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第一章人力资源规划1. 简述企业战略与也织构造的关 Midi 组织构造的功能在于分工和协 调.是保证故略实施的必吸手段： 组织构造服从战略.（2）企业开展到一定阶段.其境模、 产皿和市场变化都发生了变化,企 业应采用适合的级织开展战略.对 组织构造做出相应的调整，主要战 略有：增大数城披路；扩大地区战 略：织向整合战略：多种经营战略.2. 组织变革阻力的表现及其根本原 因？如何保证姐织变革顺利进展？（1）组织构造变革常招致各方面的 抵抗和反对.衣现为生产经营情况恶化.1：作效 率下降，耍求调职与离职的人数增 加，发生争吵与敌对行为,提出各 神似是而非的反对变单的理由等. 人们反对变革的眼本原因:由于改 革冲击他们已习帽了的工作方法和 己有的业务知讽和技能,使他们失 去工作平安壤：一局部领导与员】： 有用循守IHSJ想.不了耕组织变革 是企业开展的必然趋势，（2）为保证变革顺利进展,应事先 研究并采取如下措施： M:员工参加组织变革的调卉.诊 断和方案，使他们充分认识变革的 必要性和变革的折任酬， 大力推行与组织变革相适应的 人员培训方案，使员工掌握新的业 务知识和技能，适应变革后的工作 岗位。 大胆起用年富力强和只有开拓 创新精神的人才.从组织方血戒少 变革的阻力，3. 简述企业人力资源规划的根本程 序.企业各类人员规划的根本籽序是：（1）调任、收集利整理涉及企业成 略决策和经昔环境的各种信息.（2）根据企业或部门的实际情况确 定人员规划期限.了解企业现有人 力资源状况,为预测工作瓶备准确 而翔实的资料，（3）在分析人力资源需求和供陶的 电响因素的根底上，采用定性和定 魅相结合，以定城为主的各仲科学 预到方法时企业未来人力资源供求 进展（4）制定人力资源供求协调平衡的 总方案和各项业务方案，并分别提 出务桦具体的调壑供大于求或供不 应求的政策挤施.（5）人员规划的评价与修正。4. 简述人力资源预测的作用。人力资源预测的作用是，在服从组 织战略目*的前提下.通过用洌人 员需求.采取措施保存和吸引企业 对口专业人才,从而获街和保持企 业的竞争优势.人力资源预测的作 表现在以下两个方面：对如织方面的奉般；（1）满足组织在生存和开展过程中 对人力资源的需求.（2）提高组织的竞争力.（3J人力资源预测是人力资源部门 与其他直线部门进展良好沟通的根 底.二. 对人力资源曾理的奉献.（1）人力资源镇测是实施人力资源 泠理的虫要依据。（2）有助于调发动工的枳极性.案例分析1（I）原有组织松J造的主要问题:缺 乏弹性；组猊内部缺乏横向交流： 玦乏专业切分I：.不利于管理水平 的提高1经营管现事务仅依校于少 数JL个人.要求企业领导人必须是 经营管理人才，这是很谁做到的，ME企业规模扩大时，骨理I： 作会超过个人能力所能承受的限 度,不利J第中牯力研究企业管理 的虫大HIE.因此，直线制组织构 造的适用范围是有限的,它只适用 十那些规模较小或业务简单、稳定 的企业，（3）促进变革顺利实桩的济施有： 让员I：参加组织变革的调公诊 断和方案，使他们充分认设变革的 必要性和变革的贵任感； 大力推行与组织变革用应的人员 培训方案,使员I：掌握新的业务知 设和技能.送应变革后的工作岗位: 大胆起用年富力强和具有JF拓创 新粘神的人才.从组织方面M少变 革的阻力.案例分析2（2）人力资源舰划的制定流程 了解本企业的开展战略.收集本企 业经营环境的相关信息.1）fit点现有人/J资源：核查人力资源的数域、成景、构造 及分布状况.这-局郃工作需要结 合人力资源管理信息系统和职务分 析的有关信息来进展.2）人力资源需求预测；这步工作与人力资源核色可同时 进展.主要是根据企业的开展战略 坝划和本企业的内外都条件选择预 测技术，然后对人力陞源需求的构 造和数以、质量进展预测.人力资源需求预测的方法分两类： 即H觉依测方法（定性预测）和数 学方法预测（定量预测）.3）人力资源供应预测：人力资源供应预洌也称为人员抑 缺预测，姓人力资源预测的乂一个 关避环节，只有进展人员拥有量预 测弁把它与人员需求量相比照Z 后.才能制定各种具体的规划.人 力资源供应预测包括两局部： 内部拥有量预测，即根据现有人力 资源及咒未来变动情况.预测州划 各时间点I.的人员拥仃hh另局 瞽是对外部人力资源供应量进展预 测，确定在规划时何点上的各类人 员的可供fit.4）起草方案匹配供窝.起草方案匹 配供箫包括：（D确定人员需求压.这步主要是把 预测到的各埸划时间点上的供应与 需求进械比拟.确定人员在 质量、数嫩、构造及分布上的不一 致之处，从而得到纯人员需求地. 制定匹配政策以俺保箴求与供成 的一致这步实际是制定若种具体 的现划和行动方案，保证需求与供 应在规划各时间点上的匹配.主要 包括：人员配置方案、人员需求方 案、人员供应方案、人员培训方案、 人力俺源费用方案等具体行动方 案.5）孩行拱划和实俺监控.6）评估人力资源规划。招聘与配贸1. 评价考官的面试技巧映乏恰当的面试技巧.表现&： （1） 问恩4随成性强.没有申先准备；（2） 没有反量创造利谐气氛，咄咄遥人；（3）面试目的不明确,作山结论性 敝见：（4）面试问翱与要考察的能 力素质关系不浒晰；（5）设有掌握 恰当的面试进程；（6）对应聘者带 有个人偏见.2. 设计评分标准高：有个人独到地解，能从问题产 生的背景、原因、过程、后果、危 出等方面来分析：提出多种可行的 针对性措施.中：德看到某个方面的何1S和原因， 分析不够深入、不城透彻、不够全 面：提出的措施单一性强.