包业务，短期内必然会对涉及到的设计业务产生负面影响，这种影响与涉及的设计业务范围、总承包业务开展的方式密切相关。影响虽然在所难免，但减小影响程度却是可以努力的，通过对涉及的设计业务范围和总承包业务开展方式的综合测考量，减小影响程度的努力是可以有所作为的。第二，业务重组和部门调整过程中的摩擦轻。实施组织改造和设计方案时，必然要对涉及到的业务部门及有关职能部门进行重组和调整，部门利益、个人利益的短期均衡可能会被打破，新的利益均衡又需要形成时间和接受过程，改革过程中的摩擦自然也在所难免。在进行组织改造和设计时，需力争实现能减轻改革实施过程中的摩擦。第三，新组织结构的运行成本低。新的组织结构投入运行以后，运行成本主要有两部分构成：一是新组织结构正常运行前的形成成本，包括学习、培训、出错、完善、组织和人员心理调整等;另一部分是新组织正常运行以后的维持成本，主要指管理费用。“形成成本”是一次性的投资，只要在承受范围内，即使较高问题也不会很大;而“维持成本”是一种连续性的耗费，所以应力求新组织结构精简高效，保证新组织结构运行的组织费用率(即该业务的组织管理费用与该业务的营业收入之比)较低。(三)业务匹配原则在中联公司目前总承包业务还处于起步而设计业务还在较好发展的阶段，考虑组织结构如何与总承包业务相互匹配，显得尤为重要。这种匹配表现在两个方面：从静态上看，与总承包的当期业务量相匹配;从动态上看，与总承包业务的进一步发展需要相匹配。就中联公司而言，组织结构的这种匹配是一种“总量基本满足、功能适当超越”的匹配总量上不满足，就不能匹配当期总承包业务的需要;功能上不适当超越，则不能匹配促使总承包业务进一步发展的要求。组织改造和设计的原则很多，在遵循一般原则的基础上，前面提出的三个原则是基于中联公司现实和未来发展的需要，针对性提出的。其中，“三个有利原则”是此次组织改造和设计的目标性原则，它是此次组织改造和设计的努力方向;“改革成本最小原则”是此次组织改造和设计的条件性原则，能否满足这些条件，是可操作性的具体表现;“业务匹配原则”是此次组织改造和设计的方法性原则，遵循这种方法性原则，可以较好的满足改革成本最小这一条件性原则的要求。 三、组织模式的完整匹配和优选组织模式初步设计组织模式是组织设计中的概念性框架，是具体组织设计工作的第一步，相当于建筑设计中建筑师画出的图形，而至于具体部门的设计等，则如同建筑设计中结构设计和水、暖、电等的公用设计一样，是后续的事情。出于教学和对事物认识的需要，人们对千差万别的组织种类进行了类别化的处理，如直线职能制模式、矩阵制模式、事业部模式、母子公司模式等。然而在对组织模式类别化的过程中，具体的情形和精细的差别被掩盖了，对任何一个企业而言，这样的组织已不是它当时的组织这正应了老子的那句话：“名可名，非常名”。具体的情形和精细的差别，是实践中决定组织形式之价值的关键，尤其是在常规的组织发展阶段(而非组织转型阶段)，组织设计的范围本来就是在大模式内的小局部上。组织模式的简单套用是没有意义的，而且常常是非常有害的。应基于组织任务实现的需要，植根于设计对象的本身上，进行真实到一种甚至是可视化程度的设计，而不是一种观念性的设计。科学决策中强调样本的完整性，组织设计中，这一点同样是重要的，但完整性并非是没有前提限制的穷尽性前面也说过，这样的做法也是很难实现的，因为针对一个特定企业的组织种类非常之多。有效的做法是，围绕本次组织设计的任务和要解决的问题，确定有限数量的维度这等于限定了穷尽的范围，通过这些维度的匹配，以实现方案的“有限完备性”。在组织设计的各个层次上，有各个层次的有限思考维度，这样，依次完整匹配和优选，不仅可以保证有效方案是完备的，而且也可以保证设计的工作量进一步的减小。组织模式设计阶段的方案优选，应多保留几个，因为缺乏对组织结构更深入的设计，也就不可能对组织模式有更深的认识，而且评价因素毕竟是有限的、评价者在评价时的主观性也是存在的。