人力资源归纳重点(共13页)

精选优质文档-倾情为你奉上第1章 ；1、人力资源部：人力资源管理的组织结构及其职能 2、“以人为本”：人力资源管理的核心理念和精髓 3、为“人民”服务：人力资源管理工作的宗旨和衡量标准人力资源 （1）资源：经济学把可以投入到生产中去创造财富的生产条件统称为资源。 （2）人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。人力资源管理的内涵 通过不断获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并做相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资源管理。 人力资源管理的主要内容有：人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考核、薪酬管理、安全与福利等方面。 人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。二、人力资源管理在企业发展中的战略作用 1、人力资源的特点（1）生成过程的时代性；（2）开发对象的能动性；（3）使用过程的时效性；（4）开发过程的持续性；（5）闲置过程的消耗性；（6）组织过程的社会性；（7）人力资源的高增值性；（8）人力资源的再生性。2、传统人事管理与现代人力资源管理的区别 （1）管理理念不同； （2）管理内容不同； （3）管理模式不同；（4） 管理手段不同。人力资源管理的历史和发展 一、科学管理前阶段 亦即工业革命以前的时期。 二、科学管理阶段 “科学管理之父”泰罗。 三、人际关系运动阶段 梅奥：“霍桑实验”。 四、从人事管理到人力资源管理一、21世纪管理的新特点网络化知识化变革化二、21世纪人力资源管理十大发展趋势人才竞争日益激烈化；人力资源管理战略化；人力资源经理职业化；组织结构设计多变化；培训开发功能战略化；员工企业发展同步化；工作衡量标准效率化；薪酬激励计划长期化；核心竞争能力知识化； 企业文化管理价值化。论述题： 面对入世，人力资源管理应如何应对经济全球化的挑战？谈谈你的观点。第二章美国人力资源管理模式是综合性和开放性的，将管理与开发融为一体。一、美国人力资源管理模式的特点 1、发达的劳动力市场 2、人力资源管理的专业化和制度化 3、奉行能力至上主义 4、国际化、全球化的人力资源管理观念 5、市场调节员工薪酬 6、“专才型”的培训制度二、美国人力资源合理配置的条件 美国人力资源的合理配置是与人力资源的高度商品化和社会为其创造的条件分不开的。 1、完善的双向选择机制 2、健全的竞争淘汰机制 3、高度发达的信息网络 4、完善的法律和保障制度 5、遍布世界各地的人才流动服务机构一、日本人力资源管理模式的特点 1、终身雇用制 其积极作用主要表现在：有利于塑造团队精神；有利于创建企业文化。 2、年功序列制 3、企业内工会 4、“通才型”培训制度二、日本力资源管理模式的具体表现形式 1、创新的招聘标准 2、教育培训制度 3、晋升制度 4、升薪制度 5、退职金制度 6、退休制度 7、人才银行 8、人才派遣业 9、劳动者供给事业美日人力资源管理模式之比较 优点 弊病 美 高刺激 短期行为 高效率 两极分化 国 高竞争 无安全感 日 工作安全感 机构臃肿效率低下 优秀工人素质 专业化低的代价 本 质量的保证 高中层经理的苦恼 日本和美国人力资源管理模式差异的原因 1、自然原因 2、历史原因 3、文化原因5，中国企业的人力资源管理应当借鉴美日模式的哪些长处？避免哪些短处？第三章人力资源计划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。作用（）人力资源计划有利于组织战略目标的制定和实现；（）人力资源计划可以满足组织发展对人力资源的需求；（）人力资源计划有助于调动员工的创造性和主动性；（）人力资源计划可以降低人力资源的成本；（）人力资源计划有利于组织的人力资源管理。二、人力资源计划的内容总规划 ；人员补充计划；人员分配计划 ；人员接替和提升计划； 教育培训计划 ；工资激励计划 ；劳动关系计划 ；退休解聘计划 。三、人力资源计划的种类按时间划分：长期计划、中期计划、短期计划。按性质划分：战略计划、战术计划、管理计划。 按范围划分：整体计划、部门计划、项目计划。四、人力资源计划的步骤分析人力资源计划的基础条件：外部因素和内部因素。分析组织现有的人力资源状况；对组织的人力资源状况进行预测；制定人力资源计划；设置人力资源计划的反馈系统和控制系统。五、影响人力资源计划的因素内部因素：（）企业目标的变化；（）员工素质的变化；（）组织形式的变化；（）企业最高领导层的理念。外部因素：（）劳动力市场的变化；（）政府相关政策的变化；（）行业发展状况变化。1. 人力资源预测： 是指根据人力资源供求双方的各种因素，对组织人力资源供求关系做出判断和分析，最后综合组织内外部的因素影响，通过人力资源计划，平衡人力资源供求之间的矛盾。2.