低：就事论事.观点佩激.没有分 折：无可行的解诀措.施， 根据面试评价表答题：（1）戒质测评的三婴衣是：标准、 标度、标记。所讷标准.就是指测评标准体系的 内在规定性，常常表现为各种素质 标准化行为特征或发征的描述与规 定.如趣中的“衣宥御体与行为举 止“语言出织与表达能力.“理 识面与文化修?T和-时应聘闵位 的认知.所谓标度.即对标准的外在形式划 分，常常表现为对泰所行为特征或 表现的范围、强度和倾率的现定.如原中的 “1ST 20T 25%. 所滑标记.叩对应于不同标度（范 围、强度和频率）的符号表示，通 常用字母（A, B, C等）、汉字（甲. 乙，丙等）或数字（I. 2, 3等）来 表示.它可以出现在标准体系中. 也可以直接说明标准。（2）该去属于二次量化.二次侦化 叩指对素质测评的对象进展间接的 定fit刻画.叩先定性描述后再定量 刻面的it化形式.题中3先侦F了 每个指标不同的权巾，即先对每个 指标的重要程度进展定性的描述， 完成第一次fit化.即纵向fit化：然 后清对被测者的各个指标进展打 分，这是对每个指标进展定景的刻 Si,完成第二次信化.即横向量化.（3）足运用了当fiifit化.当flua化 是遇到不同类别的对象如何嫁台的 向逝E.即不同版的素质测评对象 需要统转换的情况下.对它们进 展近似同类同质的GH匕.在这里. 每个应试者届于不同质的对象.很 雄宜接比抵，所以需要通过各项指 标的纵向加权.进展届化.就是当 fit fit 化.李先生在用人、识人上发生了如下 失误： 李参生对林浩的专察不够全面.不够慎攻.就提拔他： 过早地授权给林浩，缩决了人才 培养期。可见李先生没有做到知人善任.（2）林浩存在的问题如下: 林浩缺乏人际沟通能力，在各曲 外交场合得不宜理想.的尊更.而旦 在这种情况下,他不从自己身上找 原因，却认为是其他客观原因.没 有自我完善的.盘识。 林浩的情绪控制能力也不强，某 次聚会被冷落.导致他直接找到总 裁.要求其提前退休. 林浩对自2认识不客戏，认为自 己比总兹的奉献更大，他的心恣是 有问题的.他不能认识到季先生是 一个好总哉，对自己的能力估计过 高。 林治缺乏感恩之心，对李先生恩 将仇报、目光短浅、心胸狭卒.可 虬他的为人也是有问趣的。第三章培训与开发1. 如何制定企业的培训方案？培训方案必须从企业战略出发.滴 足短织及员工两方面的要求.考虑 企业旋源条件与员工筮质根底，考 虑人才培芥的超而性及培训效果的 不确定性.确定职工培调的口标. 选择培训内容及培训方式。（1）落实负贵人或负册单位.培训 方案的制定和实施，关镰是落实仇 贵人或负员单位.（2）确定培调的目标和内容.可以 通过粗织分析、工作分析、个体分 析进展.选拜适当的培训方法,必须根 据培训对篆的不同.选择话当的培 训方法。（4）选择学员和教师.除普遍轮训 之外，谿加培训的学员必须经过适 当的挑选。（5）制定培调方案表。制表的目的 是明珈培训的内容、时间、地点、 方式、要求等.使人一n /然。同 时也便F安排企业其他工作.2. 为什么在培调过程的每个阶段都 要重视评估向JB?培训评估实质上是企业蛔织在员工 培训过程中，依据培训的目的和要 求.运用定的评估指标和评估方 法，检直和评定培训效果的过程.培训效果取决于培训过程中的每一 步，培训计估.适义的表达就来自于 对培训过程的全程评估，因此,在 实施培训I：程之前、之中和之后都 要考虑评估向H，即从培训前、培 训中、培训后三个阶段进展评估。 首先，在培调前进展评估可保证： 培训需求确认的科学性：培训 方案与实际需求的合理衔接：帮 助实*培训说溥的合理低阳培 训效果测定的科学性. 其次,在培训中进展评估可以保证： 培训活动按照方案迎展；培训 执行情况的反响和培训方案的调 整：可以找出培训的缺乏，归纳 出教训，以便改进今后的培训，问 时能发现新的培训需耍.从而为下 一抢的培训提供堀要依据；过程 监测和评估有助于料学解律培训的 实际效果-成后，培训效果评估有助于：对 培调效果进展止确合理的判断，以 便了解某工程是否到达原定的目 标和要求：受训人知识技术能力 的提高或行为表现的改变是否直接 来自培训的本身;可以检查出培 训的费用效益，评估培训活动的支 出与收入的效益如何.有助干使资 金得到更加合理的ft!H；可以较 客观地评价培训者的工作；可以 为管理者决策恨供所需的信息. 总之.培训评估既可以调整当前的 培调活动，也诃以总姑经历，为完 蓉以后的培训活动做准备， 案例分析1（1）对T调度的工作评价如下： 第一，在培训前没有很好地做培训 箭求分析。第二，培训方法的选择与培训目标 应当一致.磁根据公司培训的需要 和可陲、培训的内容以及培训对象 等方面，合理地送抑培训方法，该 案例中.大多数采用了讲授法.这 种方法比拟适合知识类培训.对员 工的行为影响不很肖接，对提高员 工工作行为能力的用助不大， 第三靖外部理论教师讲课容易 导致理论勺实际的脱节.（2）伯色扮演、行为模仿法以及拓 展调练比拟适用下这次培虬因为 这些方法比报适用于对员1：的行为 调整和改变员工行为.例如,角色 扮演法模拟义务处理，以提高处 理各仲何睡的能力；拓展训练能郴 助受训者提高时付困难的能力,培 养团队糖神，（3）内外措配，扬长避扳， 案例分析2（1）即公司的培训不合理之处在 于：1）没有对员工进展培训需求调查与 分析.使得培训工作的口标不切确. 也不了解员1：对培训I：程的认知情 况；2）培训时间安排不合理，在周五晚 上迎展培训，学员“心不在焉”.影 响培训效果:3）没有对培训进展过程的监控，不 能及时发现问题，解决何题；4）对培训工作的总结程度不够.