只能随着进一步的深入设计及对问题的具体解决，才能真正判断哪个模式是更优的。案例-3：3.1 组织模式的可选样本设计在进行组织模式初步设计时，根据本次组织设计的任务，复斯公司重点性的考虑了四个因素：经营方式、管理方式、重组程度和发展方式。考虑到这四个因素在设计中的逻辑关系以及发展思考框架的需要，复斯分三个步骤匹配出组织模式的各种有价值的代表类型：第一步：根据经营方式和管理方式对组织管理模式进行一次匹配根据工程总承包业务开展的集中程度，分为分散经营、分类经营和集中经营三类，分类经营是分散经营和集中经营的中间状态;根据对总承包业务进行职能管理的集中程度，分为分散管理、分类管理和集中管理三类，分类管理是分散管理和集中管理的中间状态。然后，再根据是否在中联公司内设立总承包分公司，将集中经营和集中管理再分化出独立经营和封闭管理。不设总承包分公司的集中经营，仍称为集中经营，设总承包分公司的集中经营，改称为独立经营;不设总承包分公司的集中管理仍称为集中管理，否则改称封闭管理。在经营和管理各个分类基础上，可以匹配出多种模式(见表3-1)，其中有六类大的模式是较有价值且较具代表性的。 第二步：根据重组深度对组织管理模式进行二次匹配由于是在现有的业务和组织结构基础上考虑新业务的组织模式，所以在考虑工程总承包业务组织模式时，还必须考虑第三个因素重组深度。在上述六种大的组织模式中，再考虑到重组深度时，可以在每一类模式下进一步分出两种组织模式。但在“分散经营、分散管理”和“分散经营、集中管理”模式下，不需要对业务部门进行重组，所以对这两种模式不必根据重组深度再作区分，需要再作区分的仅是其它四种模式。这样，进一步匹配出十种有价值和代表意义的组织模式，如表3-2。 第三步：根据发展方式对组织模式进行三次匹配复斯还特别强调工程总承包业务的专业化发展方式，实际上是要考虑第四个因素发展方式。根据实际需要，发展方式有两种情况：专类发展和同步发展。专类发展，指一个时期只重点性的在一两个专业集中开展工程总承包业务;同步发展，指所有的专业同时开展工程总承包业务。这样，又可对组织模式进行细分匹配，如表 3-3所示。 经过前面三次细分，定位出16种可用于优选的组织模式，见表3-4。 3.2 组织模式的评价参照组织模式的可选样本设计出来以后，需要从中选择出几个较优的模式，以便于进一步深化设计和最终比选，这就需要提出有效的评价参照和评价标准。具体评价参照见上文第二部分内容。3.3 组织模式的比选前面分析的16种战略发展的组织模式，是在一个相对完整的逻辑框架内，对公司总承包业务发展的各种“可能”组织模式的归纳。“可能”未必“可行”，需要从中判选出可行的组织模式，淘汰掉其它不太可行的模式，减少方案数量，以便于后续进一步的探讨和设计。由于模式较多，涉及的比较因素也很多，为了便于比较和选择，复斯根据前面的评价维度采用分值法进行评选。满分100分，分别赋予三个有利原则、改革成本最小原则和业务匹配原则以60分、35分和5分;在三个有利原则中，60分在三个次级原则中进行再分配，依次赋予30分、20分和10分;同样在改革成本最小原则中，35分在三个次级原则中进行分配，分别赋予15分、10分和10分。然后由双方组成的专家评价组分别给每个模式打分，最后加总得出每个模式的综合得分，见表3-5。其中，对于“有利总承包业务推进”(即三个有利原则中的第一个原则)，是按四个问题(前面第二部分内容中谈过)所作的分值评价，这里从略，表中只直接给出了结果。 根据分值结果比较，得分在60分以上的有五个模式，按分值高低依次是模式6、模式5、模式16、模式8和模式12。可以初步认为这五个模式都是公司开展总承包业务基本可行的模式。但是由于对各种模式内在更详细的结构缺乏明确认识，评价本身未必精确，所以还不能从中选择得分最高的一个直接作为公司组织模式加以运用。复斯公司的咨询人员在初步选择出五个组织模式以后，进一步对每种组织模式下的各种构造思路(相当于更细的组织模式)和相应的组织结构进行了完整的分析和展示。