人力资源预测的特点（1）人力资源预测是综合性的预测；（2）人力资源预测必须与组织的发展目标相联系；（3）人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结构；（4）人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展；（5）人力资源预测应注重经济效益。二、人力资源需求预测的方法 1. 管理部门预测法； 2. 德尔菲法； 3. 综合分析法； 4. 数学模型法。三、人力资源计划的平衡 1. 人力资源供求关系的平衡 ；2. 人力资源总计划和人力资源各项子计划之间的平衡。第四章一、工作分析的含义 工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。 工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。1.工作描述 工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：（1）工作名称的描述；（2）工作内容的描述；（3）工作条件的描述；（4）工作社会环境的描述；（5）聘用条件的描述。2.工作说明书 工作说明书主要说明的是从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括以下几个方面：（1）一般要求；（2）生理要求；（3）心理要求。二、工作分析在人力资源管理过程中的作用 1. 有利于人力资源规划； 2. 有利于人员招募与筛选； 3. 有利于绩效评估； 4. 有利于员工培训与开发； 5. 有利于合理确定工资报酬； 6. 有利于职业生涯规划。三、工作分析的步骤 1. 准备阶段； 2. 调查阶段； 3. 分析阶段； 4. 完成阶段。工作分析信息收集方法一、利用已有的资料；二、问卷法；三、观察法；四、采访法；五、工作实践法；六、典型事例法。工作描述和工作说明书的编写实战要点： 6W1H职务（工作）分析公式。 WHO：谁来完成这项职务（工作）； WHAT：这项职务（工作）具体做什么事情； WHEN：职务（工作）时间的安排； WHERE：职务（工作）地点在哪里； WHY：他为什么职务（工作）（职务的意义是什么）； For WHO：他在为谁职务（工作）；HOW：它是如何职务（工作）的。3. 论述题： 举例说明工作分析在企业人力资源管理中的作用。？第五章1.员工招聘的宗旨 “在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位” 。 2.员工招聘的含义 招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部们按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。3. 招聘的原因：（1）新的企业或组织成立；（2）企业或组织发展了，规模扩大；（3）现有的岗位空缺；（4）现有岗位上的人员不称职；（5）突发的雇员离职造成的缺员补充；（6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺；（7）机构调整时的人员流动；（8）人才储备，供将来发展之需；（9）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。4. 招聘的意义： 在当前企业的竞争就是人才的竞争的背景下。作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻，说其关系到企业的生死存亡也不为过。 5.招聘的原则：（1）双向选择；（2）平等竞争；（3）效率优先；（4）遵守法律；（5）因事设人；（6）适人适位；（7）任人唯贤。三、员工招聘的途径 1. 外部招聘： （1）广告； （2）学校； （3）职业中介机构； （4）互联网招聘网站； （5）熟人介绍； （6）特别招聘。 2. 内部招聘（1）内部招聘对象的主要来源 a. 提升； b. 调用； c. 内部公开招聘； d. 内部人员重新聘用。（2）内部招聘的主要方法 a. 布告法； b. 推荐法； c. 档案法。 3、外部招聘和内部招聘的比较 外部招聘的优点： （1） 外聘人员具有“外来优势”； （2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； （3）能够为企业带来新鲜空气； （4）树立企业形象的好机会。 外部招聘的局限性： （1）外聘人员不熟悉组织流程； （2）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解； （3）对内部员工的积极性造成打击。内部招聘的优点 （1）有利于激励士气和提高工作绩效； （2）对组织目标更有认同感，更不容易辞职； （3）激发员工长期观点考虑问题； （4）比较安全，因为已经有了较长期的考验； （5）适应过程较短，需要的培训也更少。 