没 有对培训的效果进展评估：5）没有详细的培训方案.具体表现 在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定,不利于提高受 训员工的学习积极性.（2J作为RB公司的人）资滁部经 理，在此次培训工作中应该做到：1）首先进展培训需求分折.了解员 工对质量监管培训的认识，了料员 工的要求；2）对培训做总体的观划，包括合理 的培训时间、地点,培调经费供算， 培训讲师的安排甚至对讲师的培训 等.3）,选派适宜的人透对培训的全过程 进展监控.及时发现问题、解决问4）培训完毕时.对受训人员进展培 训考核，以了解培训工作的效果：5）对培训的总过程以及结果进展总 结.保存优点.钢除问炫破点，为 下一次培训枳累经历。案例分析3（D这次培训无效的原因是没有抓 好培训需求分析这个环也（2）启示如卜：第，当组织绩效出现何题时，我 们不能简单地认为压映乏培训的结 果，应该深入了解其兵正的原因； 第二，当寻找H止的培训需求时， 应从多个渠道收集信恩： 第三，收集相关培训第求信&时， 也应使用多种方法.并进展科学的 分析：第四，通过对现在和未来的分析找 出差距.来确认点正的需求.才能 依据需求的分析设计出相应的课 程，到达相应的效果，讥而协助企 业到达预期的目标.第四章绩效管理1. at效考评的方法可一分为类？各类绩效考评的方法分别采用 卵些效标？员I:的绩效具有关囚性、多维性和 动态性等根本特征，在设计和选择 绩效考评方法和指标时，可以根据 被考评对象的性质和特点，对考评 对象进展全面的考评.由干采用的 效标不同.从绩效管理的考评内容 上有，绩效考评可以分为四类：品 质主导型、行为主导型、结果主导 型和综合型.（1）品成主导型的绩效考评.采用 特征性效标，以考评员工的潜成为 主，粕眼于“他这个人怎么样？. 重点是考技该员工是一个只有何种 潜质如心理品质、能力童质的人. 主要包括心理测撤方法和关键市件 法.（2）行为导向型的考评方法.采用 行为性效标，以考评员工的工作行 为为主，着眼I“干什么” “如何 去干的”.重点为虽员I：的I：作方 式和工作行为.上要包括：土观考 评方法，主巾有排列法、选择排列 法、成比照拟法、强制分配法和构 造式表达法：客观考评方法，主要 有关他尊件法、强迫选律法、行为 定位法、行为观察法和加权选择缺 表法.（3）结果导向型的绩效为评方法. 采用结果性效标.以考评员工或组 娠工作效果为主,莉眼干出了 什么”,重点考量“员工提供了何 种效劳.完成了哪些工作任务或生 产了哪些产品？”.主要包括目标 管理法、缩效标Ht法、统文法、立 接指标法、成纳记录法和劳动定额 法.（4）嫁合型的编效考评方法.嫁合 采用各抻效标，姓对员工的综合水 平进展考评的方法，主要包括图解 式评价ht去法、合成考评法、日滔 H姑法和评价中心法.2. 表1为等级量表，表2为名称景 表，表3为等距量表，表4为比率 量表.（1）名称鱼波或称类别量表.它是/表在测最上一神最低的形式，在 这里根据般瞭那么指派绐小物某 一类别（特征）的，他标志.仅仅是符号或称呼.没有任何散量 大小的含义，因比用这类数字表示 的叫做类别IAR或名称hl农.（2）等级fit表亦称位次fit表.它和 类别敬表都是任一个分类根维上或 者说是在一个变量上对事物进展分 类.但是根据事物的特性和分类眼 那么.这时it表上每一个类别只具 有序列性.因而指派给母一类别的 数字就具有等级或序列的特性，但 不表示数与数匕间的差距是相等 的.（3）等距量表除了具有类别和等级 量表的性质外，它荽求一定数量差 距在整个量表的阶悌上格是一样 的,换句话说.根据邪物的性质和 特点.以及分派原那么，这时量表 的芥个局都的单位是相等的，但没 有绝对的零点.（4）比率鱼表是在童表中测量水平 鼓高的M表，也被科学家认为是较 为理想的it表，一个比率血表除含 有类别、等级、等距量去的特征外， 还有一个只有实际意义的绝对专 点。为了保证统效若评标准设计的科学 性和有效性.在使用上述任何一种 计世时.都应该充分认识其性质、 构造和特点，明确却表中“故字” 的性质.并根据绩效考评的对象和 特点.以及绩效考评狷标和标准的群星公司应支付伊某7个月的经济补信金124 600元U7 800X7）和额补偿金62S00元（124 600言2）,共计 186 900 元.设计要求.正确地选择瑜定适用的 测量量表。五、图表分析题从理论上分析.员工现职的工作衣 现和绩敢应服从于正恣分布，即蚣 好和最差占少数.中等一眼的或正 常工作水平的员工占大多数然而, 在实际活动中，被考评单位的员r 往往出现不服从正态分布的情形. 常见的有：宽原说差、集中趋势和 苛严误差。此距中，考评人员A打 分结果均饷高，犯了窒期i5i差的错 误：考评人员B的评定结果过于集 中，犯了集中趋势的懵设：考评人 员C打分结果均偏低，犯了苛严误 差的错误.1. 宽厚误差亦称宽松误差.印评定 站果是例偏态分布.也就是大多数 员工被评为优Q。这样容易使低绩 效的员工滋生某种幸运心理，持有“蒙混过关”的心态.不仅不利于 组织的变革和JF展，形成狭隘内部 保护主义的精误攸向，更不利丁促 进个人捕效的改进和提高.特别容 易使那费业绩优秀的员工受到伤 札2. 苛严误差亦称严格、偏紧误差， 叩评定结果是正偏态分布，也就是 大多数员工被评为不合格或勉强合 格，这种误差对纽彻来说，容易造 成紧张的粗机的气氛；对个体来说, 容易增，.U I：作压力,松散员I：的士 气和斗志.降低工作的满意度.不 利于调动业务骨干的枳极性、主动 性和创造性.3. 