激励理论在企业管理中的运用工商 管理专业

激励理论在企业管理中的运用摘要激励管理是员工管理的重要组成部分，如何做到真正有效地调动员工的积极性，提高其工作效率是所有企业都亟待解决的重大问题。尤其是在改革开放以来，我国成为世界上经济增长速度最快的国家，但是在经济发展的同时也出现了一些问题，其中比较突出的就有企业员工跳槽频率过高的问题，在市场经济条件下，人员的正常流动有助于资源的合理分配，不过如果跳槽过于频繁就会影响企业的发展和经济的稳定。对此，企业如何有效地解决人才流失问题成为每个企业特别是企业面临的重要课题。而合理的应用激励理论在一定程度上能很好的帮助企业留住员工，推动企业的发展。但是，针对目前激励理论在企业的应用情况来看，激励机制在目前总体看来还不够完善，在激励制度的构建上仍面临着很多问题。基于此，本文首先了解了激励理论的相关概念，并分析了当前企业应用激励理论的情况，在此基础上，进一步分析企业应用激励理论中存在的问题，最后针对存在的问题提出几点建议，并期望这些建议的提出对激励理论在企业中全面的应用能起到一定的作用。关键词：激励理论；企业管理；应用AbstractIncentive management is an important part of employee management , how to be truly effective in mobilizing the enthusiasm of employees to improve their work efficiency is a major issue for all businesses to be solved. Especially since the reform and opening up, China has become the worlds fastest growing economies in the country , but at the same time economic development , there have been some problems, one of the more prominent companies have the problem of high employee turnover frequency , in a market economy under normal movement of persons contribute rational allocation of resources , but if too frequent job-hopping will affect the development of enterprises and economic stability. In this regard , companies how to effectively solve the problem of brain drain become every business in particular is an important issue facing enterprises. And reasonable application of incentive theory to some extent, can help companies retain good employees, promote the development of enterprises. However , for the current application in the enterprise incentive theory point of view, incentives in the current overall view is still not perfect , the incentive system built on a still faces many problems. Based on this, first understand the underlying concepts of motivation theory, and analyzes the current situation of enterprise applications motivation theory, on this basis , further analysis