自考现代企业人力资源概论复习知识

自考现代企业人力资源管理概论复习重点知识（代码11466）第一章人力资源管理基本概念与原理第一节基本概念1、 人力资源管理 是一个有机系统，由劳动力的供给者（微观主体）、劳动力的使用者（用人单位）和劳 _ 力的调节者（外部环境）所构成。2、人力资源管理的 核心概念 就是管理的成本收益。3、 人力资源管理中的矛盾，个人和家庭的微观层次：个人人力资本的投资与收益的关系；企业中观层面：企业人力资源管理成本与企业效益的关系；国家或社会宏观层面：社会的人力资本投资（教育、培训、迁徙和卫生保健等）与宏观效益之间的关系。4、我们追求的是有效益（正效益）的效率 。5、效率通常是指某种活动功率的高低、速率的快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少； 效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比； 效果其实理是一个经济伦理或管理伦理问题，是人们对经济效益的一种主观评价。6、 （重点）效益型效益：E （经济效益）=B （成果）-C （投入），反映了净收益的绝对量； （重点）收益型效益：E （经济效益）=（B-C） /C,反映了单位消耗（投资）的收益； （重点）效率型收益：E （经济效益）=B/C，反映了经济活动的效率；7、 效率高不等同于效益好，效益好不等同于效果好（例如污染、毒品等）。& 提高收益型或收益率型效益（即常说的效益）是一切企业经济和管理活动的目标、出发和归宿。9、 人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。从时间序列上看，包括现有劳动力和未来潜在劳动力；从空间范围上看，分为国家、区域、产业或企业、家庭和个人的劳动力，包括劳动力的 数量、质量和结构。人力资源的内涵至少包括 劳动者的体质、智力、知识、经 验和技能等方面的内容。10、 人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、 保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。（简历题）人力资源管理的基本内涵：（1）任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标；（2）人力资源管理必须充分有效地运用现代管理手段才能达到人力资源管理目标；（3）人力资源管理主要研究人与人关系的利益调整，个人的利益取舍、人与事的配合，人力资源潜力的开 发、工作效率和效益的提高以及实现人力资源管理效益的相关理论、方法、工具和技术；（4）人力资源管理不是单一的管理行为，必须使相关管理手段和相互配合才能取得理想的效果。11、 人力资源管理的 主要任务就是以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事 的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。12、（简答题）人力资源管理与人事管理的区别（1）传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器 ”，着眼于为人找位，为事配人。而 人力 资源管理则将人作为重心，把人作为第一资源，既重视以事择人，也重视为人设事。（2）传统人事管理将人视为组织的财产，部门所有、闲置和压抑等现象严重，只重拥有而不重开发使用。现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富。作为人力资本，它有增值的本能。因而个人、组织和社会均重视人力资源开发使用，一量闲置和遭到压抑，则具有在市场机制作用下重新配置的本能。（3）传统人事管理的主体是行政部门，管理制度受到领导人意志左右，个人、组织包括企业均是被动的接受者。而人力资源管理的主体也就是市场运行的主体，他们的行为受到市场机制的左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。（4）传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的职能部门，从事日常的事务性工作，而 人力资源管理部门纳入决策层，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容，鼓励成员参与管理，将人力资源管理 部门作为组织战略决策的参与者 。（5）人力资源管理是交叉性学科，更加强调管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化，突出了管理者诸要素之间互动以管理活动与内外部环境间的互动。13、 （论述题）人力资源管理经历了人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个发展阶段。人事管理的基本特征：（1）职责范围狭窄；（2）与组织目标联系不紧密；（3 ）在企业中的地位不高。 人力资源管理的基本特征：（1）企业首席执行官开始关注重视有关人的管理工作，并由副总裁级的领导主 管这方面的工作；（2）企业对有关人员的管理方面的投资大幅度增长；（3）对人事工作者的资历和能力要求越来越高，其待遇也有较大改善，人事主管在组织决策层开始享有较大的发言权；（4）企业越来越重视各级管理者和员工的教育培训工作。