中趋势和中间倾向亦称居中趋 势.即评定结果相近.都集中在某 -分数段或所有的员工被评为- 般”，使祓考评者全那集中于中间 水平,或者说是甲均水平.没有真 正表达员工之间的实际捕效存在的 差异，这往往足评定标准不明确成 主管在评定工作中的平均心理造成 的.这种考评结果造成馈效智理的 招曲.出现“好人不好，颈人不强. 弱者不弱，某些人考评姑果偏高, 而某些人偏低的现数克制分布误差的蛟正碑方法就是“强迫分布法”.即将全体员工从 优到劣依次排列，然后按各分故段 的理论次数分布分别给予相应的评 分.六、方案设计题1. 评价方法根据题目中所要评价的能力特点， 本次评估采用无貌导小组讨论方 法，2. 实掩方案。（1）谕期准备1）褊制讨论虫目 甘先要对所招聘岗位道展工作分 析，了解拟任岗位所需人员应该具 备的特点、技能 根据k述拟任的特点和技能来进 展有关试题的收集和编制。讨论题 目必须具有争论性，题材要为大家 所熟悉,能保证人人有感可发,不W刈评人的防御心理. 对所酮制出的备选答案进展靠 别、筛透，碰定出最符合本RJ位工 作特点的mu.对其进展检验、修 正.2）设计评分表评分表包括评分标准及评分苑图， 评分机准是对各M评能力指标进展 表述.评分范围是给出各测评能力 指标在总分中的权爪和具体分值， 及该能力优、良、中、差舛个等级 的评分区间.设计评分表时确定测 评能力指标是重点. 应从尚位分析中提取特定的评价 指标。 评价指标不能太多 太复杂，通 常应将评价捎标控制在10个以内。 确定各能力指标在整个能力指标 中的权虫以及其所占分数，然后很 据优IU中差四蓊级分配分位.3）钢制计时表无领导小投讨论如果被测评者人数 为7人左右，讨论时间 股投制在 一个半小时以内（A数加减那么时 间也要相应的加#）.4）对考官的培训在评分前，先应选定参与评分的考 tr.没有经历的评分若必须承受人 事选拔弓家戏者心理学家的系统培 训.深入理解无领导小出讨论的戏 察方式、评分方法等,必要时还要 进展模报评分蝶习.掌握本次评分 的规那么、各测评指标及评分标准，5）选定场地 无领导小组讨论的考场环境要满 足安静、宽隔、明亮等条件. 考察般排成圆形或方形，HIH 之间彼此能看到， 座位的安排无主次之分，由被测 评者在考前以抽签的方式决定座位 顺序。 考官的座位安拌在易J观察羽所 有被测评者的位迁，考官和技评价 苔同该保苻一定的叩离.以戚轻应 聘者的心理压力。6）确定讨论小组 讨论小组的人数一般在69人. 为被评价吝分组时应将竞聃同一岗 位的应聘者安排任同一小组，以利 丁相互比拟，也保证相对公平性， 要尽量使同一小组的成员保持陌 生的状态.（2）具体实施阶段1）宣读指导语 主等官向应试行宣读无领导小组 讨论测试的指导演.介圮讨论题的 背蒙资料、讨论步骤和讨论要求， 主考官要使用标准的指导用语， 指导用语的内容包拈每81所要完成 的任务、时间以及考前滨知。2）讨论阶段 考官宣读完指导语后-嗷不做任 何发古.接而进入集体讨论时间.一切活动 都由被测评小狙成员自己决定，评 价者要做的波是观察作成员，并在 现察表上对侪个I：程进展评分. 讨论妣后必须达成一致意见（汽 然也会出现有的小ffl无法达成一致 惫见的情况） 评分者的观察要点包括：发言内容，应聘者说r些什么？发言 的形式和特点，应聘者始忽么说的？ 发古的影响，讨论者的发言对壑个 甘论的进程产生了嗥些作用? 在考试完毕后，由考宫收回应试 案例秘和发放的白纸，以防案例扩 散.最房主考官宣布考试完毕，考 生可在一两个星期内待知考试结 果.（3）评价与怠结1）在讨论迁程中，专官应该者垂评 估被评价者以下几方面的表现： 参与程度。 影响力. 决徵程序. 任务完成情况. 团叭气甄和成员共鸣洒,2）通过评分讨论会，评分者能够对 应聘者形成沽晰、充整的评价.针 对，测评指标诳展评分.然后结合 具体的测评段度权岐系数.计算得 出应试者的踪合符分.对于不同评 分者的测评结果可以用求平均值的 方法进展排序.或者不对自己先前 的评分做任何修改，而是通过讨论 再次对每位般测评者做出一个整体 的评价.重新计务得分.3）M后,根据评定恩见和综合得分 形成媲终的综合评定录用站果及报 告，说明每个被测评者的H体表现、 最终泉用结果、自己的建议等.第五章（管理1. 薪酬调查的作用如下：（D为企业调整员工的耕酬水平提 供依此（2）为企业调整员工的薪IW制度炎 定依据。（3）有助于掌握薪醐铮理的新变化 和新趋势.（4）有利于控制劳动力本钱，增强 企业竞争力。2. 工作岗位横向分类的原那么如 T1（1）岗位分类的层次宣少不宜*.2）直接生产人员岗位的分类应根 据企业的劳动分工与协作的性质与 特点来确定；而管理人员岗位的分 类那么陶以它m只体的职能来划 分。大类、小类的故目多少与划分的 租细程度有关，在分类的粗细方面. 应以实用为第一蝉那么.3. 管理性岗位纵向分侦的方法如大务数企业单位设置的管理岗位没 有径过科学的设计，岗位设置鹿朵 混乱.因人设岗的现象比拟严成. 给管理人员由位归级带来极大困 雄-在总结国内外岗位分析和分英 的先进经历的根底上.捉出以下分 级思路和建议：（1）简企业JA织构造，加强定as 定岗定员管理,对企业岗位进展科 学的设计和改进.（2）对管理岗位进展科学的横向分 类。在将管理人员尚位划分为假设 干中或小类的过程中.应充分表达 分类管理的原那么.将企业单位管 理岗位划分为管理类、技术类、事 务类等多个中类之后，再细分为假 次干小类.并在每一职系建立相应 的岗位评价指标体系和评价标准，（3）为了有效地完成管理向位划卤 归级的任务，评价要素的工程分档 要多.