of enterprise application problems in motivation theory , and finally put forward some suggestions for the problems , and expect to put forward these proposals for incentive theory comprehensive application in the enterprise can play a role.Keywords : motivation theory ; business management ; application目 录引言4一、激励理论理论概述4（一）激励的含义4（二）激励的方法5（三）激励的过程5（四）激励理论对企业发展所起的作用6二、激励理论在企业中的应用现状7（一）不同行业间员工的薪酬存在明显的差异7（二）企业高管零报酬人数比率较高7三、激励理论在企业应用中存在的问题8（一）未能建立科学的薪酬体系8（二）晋升激励不合理9（三）激励方式单一9（四）培训激励不完善9（五）奖惩激励不科学10四、完善激励理论在企业中应用的建议10（一）建立有效、健全的激励机制10（二）多方面激励综合运用11（三）就员工不同层次的需求进行差别化激励11（四）建立起合理的激励机制12五、主要研究结论及政策建议12（一）主要研究结论12（二）政策建议13参考文献14引言当今时代,企业赖以生存发展的是资本、人力资源、技术、信息、管理,而在这些资源当中人力资源是第一资源。人才作为企业的核心竞争力,决定着企业的发展和兴亡。传统的人事管理已经无法适应企业现代人事管理。如何更好的发挥人力资源的作用,创造更多更好的效能有效的推动企业的持续发展,已成为了每一个企业亟待解决的问题。员工的潜力如何通过有效的激励机制得以激发,这将直接关系到企业战略目标的实现。将员工的职业生涯发展于企业的战略目标联系起来,建立有效的员工激励机制将有效激发员工工作积极性,使员工和企业更为紧密地结合在一起,成为企业持续发展的源动力。可见，如何合理地使用人才，有效地激励员工并使其最大限度地发挥创造力，已成为现代企业发展的关键，更对我国制造企业的发展具有重大意义。 一、激励理论理论概述（一）激励的含义激励是个国来词，由英文Motivation翻译而来，是心理学的一个术语, 指心理上的驱动力，激励的实质是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。这一概念用于管理，是指激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。是个体将外界所施加的吸引力或推动力内化为自身的自动力的过程。这一概念可从四方面进行理解： （1）激励的内在驱动性。激励作为一种领导手段，最显著的特点即为内在驱动性，管理者采用能够满足人们需求的方式驱使被管理者自觉自愿地为实现组织目标而努力奋斗。 （2）激励是一个过程。对人的激励实质为采用能满足人需求的诱因条件，引起人的行为动机，从而驱使人采取有计划的措施，以实现自身目标，目标的实现又驱使人设置新的诱因，如此循环下去。 （3）激励过程受内外因素的制约。管理者的各种管理措施必须与被激励者的需求、价值观、责任感等一系列内在因素相一致，才能产生强大的效果，最大限度的激发被激励者的积极性、主动性和创造性。 （4）激励具有一定的时效性。管理者所采取的每一个激励手段都是在一定时间限度内发挥作用的，超过时间限度则会失效。因而，激励需要持续进行。 激励由五类要素构成：一是施加激励的组织或个人激励客体；二是激励的对象激励目标；三是激励主体期望激励客体的行为所实现的成果激励因素；四是激励所处的环境因素，它影响激励的效果；五是能激励客体去完成组织任务、实现组织目标的诱因或手段激励环境。（二）激励的方法 激励方法得当才能事半功倍，最大限度的激发员工的工作积极性与主动性，给企业赢得巨大利益。而有效的激励，必须通过合理的激励方式与手段来实现，具体方法包括以下三种： 1.经济激励法 经济激励法是最基本的激励方法，也称为物质激励法，是指企业以物质利益为诱因作用于被管理者，以激发或强化其努力实现组织目标的动机的方式。经济激励法具体可以分为正激励和负激励两种。要想企业在经济激励中起到良好效果，还必须将经济激励与相应制度结合在一起，在其实施的过程中还要强调公平与公正，但要杜绝“平均主义”的出现。