在此基础上，重新按照上表的评价标准对选择出的五种组织模式及其各种构造思路(即细化模式)进行了再评价，最终确定出得分最高的一种细化的组织模式为中联公司最优组织模式。 四、组织模式的深化设计和再优选完成业务体系的组织结构设计业务是企业发展和价值承载的最直接客体，在组织设计的两部分内容中业务体系的组织设计和职能管理体系的组织设计，业务体系的组织设计是主体、是根本，出于业务运行有效实现的需要才需要职能管理，才需要对职能管理体系进行设计，因此，职能管理体系的组织设计是配合性的和辅助性的。无论组织模式的初步设计，还是深化设计，主要关注的都是业务体系的组织设计。随着对组织模式的深入设计，业务体系的组织结构也就基本上得以确定。对于每一个初选下来的组织模式，都需要进行深化设计。深化设计时，针对业务组织体系中尚未确定的领域，确定属于该领域的组织设计的思考维度，进行匹配和优选;然后将各种组织模式下的优选组织模式放在一起再进行比选，从中选出最优的组织模式。在这一过程中，为了确定业务体系的具体组织结构，还需要一些必要的输入条件：具体的经营和发展思考。有时，在两个较优的组织模式中很难做出最后的选择决定，因为每一个模式都有有优缺点，而且这些优缺点都是非常重要的，不能作硬性的取舍决定。此时，就需要设计者在该两种组织模式基础上做出创新性设计至于如何创新，则很难再有类似匹配的技术性方法，像其它创新一样，要取决于创新者的创新能力。案例-4：选出的五个得分在60分以上的模式，可认为都是公司开展工程总承包业务基本可行的模式。那么，在五个基模中哪些更具有效性和可行性?为了解答这一问题，复斯进一步对这五个基模分别进行了深化设计。通过再评价，复斯最终推荐给中联公司的是模式6下的一种细化组织模式。对组织模式的深化设计，主要反映在业务体系的组织模式和组织结构的设计上，因此，对初选出的组织模式的深化设计过程，实际上也是对业务体系的组织结构设计过程。由于每一个基模下又包含多个细化组织模式，内容很多，所以这里仅对模式6进行简要介绍。其它四种类型组织模式的深化设计方法与之类似，只是考虑的因素有所差异，进而其下匹配出的细化组织模式有差异而已。4.1 模式6下的初步组织框架及构造思路经过前面对组织模式的初步设计，各模式下的初步组织框架和构造思路实际上已经被内含性的给出来了。但对于各种采取专类发展思路的模式(包括模式6)，在明确给出内含的组织框架和构造思路之前，需要对与专类发展相关的经营问题作必要的前提思考。通过经营分析和对发展总承包业务各种难点问题解决方法的设想，复斯认为中联公司宜于采用综合培育、专业发展的方式开展工程总承包业务。具体思路是：按照复斯和公司领导的判断，能环专业最具备成功开展工程总承包业务的条件，因此作为近期发展工程总承包业务的一个专类，进行重点发展;工业院的技术优势不明显，但专业类型多、市场覆盖面比较广，应加强对各类工程总承包业务的培育;建筑工程分公司提供的业务收入和利润占公司的50%以上，且其开展工程总承包业务的当前条件并非很好，所以起步准备阶段不对其进行改造，对这类工程总承包业务除继续由该院分散经营外，同时由负责总承包业务综合培育的部门具体承担。做这样的发展方式安排，因为着力在一个专类业务的发展上，所以可以提高起步准备阶段在经营上的有效性;因为同时强调其它类型工程总承包业务的综合培育，所以可以提高该类业务经营的持续性;此外，这种做法起码保证了建工院和工业院的业务没受影响或影响很小，从而极大降低了对中联公司设计业务的整体影响。模式6是指“分类经营，集中管理，深入重组，专类发展”。分类经营下，建筑工程总承包业务、能环工程总承包业务、工业工程总承包业务分别单独经营;集中管理下，三类工程总承包业务分别由总部组建相应的部门直接进行管理，比如工程一部、工程二部等;深入重组下，取消分公司建制，对其内的资源和主体进行必要的重组;专类发展下(结合相关的经营和发展思考)，建筑工程分公司不纳入到当前阶段的变革范围，设置两个工程部，一个进行能环工程总承包业务的专门发展，一个进行其他类型总承包业务的综合培育。