内部招聘的局限性 （1）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性； （2）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意； （3）最大的弊端是近亲繁殖。四、招聘甄选 1. 招聘甄选是一个在资格审查、初选、面试、考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰不符合要求者，最后确定最合适人选的复杂过程。 2. 招聘甄选的方法（1）知识测试；（2）面试；（3）情景模拟；（4）心理测试（1）知识测试 知识测试了解应聘者是否了解应聘岗位所需要的一定的知识与技能。有三种类型： a. 综合知识测试； b. 专业知识测试； c. 辅助技能测试。2）面试 面试是一种运用范围广泛、方法灵活、收集信息量大、简便且技巧性很强的人员素质测评技术。 所谓面试，是指一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里测评应试者有关素质的方式。a. 面试的准备 确认工作描述与工作说明书的内容、澄清不明确的地方； 确定面谈的目的、时间和地点； 认真阅读应聘者的所有背景材料； 列出面谈中所需了解的问题和所需确定的问题； 设计问题的提问方法并考虑免谈中可能遇到的问题； 准备需要提供给应聘者的资料； 制定面试所需要的各种表格。b. 面试的类型 结构性面试与非结构性面试； 单独面试与集体面试； 答辩会。 c. 面试者的技巧 充分的面试准备； 问题设计和发问的技巧； 沟通技巧； 把握面试过程的技巧； 结束面谈的技巧。d. 面试中常见的偏差 闪电式判断； 联想效应的偏见； 主试者的主动诱导行为； 评分标准的不客观和不统一； 忽视被试者的非语言行为； 太多或太少的面谈； 主试者缺乏良好的语言表达能力； 从众效应； 被试者的次序影响；1、职业生涯 职业生涯是员工个人职业的发展历程，包括员工职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。二、员工职业生涯的发展阶段 萨珀把整个职业生涯分为探索阶段、立业和发展阶段、维持阶段和衰退阶段四个阶段，人在不同阶段有不同追求。1、职业生涯规划的概念：它是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并提供设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。 2、职业生涯规划的意义 对组织来讲：组织的迅速发展需要员工工作能力和素质的提高新员工的到来需要加强职业生涯管理组织需要有价值和适应性强的员工以保障企业发展和市场竞争的需要 留住员工，尤其是那些最优秀的员工 对员工来讲：职业生涯规划与发展是员工自己的责任职业生涯发展需要进行规划和战略管理将员工个人职业生涯发展目标与公司目标保持一致不断学习以适应技术发展和社会变化的需要 3、讨论题： 对个人今后的职业生涯发展进行讨论、规划。 第六章1、人际沟通指组织内部人际之间的信息交流。2、人际沟通的程序有六个步骤 （1）确立概念 （2）编码 （3）传递 （4）接受 （5）译码 （6）应用二、人际沟通的种类 1、垂直沟通和水平沟通 2、浅层沟通和深层沟通 3、双向沟通和单项沟通 4、口语沟通和非口语沟通 5、正式沟通和非正式沟通三、人际沟通的作用 1、人际沟通的一般作用 （1）使成员认清形势 （2）调动员工积极参与决策 （3）稳定员工的思想情绪 2、人际沟通的特殊作用一、影响人际关系的基本因素 1、人际吸引力 （1）态度相似性 （2）需要的互补性 （3）兴趣爱好的一致性2、时空接近性 （1）空间的距离的近远 （2）交往的频率二、组织内人际沟通的障碍（一）上下级人际关系的沟通障碍 1、管理人员并未真正理解信息含义 2、缺乏必要的信任感 3、对沟通缺乏必要的重视 4、沟通过程中信息过载 5、下属心理因素（二）同事关系人际沟通障碍 1、沟通技能差 2、兴趣爱好的不一致 3、组织气氛不和谐三、改善人际关系的有效措施 1、了解情况，明确信息 2、培养信任感 3、培养积极的沟通态度 4、防止信息过量 5、鼓励下属积极向上沟通 6、注意沟通技巧的培训 7、改变处事风格 8、改善组织气氛二、冲突产生的根源 1、人的个性问题 2、争夺有限资源 3、价值观不同 4、角色冲突 5、职责规定不清 6、组织风气不佳三、现代冲突理论关于冲突的解决方法 托马斯基尔曼恩冲突模型工具讨论题：发生在你生活中的冲突有哪些？你是如何处理的？第七章一、绩效的含义和特点 1、一般来说，绩效是指一个组织或个人为了达到目标而采取的各种行为的结果。绩效又分为组织绩效和员工绩效。 2、绩效的特点 （1）多因性 （2）动态性 （3）多位性二、绩效评估的含义 绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。