这样，企业才能通过适当的经济激励法，充分调动员工的工作积极性、主动性与创造性，给企业创造良好收益。2.社会心理激励法 社会心理激励法是指企业管理者运用各种心理学方法，刺激被管理者的社会心理需要，以激发其动机的方式与手段。这种激励方式是以人的社会心理因素为诱因的。主要包括：教育激励、目标激励、感情激励、关怀激励、尊重激励、榜样激励几方面。3.工作激励法 工作激励是指组织通过创设一定的工作条件，让员工在工作中得到乐趣。这里的工作不是作为工具被使用，而是作为直接满足人的价值、人的活动以及人的全面发展高层次需要的条件而使用的。具体包括：工作趣味性、工作挑战性、工作扩大化、工作丰富化、提高工作生活质量等。（三）激励的过程 激励的过程是建立在心理学的基础上。人的任何行为具有一定的目的性，而目的性由自身动机支配，动机又由需求引起，动机支配行为又指向一定的目标。激励的过程就是在此基础上，通过激发需要促使其产生动机，动机又诱导行为，最终强化行为使其实现个人或组织目标的过程。激励的过程包括四个因素：需要、动机、行为、目标。需要是人的积极性的源泉与动力，是激励的起点。是人们对自身生存与发展所必须的条件和达到的理想状态的一种要求或期望。要激发员工按企业所需而为，就必须了解真实需要，做到按需激励。 动机是人们需要未得到满足时心里所产生的一种紧张和不安的感觉，这种感觉成为一种内在驱动力，促使个体采取某种行动。动机是一种内心活动，不能直接观察到，但是可以通过任务选择、努力程度等进行判断。动机具有激活、指向、维持和调整功能。 行为是指人们在动机下所采取的行动。 目标是个人、部门或组织所期望达到的成就和结果。 需要是动机产生的基础，人的需要只有转化为追求目标的动机，才能产生具体的实践行为。当人们有未满足的需求时，会引起心理、生理的紧张与不安，从而产生想要满足需要的冲动。这种心里的不安可能仅仅是期望，而存在外在诱因时则会转化为动机。需要决定动机，动机又引导行为。人们在一定动机下从事着有目的的活动，去实现自己的目标，满足自己的需要，需要一旦得到满足，就会失去动机源泉，人的行为也就失去方向与动力。不过人会在自身活动中产生新的需要，形成新的动机。如果个人动机遭受挫折，就会加剧心理的紧张程度，随之出现两种态度：要么积极努力，要么消沉颓废。 （四）激励理论对企业发展所起的作用激励在企业中的作用非常重要，运用科学的激励方法和制度对企业员工起到重要的作用，同时对领导者也能起到留住粉彩的作用，其主要内容包括以下几个方面：1.积极调动现有员工的积极性、创造性在美国哈佛大学詹姆士教授的研究中发现，在激励员工上，若是按照时计酬的分配制度员工发挥的能力只有30%-40%，如果员工得到充分激励的话，员工的就能发挥出70%-80%的能力，两者之间存在的65%的差距就是有效激励的结果。尤其是对于优秀员工来说，全面的激励不但能缓解员工的工作压力，而且还能慰藉员工的精神需求，从而使其员工在今后的工作中更加的努力，在很大程度上还能激发员工的创新精神，从而为企业带来更大的盈利。2.吸引并留住优秀的人才现在许多国外发达国家的大中型企业中，尤其是那些实力强的大企业，在当今竞争激烈的市场下，他们已经意识到了员工的重要性，对此，他们都加大了员工的激励机制的建设，以此来吸引优秀的人才，他们往往会通过各种政府对他们的优惠政策、丰厚福利以及晋升的快捷途径来吸引人才的加入，并为一些员工提供发展的平台和实现其人生理想的规划，从而来留住优秀的人才，使其为企业进一步的发展做出更大的贡献。3.激励能为员工创造良好的竞争环境 俗语说，人有压力才会有动力，企业的压力来源于竞争。如果企业可以给员工创造良好的竞争环境，在这种内部营造的竞争环境中，使员工受到环境的压力，促使员工勇于承担富有挑战性的工作，将工作压力转化为员工加倍努力的动力。而这种良好的竞争性来源于有效激励，科学有效的激励制度会营造良好的竞争环境，激发企业员工的工作积极性与主动性，主动将不同员工的个人目标统合到组织目标上来，实现了企业与员工共同成长与发展的目标。 除此之外，加强员工激励机制的建设还能营造内部良性的竞争环境，从而使其员工能在一个公平公正的环境下进行一定的竞争，为企业创造出一种和谐平安的竞争环境，保障企业能稳定的发展。二、激励理论在企业中的应用现状随着激励理论在企业中的全面应用，其所起到的作用受到越来越多企业的重视，并在企业不断的发展中，加大了对激励理论的应用，目前，企业主要应用了情况进行了一定的调查。 