战略性人力资源管理的基本特征：（1）出现“以人为中心”、“以人为主义管理”、“人是企业最宝贵的财富”“企业的首要目标是满足自己职工（内部用户）发展需要”等新的提法与概念，反映了管理价值观的深刻 变化。14、 （多选题）人力资源管理的基本功能：获取、整合、保持、评价、发展 。15、 人力资本理论的“原始形态 ”可追溯到西方经济学的开山鼻祖：亚当.斯密。（简历题）人力资本的特征有哪些 ？（1）人力资本与其所有者是天然不可分的，是寄寓在劳动者身上的一种生产能力。（2）人力资本能够为其所有者带来持久性的收入。（3）人力资本是通过人力资本投资形成并积累的，是投资的产物。（4）人力资本投资与物质资本投资相似，投资者也需承担投资风险，花费相近的投资所获得的回报可 能存在差异。（5）人力资本的价值信息难以测度与易于隐藏，人力资本定价问题始终是经济学和管理界的一个悬而 未决的难题。（6）绝大多数人力资本是专用的，因而人力资本所有者运用人力资本时，通常经过协作方式进行。组 织的重要职能就是整合不同专用属性的人力资本以达到整体效能最大化。16、 所谓人力资本是指体现在人身上的技能和生产知识的存量（舒尔茨），是后天投资所形成的劳动者所 拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动力质的差别。17、 人力资本投资的范围和内容概括5个方面：（1）正规学校教育；（2）职业培训；（3）医疗保障；企业以外的组织为成年人举办的学习项；迁移及其成本。第二节 人力资源管理的基本理论1、 （选择题）人力资源管理基本原理：战略目标原理、系统优化原理、同素异构原理、能级层序原理、互补 优化原理、动态适应原理、激励强化原理、公平竞争原理、信息激励原理、文化凝聚原理。2、同素异构原理一般是指事物的成分在空间关系（排列次序和结构形式）上的变化而引起不同的结果， 甚至发生质的变化。3、人尽其才、才尽其用、用其所长、避其所短。能位匹配。能主要是指人的才能、素质和特长，位主要（1）能位匹配必须按层序，稳定的组织结构应该是正三角形的:（2）不同的能位应该表现出不同的权、责、利和荣誉;（3）各类能位和人员均是相对的、动态的。5、互补优化原理是指充分发挥每个员工的特长，采用协调优化的方法、拨长避短，从而形成整体优势, 达到组织目标。（知识、能力、年龄、性格、性别、地缘、学缘、关系互补）从不适应到适应是在运动6、在人力资源管理中，人与事、人与岗位的适应是相对的，不适应是绝对的， 中实现的，是一个动态的适应过程。7、 公平竞争原理就是要坚持 公平竞争、适度竞争和良性竞争 3项基本原则。&组织凝聚力包括两个方面：组织对个人的吸引力、组织内部个人与个人之间吸引力。5/302 / 30第三章 企业战略与人力资源战略规划第一节 企业战略与人力资源战略1、 按照人力资源管理流程，人力资源管理可以分为3个阶段：招聘前的管理、招聘中的管理、招聘后的管理 。2、 人力资源管理划分两个方面的职能：能力管理和行为管理，能力管理使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能 力；行为管理培养员工对组织和认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。3、企业战略与人力资源战略的协调与相互依存：（1） 企业战略是制定人力资源战略的前提和基础；人力资源战略服从和服务于企业战略，支持企业战略企业 战略目标的实现。（2） 人力资源战略为企业战略的制定提供信息；任何一项成功的企业战略的制定通常都是在两种力量之间寻 求一种平衡：一方面是企业的内部资源状况，一方面是企业的外部环境的变化。（3） 人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。4、 企业战略分为低成本战略、差异化战略和专一化战略。（1）低成本战略：相对于同行业，向用户提供低成本产品或服务；（2）差异化战略：向用户提供特殊产品或服务；（3）专一化战略：针对特殊的顾客群体，实施低成本或差异化或两者兼之。第二节人力资源战略规划概述1、 切实可行的人力资源战略规划是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的，是集体智慧的结晶。 决策层：对人力资源战略规划的 制定和实施负责，并支持人力资源部门、一线经理的力资源工作;人力资源管理部门：负责 岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务和协助决策层做好人力资 源战略规划；一线经理：负责在人力资源管理的核心业务中处于关键环节，并协助人力资源管理部门做好岗位分析和岗位评价等 基础工作以及协助决策层做好人力资源战略规划。2、 （简答题）制定和实施人力资源战略规划的意义/作用：（1） 人力资源规划是个企业发展战略总规划的核心要件；是企业整体规划的有机组成部份，是企业发展战略总规戈啲核心内容。（2） 人力资源规划是组织管理的重要依据。它为组织的录用、晋升、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本 的控制等活动，提供准确的信息和依据。（3） 人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。