岗级数目也应多于直接生产 岗位的岗级数目（一般为1.42.6 倍）.（4）在对管理岗位划由归级后，应 对管理岗位岗级避展统-列等.从 而建立管理类、技术类以及那务类 等管理岗级之间对应的关系，4. 企业工资制度的主要类型包括：（1）岗位工资制.包括:岗位等级 工资制.如薪制、一向多薪 制;岗位薪点工资制。（2）技能工资制，包括：技术工资、 能力工资.（3）绩效工资制.包括，计件工资， 佣金制0（4）组合工资制，即上述工堡制度 中的假设干顶组合在一起的【：资制 度。四、案例分析题1. 策略A公司新的薪酬制度应以提高公司 产品市场竞争力,扩大公句产品冷 场份额为宗旨，要充分表达公司以 人为本的企业理念和薪酬分配制度 的竞争性、鼓励性作用.2. 具体方案和操作程序（1）根本原那么：按劳取酬、效率 优先、兼顾公平.收入与奉献处钩. 实行浮动考核、功恣管理.（2）为了表这薪IW分札制度对外公 平的功能，公司对-W门员工西 导实施“市场化工资分闻制度.（3）公司对m场部、销件部芥职位采 取平等竞争、择优上向，公司谜部门（研发部、市场部、 销售郃）人员工资调整后由三同部 构成：巾场工资提成工资+津贴. 市场部和械古部人员工资构成： 市场工洗：（本地区）同类人员平 均工资水平的75%：提成工资：是指销的人员完成公司 捎但方案后按公司确决的比例提 成；津骷：公司将对新老产用的销仍员 给予不同的津贴（津贴根据产品的 推广鹿橙确定，新老产品津哒比例 确定为3 ： 1,基数由公司确定）. 研发部人员I：资构成：市场工资：（本行业）同类人员平 均工提水平的80%.提成工资：以产品钳碍额为根底按 产从投放市场的时间.采取递增方 式计提.16月为纳竹额的8%,. 以后母6个月递诚1个点。最终控 制在0. 5%）.（5）以上三部门负责人不参与内同 部配，公司对其采取年金分配方式，3. 可能出现的何题及时策（1）市场工资不能准确了解,定位 不准.方案不能得到广阔职工的理 解和认可.可采取职I：代表大会协 商的方法确定。（2）研发部、市场部、销侍部可 能就藉酬水平句题相互扯皮，处理 不好将事与愿违,破坏内部的合力, 这样就会给企业造成极大挨失，肉 策：加强各部门的相互沟通，工资 方案设计要灵活、可控，以便根抠 情况K1时调整.（3J改革后,销街人员间的工资 差距拉大，局藩工资低的销售人员 更喜欢以前“大锅饭”形式的工灸， 会排斥新的I：资形K.首先.应对 这类员工进展教育培训,改变他们 的戏念，使其承受新的工资形式； 其次，为销售业纹岛的员工与销四 业绩魅的员工提供交流平台.让他 们交流经历.共同提高；最后，故 M培训后仍无法诂应新工资形式的 员工.第六章劳动关系管理1. 劳动保障行政部门对劳动者派遣 的管理重点包括哪些方面？劳动观障行政都门成堑点监察劳动 若派遣机构的资格条件、设立程序 和合同体系。2. 工资指导线的作用主要为： 第一.为企业集体协商确定年度I： 资增长水丫提供依据.有利于企业 形成正常的工资增长机制。第二，引导企业自觉控制人工本钱 水平.第三.完善国家的工资宏观调控体 系，表达了市场经济条件下的“政 企分开”,3. 工资集体协商的含义是什么？ 工资集体协商是指企业工会（或 员）代表与企业（或雇主）代表依 法就企业内部工资分配制度、工资 分配形式、工资收入水平等事项进 展平等协商.并在协商致的根底 上签订工资协议的行为.4. 劳动争议内容具有的特殊性表达第一.劳动争议的标的圣劳动权利 义务。第二，劳动争议所指向的权利义务 依法确定.第三.劳动争议是因实施劳动法而 产生的.第四，以劳动权利义务之外的权利 义务为标的的争议都不属于劳动争 议。5. 劳动争议的仲栽程序主要包括： 申济和受理、案件伸裁准备、开庭 审理和拔决、仲彼文书的送达.案例分析1（1）陈某在离职时劳动美系在合资 公司.集团公河在法律上已经与陈某不存 在劳动关系，双方的劳动关系己经 T- 2002年7月事实上依法解除；合 资公司与廉某签订的聘任协议实质 为劳动合同.且合资公可与陈某存 在事实劳动关系。（2）集团公司要求钦某HS偿培训费 的主张不合法.合资公司要求陈某 赔偿培训费的主张合法.集团公司对陈某的两项贻恺请求应 当口双方劳动关系解除之日起60日 内向陈某主罪.集团公司迟至2006 年3月以后才主张权利.早已超过？ 劳动法?规定的申诉时效，依法不能 支持.至于合资公司对陈某的申诉请求， 由于双方签订的聘任协议和培训协 议都是双方在平等自51、协商一牧 的根底上订立，合同和协议内容也 不违反国察法律、行政法现规定. 依法应当认定合法有效，双方当事 人应当实际全面般行,任何一方不 徊抿自变更或解除.台堡公司M以 城推培训协议约定要求陈臬支付为 其支付的所有参观、学习、培训、 交通等俄用。案例分析2（1）伊某和群星公司存在事实劳动 关系。（2）伊某提出的赔偿86 900元合 理.计算过程如下：第一章人力资源加划1. 谓分析企业战略与垠织构造的关 系.1. 组织构造的功能在于分I:和协 调，是保证战略实施的必要手段。 狙织构适眼从战略，(我修勒)2. 企业开展到-定阶段，其规模、 产品和市场都发生了变化.这时. 企业应采用遭合的外1炽开展故路. 对颇构造做出相应的调回。主餐 战略有：(1) 增大数尽战略.在行业处干开展 阶段，只需采用简单的构造或形式。(2) 扩大地区披略，随若企业进一步 开展，要求企业将产品或效劳扩展 到其他地区.为协调这些产晶和效 劳.企业短织要求建立职能部门为 造，(3) 纵向整佥战略.在行业增K阶段 后期.为了祛少竞争压力.