三、绩效评估的作用 1、为组织制定人力资源政策提供依据； 2、是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据； 3、是组织建立合理的薪酬制度和进行新酬管理的依据； 4、培育竞争机制，强化激励机制； 5、发现优秀人才，促进人才的合理开发； 6、发现组织中存在的问题。四、传统人事考核和现代绩效评估的区别 传统人事考核 现代绩效评估 单向的 双向的 注重性格 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 将传统得人事考核制度转变为现代的企业绩效评估制度，是当前人力资源管理的一项基本工作一、绩效评估的程序 1、绩效评估的准备 （1）制定评估计划 （2）确定评估人员 （3）准备评估条件 （4）公布评估信息2、确定绩效评估标准 有效的绩效考评标准的特征 （1） 标准基于工作而非基于员工； （2） 标准是适度的； （3） 标准要尽可能具体而且可以衡量； （4） 标准要经过沟通而制定； （5） 标准应有时间限制； （6） 标准必须是为人所知的； （7） 标准是可以改变的； （8） 标准必须具有意义。3、绩效评估 （1）员工自我评估 （2）评估者对被评估者进行评估 4、绩效评估反馈 很多管理者往往忽略这一环节。 评估反馈是一门艺术。 （1）绩效评估意见认可 （2）绩效评估面谈5、制定绩效改进计划 管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中极为重要的一个环节。 6、绩效评估的审核 通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。 主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。二、造成绩效评估误差的因素 主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。、主观考评 主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。优点是经济省时，但缺电死啊呢日渐，随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。 1、描述法 2、排列法 3、对比法 4、强制分类法在考评完成后一定要与员工进行面谈，将绩效考评的结果反馈给员工，给员工机会可以为自己做出辩解。通过与员工的沟通使得绩效考评工作在员工的支持、理解和合作中完成。在传统的人事考核中，考核结果不必让员工了解，也没有绩效评估面谈。而现代人力资源管理强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们的未来发展。因此，绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤。三、360度绩效反馈系统 1、 谁来从事绩效评估？ 上级主管 客户或服务对象 被评估者 相关的同事或合作者 下属 2、 360度绩效反馈系统的优缺点（如何实施）一、绩效评估面谈的准备 1、确定面谈者 2、收集与分析信息 3、起草绩效评估面谈提纲 4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象（3）你是如何理解绩效评估面谈的？ 3. 讨论题： 造成绩效评估不准确的因素有哪些？应当如何改进？第八章一、员工培训的意义 1、员工培训：是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。2、员工培训的意义 （1）有利于实现组织的发展目标 （2）有利于实现员工个人的发展目标 （3）作为普通学校教育的补充和延续 （4）完善企业文化二、员工培训的分类 1、按培训对象分： 分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人员培训。 2、按培训内容分： 分为员工知识培训、员工技能培训和员工职业道德培训。 3、按培训性质分： 分为适应性培训（新员工）、提高性培训（老员工）和转岗性培训（不同技能）。 4、按培训方式分： 有参观访问法培训、工作轮换法培训、事务处理法培训、情景模拟法培训、研讨会法培训和授课法培训等。培训管理的基本流程 需 计 课 效 求 划 程 果 分 制 施 评 析 定 实 估 反馈员工培训方略培训很贵，不培训更贵 培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。培训评估 1、 目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当的调整。 2、方式：一级评估受培训者在培训结束时直接反馈意见（观察学员反应；）二级评估通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接收培训的效果（检查学员的学习结果；）三级评估通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善（衡量培训前后的工作表现；）四级评估组合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报（衡量公司经营业绩的变化。）