这样，结合上述经营思考，模式6在初步设计阶段成果所内含的初步组织架构和相应构造思路，如图4-1所示。 其主要构造思路是：工程一部专业从事能环工程总承包业务的经营，工程二部对其它工业工程总承包及民用工程总承包业务进行综合培育;建筑工程分公司不纳入变革范围;其它三个分公司的建制全部撤销，部分人员进入到工程部和其它业务管理部门;工业工程分公司内的工业装备公司由公司直管，重点发展设备总承包业务;工程建设分公司撤销后，监理公司由公司直管，国际工程部撤销，人员进入到公司业务管理部门。该模式在初步设计阶段还没有明确的组织设计问题有三个：第一，能环工程分公司和工业工程分公司撤销后，它们内部的设计所在管理上如何安排?第二，公司职能部门(在上图中笼统的用其它部门代替)如何设计?主要部门内的结构和关键岗位如何设计?其中，第一个问题是对模式6深化设计时需要首先予以解决的。 4.2 模式6下的深化设计思考框架和六种细化业务组织模式模式6的深化设计，首先要解决对专业所的管理问题。针对中联公司的实际，应主要关注两个因素：专业所的管理体和专业所的管理性质。专业所的管理体，即管理专业所的直接主体是谁，当前有三种可能：由公司直接管理(简称司管)、由工程部直接管理(简称部管)、由新设立的管理主体(用“设计中心”代称)直接管理(简称中心管);专业所的管理性质，这里主要是指各专业所是经营单位(即具有经营和生产两种功能)还仅是生产单位(即不具有经营功能)，管理性质的差异会影响到一系列的组织安排和管理安排。由此，有六种细化的业务组织模式，如表4-1所示。 管理性质的差异，对组织结构的形式没有影响，六种细化的组织模式有三种不同的构造思路和组织架构，如图4-2、4-3、4-4所示。 4.3 模式6下六种细化业务组织模式的比选和创新构造每个模式下都有较多细化组织模式，为了减少比较的难度，咨询组对每个模式下的细化组织模式分别单独比选，然后再将各模式下优选出来的细化组织模式放在一起进行比选，并优选出细化的组织模式。其中，比选的标准和方法与组织模式初选的相同。根据这种思路，模式6下有两种细化模式是较优的，且二者之间很难简单分出优劣，这两个模式是“部管生产单位”模式和“司管生产单位”模式。复斯咨询组将这两个细化模式与其它模式下优选出的细化组织模式进行比选，发现最终还是这两个模式是最优的。模式6下的“部管生产单位”模式和“司管生产单位”模式各有优缺点。工程部中的经营人员和管理人员都是设计及设计生产管理方面的骨干人员，这是由这类企业的业务经营、业务管理和人力资源等特点决定的。所以部管生产单位模式有利于综合利用工程部中的设计和管理资源，而在司管生产单位模式下，则需要在总部增加设计生产管理方面的资源如果这样做，又会重新占用较多优秀设计人员从事管理岗位工作，既降低了资源使用效率，又对设计业务的生产造成影响;另外，在技术报价过程中，需要专业所的设计配合，所以，司管生产单位模式可能会使工程部出现被架空的局面，从而不利于工程总承包业务的经营。然而，如果采用部管生产单位模式，需要工程部的领导在组织内具有较高的权威和地位(因分公司模式下的各分公司经理都是由公司副总兼任的)，否则，很难领导技术能力强、组织内替代性差的专业所领导，更重要的是专业所领导和设计人员的抵触情绪会很大，他们会认为组织地位被降低了各专业所人员的积极性和对工程总承包业务的经营配合与生产配合是非常关键的，组织设计中一定要注意到这个问题。如果要是让副总担任工程部领导，又会出现原来分权管理体制的弊端，对战略性业务的推进不利;其次，从性质上，工程部更多的是工程总承包业务的经营部门，长期看，它必将是独立单纯的业务部门，不应负责对设计生产单位的直接管理功能;另外，从组织改革的下一步需要看，需要把设计生产