我们选取了截止到2013年末已上市流通的20家A股企业为样本，为了保证实证分析的准确性，我们剔除了5家上市时间远不足一年的企业，以及2家根本未披露任何有关高管报酬与持股情况的企业(南京熊猫和北人股份)、一家目前己停牌的企业(ST粤金曼)，考虑到极端值对统计结果的不利影响，又剔除了净资产收益率在士500%以外的2家企业(PT红光583.33%、ST兴业一2055.56%)，共选取了10家企业。在分析企业高管层报酬情况以及与企业经营业绩相关性时，主要以10家企业的数据作为研究对象；在分析企业高管层持股情况与企业经营业绩相关性时，我们以10家企业的数据为研究对象。通过分析，可以看出目前我国企业激励机制总体上有以下几个特点：（一）不同行业间员工的薪酬存在明显的差异从下表2-1可知，我国各行业企业之间员工薪酬存在明显的差异。这从各行业企业年度报酬均值统计结果可以看出，收入最低的为木材家具业，为192200元，这可能是因为木材家具业仅有一家，统计有效性较低的缘故；其次为制造业，为531526元。这与收入最高的信息技术业平均1965340元的年度报酬相比，相差好几倍，即使是与排在其次的电子业的1842984元相比，差距也很明显。从年度报酬的方差统计结果来看，各家企业的差距非常明显。表2-1 不同行业企业员工薪酬统计表行业均值中值标准偏差最小值最大值样本电子业1842984100800039123982762278274660003房地产业1261013765000117790513960044900003传播文化业70704078000046024711080013340002服装业669004483500582350888002655401金融业18303011770000413445120164422200001（二）企业高管零报酬人数比率较高 通过调查得知，我国企业高管层在本企业领取报酬的人数比率比较低，总平均不到60%，也就是说有超过四成的高管人员是在企业“白干”的。经分析我们认为造成这种情况的原因主要有以下三个：（1）上级主管部门经过行政录用的方法发生企业高管人员。因为中国绝大多数企业仍然是国有股占肯定控股位置，作为行政性委托或者代理的后果，企业的高管人员一起也是国家公职人员，其酬劳由国家财政发放。 （2）母企业、关联企业或股东单位委派高管人员。由于原先上市指标的稀缺性，大多数企业上市是“一哄而上”，没有先进行规范的现代企业制度改造，造成很多企业依然与母企业保持着千丝万缕的关系，管理人员也是“两块牌子、一套班子”。总经理、副总经理等高档管理人员不得在企业与股东单位两层任职；财务人员不能在相关企业兼职；股份企业的劳作、人事及工资管理有必要彻底独立等。可是发现这种状况并没有得到很好的改进，在零酬劳高管人员中很大一部分是这种状况。（3） 企业聘请独立董事。这些独立董事仅在企业领取津贴，而其报酬则在原单位领取。由前两种方式产生的“零报酬”高管人员占了我国企业“零报酬”高管人员数的绝大部分，这表明我国企业高管人员的独立性较差，企业治理结构仍不完善。直接的后果就是，这些高管人员出于自身利益的考虑，“在其位而不谋其政”，或为了自身所代表集团的利益而做出侵害中小股东利益的行为。三、激励理论在企业应用中存在的问题（一）未能建立科学的薪酬体系 通过对我国部分企业的调查，目前还没有建立科学的薪酬体系，主要体现在几个方面：1.薪酬设计与管理的结构不合理 薪酬结构是一个企业组织机构中各项职位的相对价值及其对应的应付薪酬间保持什么样的关系，薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。目前，我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。这势必造成许多员工不安心工作，千方百计调换岗位现象，不利于组织稳定。2.忽视薪酬体系中的内在薪酬 广义上的薪酬包括两个部分：外在薪酬以及内在薪酬，外在薪酬就是通常意义上的薪酬，是企业发给员工的工资、津贴、奖金以及福利等实质性东西，内在薪酬则就是指人们在工作中得到的某种程度上的满足感。企业是无需耗费什么经济资源。现代企业都普遍重视外在薪酬，却忽视了内在薪酬，特别是在我国这种“官本位”的影响下，致使各个层面的管理岗成为员工职业生涯发展的目标。在这种“官本位”的影响下，必然会影响企业高素质员工生存与发展的空间。3.薪酬设计缺乏科学性、完整性和发展性 薪酬作为人力资源管理最有效的内容和手段，本身具有严密的内涵机构和完善的体系。