3. 讨论题： 你是如何理解“培训很贵，但不培训更贵”这句话的？第九章一、激励的含义和作用 1、动机：动机是任何行为发生的内在动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。 2、激励：人力资源管理中的激励是指通过采取一定的侦测和措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。3、激励的作用 （1）激励有助于组织形成凝聚力； （2）激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性； （3）激励有助于员工保持良好的工作绩效； （4）激励是吸引和留住人才的重要因素。 4、激励存在的几个误区 （1）金钱激励万能论； （2）激励只是人力资源管理部门的职能； （3）激励面前人人平等。二、激励的类型 1、物质激励和精神激励 2、正激励和负激励 3、他人激励和自我激励 三、激励的方法 （一）人性假设与激励方法的选择 1、X理论 该理论强调控制和监督，物质刺激或金钱被视为激励员工行为的主要内容，因此，要严格管理制度，加强物质刺激。2、Y理论 强调的是参与管理和劲射激励，它提供了一种民主宽容的管理方式。 （二）物质激励 经常用的手段有薪金、奖金、红利、股权、奖品等。注意以下原则： 1、相称原则 2、满足需要原则 3、即时性原则 4、效益成本原则 为什么说激励是人力资源管理与开发的重要环节？ 3. 讨论题：（1）在企业中如何运用内容型激励理论和过程型激励理论？各举一例来说明。（2）在我国企业的激励实践中普遍存在什么问题？请提出改进方案。 第十章2、 薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。三、薪酬的作用 1、保障作用 2、激励作用 3、调节作用 4、综合发挥薪酬的两大作用一、员工薪酬规划的含义 薪酬规划是一个企业或组织根据其内外部环境结合企业或组织的发展需要，为了有效的激励员工的工作积极性和创造性，确保企业或组织的目标能够得以实现，运用科学的规划方法，对企业或组织的薪酬系统进行综合计划、系统安排的过程。全面的薪酬 外 基本薪酬（工资） 在 奖励薪酬（奖金） 薪 附加薪酬（津贴） 酬 员工福利 内 在 精神满足和奖励 薪 各种机会 酬四、薪酬的影响因素 外 国家或地方法规和政策 企业的经济实力 内 部 员 部 影 劳动力市场供求 工 企业发展目标和规划 影 响 薪 响 因 行业工资平均水平 酬 企业经营理念和文化 因 素 素 当地居民生活水平 企业性质和员工素质二、员工薪酬规划的具体内容和步骤 1、员工薪酬规划的具体内容 （1）企业总体薪酬规划 （2）企业短期薪酬计划 （3）企业长期薪酬计划 （4）奖励计划 2、员工薪酬规划的步骤一、企业核心人才与长期薪酬 1、企业核心人才 （1）经理类人才 （2）关键技术人才 （3）高级熟练技术员工 2、长期薪酬 长期薪酬的主要内容，就是股票期权计划。二、股票期权计划的特征和作用 1、股票期权计划及其特征（1）股票期权计划：就是企业给与其核心人才在一定期限内按照某个限定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利。（2）股票期权计划的特征 a、自愿性 b、无偿性 c、后续性二、股票期权的激励作用 1、股票期权计划激励的理论基础 （1）人力资本产权理论 （2）风险理论 （3）供求理论 2、股票期权计划的双重激励作用 （1）薪酬激励 （2）所有权激励 员工福利是薪酬的间接组成部分，与报酬的另外两个组成部分基本工资与奖金不同的是，福利通常与员工个人工作业绩没有直接关系，也很少以现金形式表现，是组织通过福利设施和建立各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工经济负担的一种非直接支付。其目的是提高员工对组织的种程度，激发员工的工作热情和创造力。一、员工福利的重要作用 1、为员工提供安全保障 2、招募和吸引优秀的员工 3、降低员工流动率 4、激励员工，提高员工的绩效 5、节约成本二、影响企业福利计划的因素 1、外部因素 （1）国家政策和法律 （2）劳动力市场的供求状况 （3）行业的竞争性 （4）工会的力量 （5）工资的控制 2、内部因素 （1）企业本身的支付能力 （2）工作本身的差别 （3）员工自身的差别 （4）企业文化三、员工福利的形式 员工福利一般不是以货币形式支付，而经常以实物或服务形式兑现。但无论采取哪种形式的福利，都必须以公平、合理、满足员工的心理要求和推动组织的发展为前提。 法定福利 福利体系 统一福利 专项福利（4）员工福利的作用是什么？分析员工福利的基本结构 3. 讨论题： （1）在我国实行企业核心人才的股票期权计划应考虑哪些制约因素？ （2）我国企业福利制度存在哪些弊端？应如何改进？专心-专注-专业