企业会 采取纵向整合战略，此时，组织应 选择W业部制构造，(4) 多种经营战略-在行业进入成熟 期.企业往往选择多种经营故略. 根据规模和小场情况，分别采用矩 阵构造或经营单位构造，2. 请分析也织构造的外部环境.(I)政治和法律环境(2)经济环 境(3)科技环境(4)社会文化环 境(5) 口然环境3. 筒述组织构造设计的步骤，和部门构造选择的方式.(-)inm构造设计的程序1. 首先应充分号比企业环境企业Mi 模企业战略目标信息沟通这4方面 的影响因素,选择最止确的组织构 造模式2. 根据所选的粗伙构造模式，将企 业划分为不同的、相对独立的部门.3. 为各个部门选择适宜的部门构 造，进展ffl织构造设建4. 将各个部顷合起来，形成特定 的组织构造.5. 根据环境的变化不断调格组织构 造(二) 部门构造不同模式的选择1. 以I:作和任务为中心设计的部门 内部构造包括:真我制，宜线职能 *1、矩阵构造等模式，也就是广义 的既能制组织构造模式.优点是只 有明俩性和高度构定性.缺点是组 &中的符个人往往只能了解自己的 工作和任务，很戒了解整体任务并 把自己的工作和它联系起来.适用 于企北规模较小或外部环境变化不 大的企业。此模式透用范围较小。2. 以成果为中心设计的部门内部构 造包括：事业部制和模报分权制等 模式.优点是既有高度的校定性.乂具有较强的适应性。缺点是需设 置较名的分支机构，曾理费用多. -般在大型企业中采用3. 以关系为中心设计的部门内部构 造通常出现在一些特别巨大的企业 或工程之中，如某些跨国公司，从 本质上说，它只是将箕他31织设计 原那么加以综合应用.缺乏明确性. 实用性培4. 简述组织构造诊断的内容和程序.1. 给织构造调查：通过调查r解. 掌握俎织肉造的现状和存在的何 题.主要调匿资杵有(D工作岗位说明书.包括企业各类 岗位的工作名称、职能、权限、责 任、薪密、级别，以及该岗位同其 他各岗位的关系等，(2) 组织体系图.叩用图形来描述企 业各管理部门或某一部门的职资、 权限及其相互关系，一般采用金字 塔式的体系图，(3) 骨理业务流程图.包括业务程 序、业务岗位、信息传递、岗位责 任制等.2. 凯织构造分析：通过分析明确现 行组织构造存在的RJB.并为提出 改进方案打下根底.分析主要有三 方面。(1) 内外环境变化引起的企业经营 战略和目标的改变.滞要增加哪些 新的职能？崛:空原有职能带要加 强？哪些陈旧职能可以取消或合 并？(2) 哪些是决定企业径菖的美谜性 职能？明瑜后同茂于组织构造的中 心地位.(3) 分析各仲麒能的性质及类为3. 组织决策分析：其要考虑的因素 仃：决策影响的时间.决策对务职 能的影晌面，决策者所具备的能力， 决策的性质4. 组织关系分析：分析某个单位应 同唾些单位和个人发生联系？要求 别人给予何种配合和效劳？他应对 其他单位提供什么协作和效劳？5. 简述组织变革实施的程序和方式 答：为使企业适应外部环境及内 部条件的变化.顺利地成长和开展. 应当及时对企业的ifl织构造进展调 整和改革.变革程序和步骤如下：1. 组织构造诊断.其中包括:短织构造调争通过调查了解和 掌握凯织构造的现状和事在的问 砸.主要调直资料有匚作岗位说明 书组织体系图甘理业务流程图(2) 绍织构造分析：通过分析明确现 行组织构造祥在的问题，并为提出 改进方案打下根底.分析主要打三 方而.A. 内外环境变化引起的企业经 沔故略和月标的改变，需要增 加嘿些薪的职能？哪些原有职 能寤要加强？嗟些陈旧职能W 以取消或合并？B. 哪些是决定企业经背的关键 性职能？明确后应贸闾织结 构的中心地位.C. 分析各种职能的性质及类 别，(3：组织决策分析：共要为虑的因素 有:决策影响的时间,决策对各职能 的影响面,决策者所具备的能力，决 策的性质(4缉织关系分析：2. 实施构造变革：(1) 企业领导者应善抓住绍织构 造需要受革的征兆及时进展变革. 征兆主要有以下几点，企业经营业 统下降,知织构造本身病症的显昧 员工士气低落(2) 企业凯织构造变牛的方式包括： 改诳式变革.爆依式变革，方案式变 革(3) 排除狙祝构造变革的阻力：由于 改革冲击我们己习惯了的工作方法 和己有的业务知识和技能,使他们 失去工作平安总.一局部领导与员 工有因循守旧思想,不了辉变革是 企业开展的必然趋势.故而变单常 招致各方面的抵抗和反财.为保证 变革的顺利进展.应事先果取如下 相应措施：A. 让员工参加组织变革的调 查、诊断和方案.使他们充分 认识变革的必要性和变革的会 任感，B. 大力推行与组织变革相适应 的人员培训方案.使员工掌押 新的业务知识和技能，话应变 革后的工作岗位，C. 大胆起用年富力翅和具有开 拓创新精神的人才.从组织方 面被少变革阻力。3. 企业组织构造评价：时变苹 后的组织构造避展分析.考察 变革的效果和存在的H5K.修 正变革方案，为以后的调批和 变革械好准备.6. 简述铤税构造整合的依据及过程。(一) 企业构造枢合的依据： 构造整合主要在于解决构造分化时 出现的分散倾向和实现相互间协调 的要求.因为经过构造分化，使各 部门、备层次、各岗位、备飒位的 职责明确，也必依产生出各白不同 的要求.在这种情况下.就会出现 某伸程度的矛盾及相反问的故复穿 插和冲突，投织成员间还会出现离 散现段.这北需要迪过，效的传合 或整合，使企业组织上下畅通 左 右协郦(-)企业构造枪合的过程；1.拟定目标阶段，2.规划阶段，3. 互动阶段.4.控制阶段7. 筒述企业人员规划的内容和作用.()企业人力资iKiWfel的内容： 人力资源规划有广义与狼义之分. 广义的泛措各种类票人力资源圾 划，狭义是指企业人员规切.1. 