但是在具体操作中，薪酬激励效果达不到预期的效果。那些民营企业的薪酬结构常常存在结构单一、结构模糊的特点。薪酬结构的单一很容易让员工失去工作的激情、淡化职责等。同时还容易让员工之间产生攀比的心理，企业凝聚力下降，弱化企业本来就具有的优势。而薪酬模糊主要是指给予员工不公平的奖励及加薪。尤其是那些处在成长中的企业，还存在照搬企业成立时的薪酬制度，这显然是不合理的，轻则根本就起不到激励的作用，重则影响企业的发展。（二）晋升激励不合理 按资排辈现象依然比较严重，有失公平，晋升渠道单一。企业基层员工晋升取决于基层员工的德才表现和工作实绩，但基层员工晋升有一个前提，即职位空缺，通常必须要上级职位的人跳槽或者离职了，才会有职位空缺，否则没有晋升的机会。如果单位不拿出一定的职位用来竞聘上岗，也没有晋升的机会。所以在上司企业中，远不如一般的企业的晋升顺畅，职务由于岗位限制等客观原因不能晋升，导致级别晋升受阻。在现行的企业员工激励机制运行中，近半数的人对当前的晋升竞争环境表示不满意。而且在奖惩方面，按企业领导的喜好来确定奖惩也占据了很大的比例。这与考核不以绩效为核心有很大关系。不以绩效为考核目标，能力提高与否与考核的关系不大，而且考核的结果通常是对考核成绩差的人也不采取惩罚措施，助长了无视考核的思想。 尤其在民营企业中，等级观念根深地固，论资排辈的观念一直存在，没有针对性、量化的制定相应的职务晋升办法，而是笼统地采取缺乏科学判断依据的民意测评、民主推荐等形式。论资排辈和按与领导关系的远近来决定晋升、奖金等现象挫伤了企业中真正有能力的人的积极性，一定程度上阻碍了职务晋升机制作为企业基层员工激励机制中重要手段作用的发挥，使员工其应有的能力水平得不到发挥。（三）激励方式单一 目前，我国绝大多数的中小型企业都存在激励方式单一的问题。对所有员工都采用相同的激励方法，通常情况下都是以低工资加奖金的方式来呈现，个别例外的情况也会根据企业的经营情况发放年终奖励，但只是针对技术人员和管理人员，很多地方不完善。并且在员工培训方面认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，人才培养的技术越高，人才流失得越快，所以不重视也不愿意进行人才培养。我国中小型企业中存在激励的手段和方式单一的问题，缺乏针对性激励的起点是满足员工的需要，而员工的需要存在着个体差异性和动态性。因此，激励的方式和手段应该随着员工需要的变化而变化。（四）培训激励不完善学习培训是指企业通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质，促进员工自身发展的同时为组织创造更大的价值。这一理论同样适用于企业。很多民营企业都将人才静态地视为组织的财产，重使用轻开发，闲置和压抑的现象多有发生，不利于企业员工自身的成长和能力的提高。很多年轻有才华的员工因此辞职离开，造成了企业的人才流失。此外，培训方法比较单一，主要采用课堂教授的方式，现代化的培训技术运用得较少。培训课程的设置缺乏对企业员工个人的职业生涯规划和能力方面的开发，导致员工的学习动力不强。这些传统的教育培训方式面对二十一世纪，无疑已经过时了。对于企业员工培训而言，培训的方法，培训的内容都应该与时俱进，顺应时代发展的需要。在培训中应当多加入行政管理和工作业务相关领域的知识等。学习培训流于形式，在企业员工方面的开支没有相关的统计数据，但是在笔者实践调查的访谈中了解到，很多民营企业员工都表示很少或者从没接受过相关工作内容的培训。培训内容侧重政治和道德，较少在管理和创新能力培训方面有所突破。（五）奖惩激励不科学 在企业发展中，一直比较关注对于员工管理制度中正激励制度的实现问题，对如何利用正激励的作用来调动和发挥员工的工作积极性比较重视。但是，在负激励措施方面则关注的比较少，使员工激励制度缺少了一个很重要的层次。负激励制度作为激励制度的另一个方面，在员工管理工作中的作用不容忽视，负激励是正激励制度的有效补充。笔者通过实际调查发现，很多企业都热衷于开展各种先进的评比和表彰奖励活动，每个季度或者年终阶段，定期或者不定期的各种表彰和行政奖励活动名目繁多。但是很少有定期惩罚绩效考核不合格或者民意测评满意率低的员工的措施。重奖轻罚或只奖不罚的倾向大量存在。比如，某企业某部门一年被奖励好几次，但是，对那些犯了错误的员工，没有采取具体的惩罚措施，这也说明正激励和负激励力度倾向失调的现象。四、完善激励理论在企业中应用的建议（一）建立有效、健全的激励机制1.