（4） 人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。3、 在制定人力资源战略规划的 启动阶段、讨论阶段、确定方案阶段，其各自的主要任务不尽相同。4、人力资源战略规划的首要任务就是通过深入的调查研究，把握和预测环境变化对企业的影响。5、（简答题）基于战略的人力资源规划模型FJI吵人力VT池乱：划矣 冷舀扁耐；拧制汙采甲钿和堑新审* 切?面丫 ntj和规划6、人力资源战略规划大致划分为 4个阶段：信息收集/整理阶段、确定规划期限阶段、预测 供给与需求阶段、反馈调整阶段。信息的收集、整理包含如下：（1）企业自身整体状况及发展规划；（2）人力资源管理的外部环境；（3）企业现有人力资 源状况。7、 长期规划是指5年以上，具有较大的普遍性和灵活性；中期规划是 3-5年的规划；短期规 划是指时间跨度在1年左右的。8根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求。预测包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测、人力资源供求均衡分析。人力资源需求预测有定性方法（德尔菲法） 和定量方法（趋势分析法、比率分析法、分散预 测法和成本分析法） 。德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面发展的观点达成一致的结构性方法，简称专家法。进行34轮。使用德尔菲法应注意的地方有：必须避免专家们面对面地集体讨论，而是由专家单独提出意见；尽量避免专家在预 测中倾向性选择信息和冒险心理效应。专家来源：可内部、可外部、可内外部结合。统计预测法是根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法，常用的有趋势分 析法、经济计量模型法、一元线性回归预测、非线性回归预测。比率分析法是指建立在某些因果关系的因素（如销售量）与需要的员工人数（如销售人员的数量）之间的比率基础 上一种预测。分散预算法是用来确定两种因素是否相关的方法。成本分析法：见 P65定量预测的方法往往适合于相对稳定的企业。10、人力资源的供给预测是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经培训可能补充的）以及外部劳动力市 场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。11、做好供给预测应从如下方面入手：（1）现有人员状况分析，对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础，技能档案是预测人员供给的有效工具；（2）员工流失分析。员工流失率分析，员工服务年限分析，组织内部员工流动分析，人力资源供给渠道分析。员工流程的高峰发生在两个阶段：第一阶段发生在员工加入组织的初期；第二阶段通常会发生在服务年限4年左右。马尔可夫概率矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。人力资源供给主要有两个途径：组织的内部供给和组织的外部供给。12、人力资源供需可能出现 4种情况：供需平衡、供大于需、供小于需、结构性失调。第三节人力资源管理业务外包1、人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模 式。2、业务外包的核心思想是：企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他专业企业 或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。3、人力资源管理业务外包( HR 外包)是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具 竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。4、外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务： 公司核心业务， 即有关公司文化建设、 机构设置、 核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能外包。5、HR 管理的五大块事务工作(人员配置、培训与发啊内、薪资福利、绩效考核、企业架构及岗位设置) 。6、我国很多行政事业单位采用银行代发工资的形式不是外包服务所指的薪酬管理，而是包括了绩效考核之后代为 计算薪酬、代发工资的业务。8、人力资源管理业务外包决策：成本 -收益分析。9、(简答题)企业该如何实施人力资源业务外包策略？(1) 正解判断企业的核心能力； (2) 细化所要外包的项目的职能； (3)制定完善、可行的计划；(4) 企业内部进行充分的沟通； (5)选择合适的外包服务供应商； (6) 提供相关资料；(7) 管理好与外包供应商之间的关系；(8)认真执行； (9)监控和评价外包商的业绩。# / 306 / 30第四章 组织发展与职位设计第一节企业组织与职位设计概述1、企业是现代社会中一种非常重要的组织形式，管理者如何进行有效的组织管理与设计是企业开展经营活动的前 提条件，也是整个组织有序运转的保证。