狭义人力资源规划按年度编 制的方案有人员配备方案 人 员补充方案、人员晋升方案2. 广义人力疥源规划按年度旅 制的方案有，除包括狭义外还 包括人员培调开发方案、员1： 薪酬鼓励方案、员工绩效管现 方案、其他方案(员工劳动Ml 织方案、员工援助方索、劳动 卫生与平安生产方案、员I：职 业生涟方案等)二)企业人力资源嫌划的作用： L满足企业总体瓦略开展的要 求“2. 促进企业人力资淑管FF的开3. 协调人力资源育理的各项计 划.4. 提高企业人力资海的利用效 率。5-使组织和个人开展目标相一 致.8. 清对企业人员规划的环境进展分有内部及外部环境之分1. 外部环境包M：(1) 经济环境，其主要影响表达 在经济形势和劳动力市场的供 求关系上.人口环境.其因素包括：社 会或木地IX的人口嫌模，劳动 力叭伍的数拉、构造和质虽等，(3) 科技环境.如网培技术、新 技术引进与新设备的应用等 4)文化法律因素，个人的根本 信念、价值戏、政将有关的劳 动就业制度、敞低工资标准等 影响因素。2. 内部环境包括：U)企业的行业特征(2) 企业的开展战略(3) 企业文化(4) 企业人力旋源管理系统9. 简述人力资源预测的内容、原理和作用.(一) 企业人力资祯预测内容分为：1-企业人力资源求ffi测2. 企业人力资滁存51：(企业人 力资部的自然消耗和自然流 动)与帽址随着企业规模扩 大，行业调整等开展变化带来 的人力资源上的新的离求)预 测3：企业人力资源构造预测 I.企业特种人力资源预测(二) 原理：惯性原理、相关性晾理、 相似性原理(三) 企业人力资源预测的作用是： 在厩从组织战略I标的前提下,通 过依测人员需求.采取措兔保存和 吸引企业对口人才，从而获街和保 持企业的竞争优势，It作用主要表 现在对组织方面和对人力资源管理 方面的奉就上.10. 分析人力资源需求预测的影响因素.L顾客需求的变化(市场滞求)2. 生产需求(或企业#产值)3. 劳动力本钱趋势(工资状况)4. 劳动生产率的变化趋势5. 迫加培训的需求6. 每个工仲员工的移动情况7. 旷工趋向(成出勤率)8-政府方针政策的影响9. I：作小时的变化10. 退休年能的变化11. 社会平安福利保障11.列举并筒述你所知道的人 力资源需求B(测的分析方法.可分为定忏预测和定虽预测两大类1. 定性预测，(1) 经历预到法；是利用现有的 情报和资料，根据有关人员的 经历.结合本公司特点，对公 可人员需求的预测.可采用自 卜而上即由宜城部门经理向白 己的上级主旨提出用人要求和 建议，征常上级同意；自上而下即由公司经理 先拟定出公司总体用人目标和 建议,然后由各级部门自行确 定用人方案.(2) 描述法，是指人力资源方案 人员可以通过对本企业狙织在 未来其时期的有关因素的变 化进展描述或假设.从描述、 假设、分析和粽合中提出企业 未来的人力资源预测WI3L(3) 饱尔半法，又稼专家评估 法.一般采用问卷调宜的方式， 听取G家时企业未来人力资源 需求妹的分析评估，并通过名 次职岌最终达成一致魁见.第一轮：提出预测目标和要求.确 定&家组.准备有关资料，征求5 家意虬.第二轮：简明扼要培以调夜北方式 列出fft测问如(25个为宜).交付 专家组讨论评价.然后由预测倾 统计整理.第-.轮：修改预；结果.充分考虑 右*士宾诙U1第四轮；进展X后预测，在第三轮 统计资料的根底上,清专家提出最 后意见及依据这种方法既可用于企业整体人力资 源需求埔预测，也可用来预测部门 人力资源需求，他的H标是通过拣 合专家们的意见来预测某一秘域的 开展状况.适合于对人力甫求的长 期趋免预测。2. 定虽预测：转换比率法(2) 人员比率法(3) 趋势外推法(4) Plfl分析发(5) 经济计质模型法(6) 灰色预测模型法(7) 生产模型法(8) 马尔可夫分析法(9) 定员定额分析法分为：工 作定额分析法、向位定员法、 设备看管定颔定员法、劳动效 率定员法、比例定员法(10) il算机模拟法12. 列举并简述你所知道的人 力资源供应预测的分析方法. 分为内部供魔预胡和外部供同预 测，3辅供应预测的方法：1. 人力资源信息轧从人力资 源僖息库中可以狭取企业每个 员工的晋升.调动、解聘等信 息，能厢切反响员工的流动信 息.针对不同人员可分为：技 能满单、管理才能清单.2. 管理人员接各模型3. 马尔nJ夫模型13. 如何进展企业人员的供需平衡分析？企业人力资源供求关系有三种情 况：人力旌源供求平衡；供大于求, 导致组织内部人浮于事.内耗严巫. 生产或工作效率低下：供小于求.企业设备I琳置，固定榷产利用率低, 也是一种浪的，1. 当供不应求时.要根据只体情况 选择不同方案以防止知缺现象的发 生。(1) 将符合条件，而又处相对 富裕状态的人调往空统位罚(2) 加高技术人员出现短缺，应 报定培训和晋升力案，在企业 内部无法满足要求时，应拟定 外部招聘方案.(3) 如短缺现象不严瓯，且员工 匣意延长工作时间，那么可以根 据？劳动法?规定，制定延K1：时适当增加很溉的方案.(D提高企业资木技术有机构 成.提高工人的劳动生产率， 形成机器代普人力资源的格 同.制定聘用非全口制临时用 工方案.如返聘已退休者.或 聘用小时工等，(6) 制定聘用全日制临时用工 方案.2. 斜决企业人力资滁过剩的方法 有；(I) 辞退某些劳动态度差、技术 水平低、劳动纪律观念差的员 工。(2合并关闭某些臃肿的机构，(3) 鼓肪提肮退怵或内退.(4) 加强培训I：作.提高员工整 体素质。加强培训工作，是员工掌握 多种技能,增强其此争力.减少工作时间.降低I：资水平.