建立合理的薪酬制度在薪酬制度方面有两个问题需要强调：一是公平，二是合理。古人云“不患寡，患不均”，在企业运营困难时，压倒员工对企业感情的既可能是过低的个人收入，或者是员工间悬殊过大的收入，在亚当斯的公平理论中也指出，个体要求公正评价、公正对待。在企业内部，要给予员工的工资、奖金等应是根据其自身的努力、个人能力等投入情况而合理分配的，员工不仅受其绝对报酬/投入比的影响，而且受到相对报酬/投入比的影响，当发现自己的绝对报酬/投入比低于他人时，就会有强烈的不公平感，员工的工作情绪就会受到极大影响，甚至影响到其他员工。因此工资激励的第一个特点就是必须公平，这就是要求企业在对激励员工进行时，一定要公平对待每一位员工，公开分配和决策的过程，使程序公平性增加，即便是在员工感到不满意的时候，也能以积极的态度去应对。在公平合理得到保证的同时，也要反对平均分配主义，实行员工的绩效工资考核机制，改变干好干坏都一样的不良风气。薪酬待遇的合理性也很重要，如果企业效益不错但是工资水平长期偏低也势必会导致员工的反感，进而影响其工作的积极性。2.薪酬体系应当以绩效为向导，建立绩效考核指标体系 全面薪酬管理体系是以绩效为向导，绩效效果直接影响到员工的收入，银丝在考核，考核是否和、能否有效实施将关系到薪酬体系能否发挥预期作用，为此建立绩效考核指标体系是一些企业今后应该重点研究的课题。3.完善薪酬晋升机制 完善薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着所在地区的物价水平或行业平均收入水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，例如，某某企业以九等五级的薪酬晋升机制，并且对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应。（二）多方面激励综合运用 首先，改进物质激励政策。在政策制定中，既要制定年度的激励政策，也要制定日常工作中的物质激励政策，只有将两者结合起来，才能最大程度上减少激励政策上的盲点和盲区，保持激励效果的持续有效。在物质激励中既要注意保持公平使每个员工都能够获得物质利益，同时也要避免搞平均主义。其次，细化精神激励政策。企业要时刻加强员工对企业荣誉感的认识，要加强员工对企业知识的学习，培养他们对企业的热爱之情，将自己融入到企业当中。再次，推动企业文化的建设和融合。正如前文所分析的，激励政策的实质还是员工对企业的认同问题，推动企业文化建设和融合是提高员工认同的重要手段。（三）就员工不同层次的需求进行差别化激励 有效实施激励的方法和技巧将关系到企业的兴衰。因此，企业必须树立以人为本的价值观，就员工不同层次的需求进行差别化激励，主要是通过有效实施激励手段和技巧提高员工忠诚度和归属感，把员工视为企业的重要财富。同时将企业文化精髓与员工人生价值取向相融合， 形成员工在工作中的成就感和公平感，使员工认同和接受企业的目标和价值观， 让员工感到企业对自己的重视。这种以人为本的精神理念应该贯彻到企业管理的各个环节中去。从员工招聘、培训、薪酬制度、职业生涯管理到激励机制， 都要考虑员工的需求和收益。企业人力资源的竞争是当今企业间的竞争的根本。现代企业激励理论中， 人本管理理论强调以人为本。企业对员工进行激励管理的最根本目的是正确引导员工的工作动机， 他们在实现企业目标的同时实现自身的需要， 增加其满意度， 使他们的积极性和创造性不断提高。首先，要建立健全人才选择任用机制。增强企业人才的危机感和责任感，改革单一的委任制，更创造一个公开、平等、竞争、择优的外部环境，多地采用招标聘任、推选聘任等方式，选拔和使用优秀人才。其次，制定人才效益分配机制。为各类人才的发展创造良好的工作生活条件和获取成功的机会，把技术、责任贡献与报酬紧密挂钩，使企业实现一流的业绩、一流的报酬、一流的人才。再次，要实施人才服务机制。不断提高企业产品的高科技含最，不断开拓新的市场，采取各种优惠政策和措施，吸引人才参与企业的科技创新和技术服务。最后，建立有效的个人晋升机制。将行政职级与技能职级划分开，实施技术和行政职务分流的“双轨制”。实行双轨晋升，让更多的员工通过自身努力提高技术能力而获得满足。只有这样，才能从根本上改变老板“拍脑袋”决策的现象，真正发挥晋升对员工的激励作用，增加员工对发展的希望值。