广义：不仅是指一种实体，而且是一种活动；狭义：由信息网络联系起来，在其内部进行规范的权力设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立 起来的实体。2、（简答题）组织的内涵：组组织与外部环境紧密联系。3、职位设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运 营的需要。4、职位设计的主要内容：工作内容、工作职责、工作关系；工作内容：工作广度、工作深度、工作自主性、工作完整性、工作反馈。工作职责：工作责任、工作权力、工作方法、相互沟通、协作。工作关系：协作关系、监督关系。5、职位设计的形式：职位轮换、工作扩大化、工作丰富化、以员工为中心的工作再设计。职位轮换是指在不同的时间阶段，员工在不同的岗位上进行工作；工作扩大化是指扩大工作的范围，包括横向扩大工作和纵向扩大工作；工作丰富化是通过增加工作责任、工作自主权以及自我控制，以满足员工的心理需要，达到激励的目的。 以员工为中心的工作再设计是一个将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。6、职位设计的权变因素：组织、环境、人员、技术组织因素包括专业化、工作流、工作习惯环境因素包括人力供给和社会期望人员因素包括自主权、多样性、工作的意义、反馈技术因素包括技术本身的发展、技术的相互依赖程度、技术的不确定性。7、 职位设计方法：科学管理法、人际关系法、工作特征、HP职位设计方法（优秀业绩工作体系：科学管理哲学+人际关系法）、其它方法（辅助工作职位设计法）科学管理法（泰勒）：目的提高劳动生产率，通过时间-动作研究，关心的是工作任务（事）这种方法的思想是通 过时间-动作的研究，它的基本方法是工作简单化和标准化，把每项工作简化到其最简单的 任务，然后让员工在严密的监督下完成它。优点：工作安全、简单和可靠，使得员工工作中的精神需要最小化。副作用：作质量下降。人际关系法：目的提高劳动生产率，通过改善工作环境，关心的是员工（人）。人际关系运营是对科学管理运动的非人性倾向的一个否定。（霍桑实验）工作特征模型法： 其中心思想是工作丰富化，而工作丰富化的核心是激励的工作特征模型。工作特征模型的核心内容：（1 ）技能的多样性；（2 ）工作的完整性；（3）任务的重要性；（4 ）主动性；（5）反馈性。根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生3种心理状态：感受到工作的意义；感受到工作的责任和了解到工作的结果。（简答题）简述缩短工作周和弹性工作制的优缺点？ 辅助工作职位设计法：缩短工作周、弹性工作制缩短工作周的优点：每周员工开始工作的次数减少，使得缺勤率和迟到率都下降，有助理经济上的节约；员工 在路上的时间减少，工作交易成本下降，工作的满足感提高。缩短工作周的缺点：工作日延长使工人感到疲劳，并可能导致危险，员工在工作日的晚间活动还会受到影响。 实行缩短工作周的企业与实行工作周的企业在联络时会发生时间上的障碍。弹性工作制优点：员工可以自己掌握工作时间，为实现个人要求和组织要求的一致性创造了条件：可以降低离 职率和缺勤率，提高工作绩效。缺点：每天的工作时间延长，增加了企业的公用事业费，同时，要求企业有更加复杂的管理监督系统来确保员工工作时间总量符合规定。工作丰富化、工作特征再设计和社会技术系统方法是企业进行再造时进行工作再设计的主要方法。& （简答题）职位设计时应该注意的问题：（1）设计多少个职位，不等于安排多少个人员，职位数和人数不能混为一谈。（2） 注意各职位工作的饱和度。（3）要注意“能级匹配”。9、 科学的职位分析是进行有效的职位设计的前提，只有在详尽科学的职位分析的基础之上才能够设计出适合企业组 织发展的职位。10、职位再设计对企业组织的消极影响：（1）直接消极影响 一直接成本；（2）间接消极影响。职位的再设计在短期内妨碍了企业原来的正常生产。职位再设计对企业组织的积极影响：（1）更正了企业的不合理的职位设计；（2）合理的职位设计能使员工产生内在性激励，提高团队的工作效率。第二节组织结构设计1、企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有 效组合和协调的一种活动。3、 （论述题）组织结构设计的一般步骤（了解）：（1）确定企业的主导业务流程；（2）确定企业的管理层次和管理幅度；（3 ）从主导业务流程上划分企业和各种职能管理部门；（4）企业辅助职能部门的设置；（5）从管理流程上确定各部门之间的协作关系；（6）制定企业“组织手册” ；（7）以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性。4、企业组织结构设计应该注意的问题：（1）企业组织结构的动态管理 ：（2）企业组织结构设计没有最好，只有最合适；所谓最合适是指能够满足下列要求：A、最适应市场的需要；B、最适应客户的需要；C、操作顺畅 ；D、运行效率最高。恰当处理”集权”和“分权”的关系。第三节组织发展与变革1、组织发展 目的在于适应环境的骤变，改善组织的绩效和满足员工的需求。3、 （简答题）实施有效的组织发展计划的步骤（了解）：（1）有计划的介入；（2）收集资料；（3）组织诊断；（4）资料反馈与讨论；（5）行动介入。