(7) 降低工作完成量，降低工资 水平，14. 筒述制定人员规划应遵守 的度那么及具体制定程序(一) 原那么：1. 确保人力资源需求的原那么。2. 与内外环境,相适应原那么.3. 与战略目标相适应的原那么.1.保持透度流动性的原那么(二) 制定程序：1. 调查、收集和整理涉及企业 战略决策和经营环境的各种信 息。2. 根据企业或部门的实际情况 确定只人员煽划期限，了解企 业现有人力资源状况.为预洌 工作仙备准确而翔实的资料，3. 在分析人力资源箭求和供应 的影响因素的根底上.采用定 性和定做相饴合.以定责为主 的芥种科学预测方法对企业未 来人力资源供求进展预测.4. 制定人力资源供求协调平衡 的总方案和务项业务方案.并 分别提出各冲具体的祯整、供 大于求成供小于求的政策措 施.5. 人员规划的评价与修正，利 实施过程及姑果进展监视.评 估，不断调整规划.16.简述人力资源信息系统的内容 与作用(-)1.人力疑海信息系统是计站 机用于企业人书泞理的产物.它是 通过计算机建立的、记泉企业每个 员工技能和表现的功能模拟信息 库。2. 针对不同人员，又可分为以下两 类：.技能清单.针对一般员工主要包 括以F资料: 员工的工作岗位、经历、年 於等 介绍员工的技术能力、责任、 学历 对员工工作表现、提升准备条件 等的评价 对员工最近次的客现评 价，尤其对工作表现的评价2)管理才能清单,象中反响管理者 的曾理才能及管理业捋.为管理人 员的流动决策提供相关信恩，其主 要内容包括：甘理幅度范囹、修理 的总预算、下场的职责、管理对织 的类型、受到的管理培训、当前的 管理业绩等。(二) 作用：人力资源信息系统能够 详细记录企业内都人员的知识和技 能状况,能够使企业更加合理有效 的使用人力资源，第二章招聘与配置1. 筒述员工素质测评的根本原理、 类型和主要原那么.(一) 原理：1. 个体差异原理：人与人不同2. I：作差异原理：岗与岗不同3. 入)匹配原理人由匹配包括：工作要求与员工紊 质相匹配、I：作报酬与员工奉献相 匹配、员I:与员I:之间相匹配、岗 位与岗位之何相匹配。(二) 员工素质测评的类型：1. 选拔性测评目的:选拔优秀员工特点：e.强调测评的仅分功fig. b. 测评标准刚性.C.测评过程强调客 观性 d.测评指标具有灵活性.e. 结果发达为分数或等级.2. 开发性测评目的：以开发员工素版3. 诊断性测评目的：了衅现状或查找根源 特点：a.测评内容或精细或广泛。b. 姑果不公开。C.有较强的系统性。4. 考核性测评目的：鉴定或验证是否只备的程度 特点：a概括性，b.结果要求有较 高的信度与效度。(三) 员工素质测评的主要埃那么：1. 客观测评与主管测评相蜡合2. 定性测评与定帝测评相结合3. 隙态测评与动态删评相结合4. 素质测评与绩效洌评相结合5. 分项测评与粽合测评相结合2. 简述员工素质测评量化的主 要形式和测评标准体系.(一员工素质刈评fit化的主要形 式：(具体内容看节P76选择题)1. 一次址化与二次愤化2. 类别量化与模糊虽化3. 顺序虽化、等距宣化与比例量化4. 当地it化(权与)(二) 员工素质测评的标准体系：具体内容君书P79-fM理解)1. 素质测评的要素.一般由标准、 标度和标记3个餐素2. 测评标准体系的构成，分为横向 和圳向构造2方面(内容看书 P81 82选择)3. 测评标准体系的类型：a. 效标参照标准体系，是依据测评 内容与目的而形成的标准体系.- 般是对测评对象内涵的直接描述或 诠释。b. 常校参照性指标体系，是对测评 客体外延的比拟而形成的;MJ评标准 体系。3. 简述品德测评、知识测评和能力 测评的内容和方法.(一 品德测评：1. FRC品德测评法，是事实报告计算 机辅助分折的考核性测评方法，2. 向卷法，采用问卷形式测评品德 髭一种实用、方便、高效的方法。(16PF. EPQ. MMPI)3. 投射技术测评法，其特点a.目的 具有隐蔽性.b.内容的非构造性与 开放件.c.反响的自由性.(二加识测评；是对人们掌森 的知识量、知识构造与水平的 测虽与评定，把认讪目标由低 到高分为6个层次.依次为： 知识、理解,应用、分析、综 合、评价。(三) 能力测评：分为一般能力 测评、特殊能力测评、创造力 测评、学习能力测评4. 简述素质测评的准备、实施、 靖果调整和踪合分析的步骤和 方法.1. 素质测评的准备:(1) 收集必要的疑料(2) 组织强有力的测评小组(3) 测评方案的制定a. 确定被测评对象范囹和测评日 的，b. 设计和审查员I：素质能力测评的 指标和参照标准。c. 却制或修订员工素质能力测评的 参照标准，选择合理的测评方法.通常采用1个指标即效度、公平程度，实用性 和本钱.2. 素质测评的实施:(1) 测评前的发动(2) 测评时间和环境的选择(3) 测评操作程序.包括:测评指导 到实际测评,直至收回测评数据整 个过程(看书P89)3. 素质测评结果的调整：(D引起测评结果设差的原因：A. 测评的指松体系和参照标准不够 明确B. 擘轮效应C. 近因误控D. 惑情效应K.测评人员训练破乏(2) 测评结果处理的常用分析方法：A. 集中恩势分析常用的有刘术平均 敖和中位数B. 离散趋势分析C. 相关分析D. 因素分析(3) 测评数据处理4. 垛合分析测评结果：(D测评结果的描述,分为数字和文 字描述(2) 员工分类标准有2种:调氏分类标准和数学分 类标准(3) 测评结果分析方法3种：A. 要素分析法是根据粉个测评指标 的
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