（四）建立起合理的激励机制目前，随着我国经济的快速发展以及人们认知的不断提高，其需求也越来越高，在此背景下，就需要企业对员工进行一定的人才培养，同时还要加大对人员的激励机制，通过物质激励和精神激励的有效结合，来满足人才的需求，对此，企业在建立激励机制过程中，需要做到：1.建立合理的物质激励比如说，建立以市场为导向的薪酬机制在这种机制下，薪酬以人员对企业创造价值大小为标准，不再以行政级别为标准，这样员工在薪酬上也可能达到跟高层领导一样的级别。同时，还需要建立有效的利益分配机制。使员工收入与企业实际效益紧密相连，实行弹性工资制，引导基层员工积极解决企业所面临的关键问题和难题，对做出显著贡献的人，加大奖励力度。才能让员工知道在做好本份工作的同时怎样努力才能达到工资的提升，明白他们的薪酬水平具体在哪一个阶层。在此基础上，再建立灵活的福利制度做辅助等，以此来提高企业员工的工作积极性。2.注重精神激励机制的建设比如说，针对企业的需求进行培训，明确培训目的和目标。企业在进行企业员工培训时，应该定期对人力资源状况进行全面清查，摸清楚每位员工的需求和要求，即进行员工供给预测和需求预测:通过这些信息积极掌握了解现有人力资源数量、结构、预期可能出现的职位空缺可能性有多大。是否能够满足企业生产经营发展的需求。了解企业技术工艺发展情况、市场供给能力、专业技能人才等方面的缺陷。并采取积极有效的补救措施。还要在这两种预测的基础上，制定年度培训目标计划，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对相关人员开展一系列培训，确保企业用人需求，也为弥补职位空缺事先准备具有一定资历的人员。建立培训评估系统，选择适宜培训方式。通过对培训效果的评估，可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。五、主要研究结论及政策建议（一）主要研究结论激励的积极性是企业能否在竞争中得以生存的关键，是提高工作效率的一个重点，也是衡量管理水平高低的重要标志之一。所以，企业激励是必要的。尤其是在当今竞争日益激烈的社会，企业应根据企业的实际情况，有效开展核心员工的激烈，以鼓舞员工的士气，进而增强企业的向心力和凝聚力，保证企业整体能够协调地、有效地运转，使企业和员工在激烈的国内外市场竞争中，永远立于不败之地，产生高效率，实现企业的奋斗目标。（二）政策建议 本文通过对激励理论在企业中应用的研究，大体上对企业存在的一些激励机制问题进行了分析研究，并提出了一些相应的对策及措施。在论文写作研究过程中，笔者同时发现了一些问题还需进行下一步的研究，例如：对企业激励机制定量分析问题、对激励机制设计的改进与创新问题、对激励机制的评价与衡量方面等。总的来说，企业激励机制的理论研究在我国企业管理中是一门新兴的理论，只有对该理论进行深一步的研究，才能够掌握激励的基本方法，并且运用到实际的工作中去。参考文献1 刘常建.另辟蹊径深化核心员工长期激励机制建设N.中国证券报，2012-9-19（A04）.2 王冶琦，邹颖，殷志勇.美、日企业核心员工激励机制及借鉴J.黑龙江对外贸易，2010，(11):136-137.3 田园.晋升确实对核心员工激励效果的影响作用研究D.华中科技大学，2010：1-65.4 安淑杰.农业企业人力资本约束-激励机制研究D.企业农村人力资本收益权问题分析.管理观察，2008:13-15.5 晋静静.我国银行类企业薪酬激励机制的构建与完善J.金融观察，2012:19-20.6 杨晶晶.银行核心员工激励机制的完善J.金融：中国人民大学人力资源学院，2012:58-59.7 申银万国，桂浩明，于洋.股权激励：企业核心员工“金手铐”N. 证券时报，2008-01-16（B05）.8 侯旭.我国企业高管薪酬管理问题分析D.西南财经大学，2007:1-66.9 贾春浩.我国中小企业板企业股权激励研究D.首都经济贸易大学，2009:1-42.10 陈冬华，陈富生，沈永建，尤海峰. 高管继任、职工薪酬与隐性契约基于中国企业的经验证据D.经济研究，2011:100-111.11 张霞.兵团企业基层核心员工激励对策研究基于核心员工满意度D.石河子大学学报，2009:22-24.12 江新.基于企业绩效的中国企业非高管核心员工薪酬激励体制实证研究D.江西农业大学，2011：1-36.13 姬祥云.关于完善企业核心员工激励机制的探讨J.统上场现代化，2011，(642):102-103.14 王萍.企业文化对核心员工激励的作用探讨J.企业管理，2008，(9):60-61.14