4、（简答题）组织发展变革的压力（重点） ：（1）技术的不断进步；（2）知识的爆炸；（3）产品的迅速老化；（4）劳动力素质的变化；（5）职业生活质量的提高。5、组织发展变革的阻力来自 个人和组织 两个方面。第四节 组织发展不同阶段及职位设计1、（论述题）组织发展的 3个阶段：传统官僚机构阶段、复杂性组织阶段和适应性组织阶段。传统式官僚机构组织是世界上最普遍也是最为传统组织形式。传统式官僚机构是这样的一种结构模式:主要表现为一种科层等级结构、劳动专业化和缺乏个性的制度。其负面的印象是 “官方印章”、繁琐的文书工作和行政上的低效率 。传统式官僚机构在结构上其实采用的是一种集权型的组织结构和集权型组织结构类型的、主要是直线制和 直线职能制结构模式。官僚职位设置呈倒Y型。官僚机构组织强调的是“统一命令”、”权责对等”、”通过排除干扰来进行管理”这样一些思想。复杂性组织的结构形式是在事业部组织基础之上发展而来的矩阵式组织，它明确地废弃了官僚组织结构原 则。复杂职位设置呈 X型。适应性组织阶段：在满足生产力增长的同时，也满足了对更有意义的工作、满意程度、授权、工作/家庭问题、个人的发展和事业的期望。适应性组织阶段的特点：（1）从根本上削减了组织的管理层次；（2）围绕关键流程组成团队，取代过去存在的职能部门；（3）流程领导者被委派管理相关流程，它们是新结构中仅有的正式管理者。7/302 / 30(4) 以前的一些管理者成为团队成员。团队选举它们自己的领导。(5)团队被给予管理自身实务的处理权。(6)通过密集的培训计划，在新组织需要的技能方面，对于团队和流程管理者进行培训。9 / 309 / 30第五章员工招聘与面试第一节员工招聘概述1、员工招聘是指为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划 的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。2、招聘由招募和选拔 两个相对独立的过程组成。招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人才应征的目的；选拔是使用各种方法挑选出符合组织要求的求职职者。3、 招聘目的：因事任人、人尽其才和才尽其用。4、 招聘的原则（重点）：（1）公开公平原则；（2 ）竞争全面原则；（3）能级择优原则；（4）低成本高效率原 则。能级择优原则即因职选能，因能量级、级能匹配的原则。5、 招聘工作一般包括 招聘决策、人员招募、人员甄选、人员录用和招聘评估5大部份。第二节招聘策划1、招聘收益金字塔就是一种有效的经验分析工具。JL定员?择优理想?择优合格?必备申请公众2、 招聘标准分为为两大类：必备条件和择优条件。3、 招聘费用，主要费用：工资和福利，其它费用：广告费、差旅费、通讯费、文印费、考核费等。4、招聘策划：（1）招聘规划的设计与选择：拟招聘人数的确定、招聘标准、招聘经费预算；（2）招聘策略：包括招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道与方法的诜择和组织宣传策略；高级管理人才或专家教授：全国或世界范围；中级管理人才和专业技术人才：跨地区；一般工作人员和技术人才：招聘单位所在地区。（3）招聘团队组建：对招聘者个人素质的要求、招聘团队的领导责任、组建招聘团队的原则（简答题）对招聘者个人素质的要求：良好的个人品质与修养（热情、公正、认真、诚实）、具备多方面的能力（表达力、观察力、协调和交流的技巧、自我认知能力）、广阔的知识面（相关学科）和相应的技术要求（测评技术、策略性谈话技术、设计招聘环境的技术和设计问题的技术）；第三节招聘渠道与招聘方法的选择1、 内部选拔的方法：管理与技能档案、职位公告、职位竞标；职位公告是最经常使用的吸引内部申请人的方法，特别适用于非主管级别 的职位。2、 外部招聘的渠道：招聘广告、校园招聘、人才中介机构（就业机构、猎头公司）招聘、网络招聘、员 工推荐、临时性雇员和海外招聘 等形式。3、 使用招聘广告需要注意两点：媒体的选择（报纸、杂志、广播电视、其他印刷品）、广告的结构（注意、 兴趣、愿望和行动）4、猎头公司是一种专门为雇主搜寻和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，一般推荐费为所推荐人才年薪的1/4到1/3。5、(简答题)网络招聘的优点:(1) 通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库;(2) 对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能获得的应聘者素质比较高；适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快；(4) 网络招聘相对来说比较便宜，即节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费,又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出/投入”经济性特征。6、员工推荐的优点：(1) 比起刊登广告、通过人才中介机构等招聘渠道，由员工推荐的成本比较低；(2) 当员工推荐求职者时，对方通常已经从员工那里对公司的情况有所了解，并且已经为转换工作作好了准备，公司可以尽快面试或雇佣，从而缩短招聘时间；(3) 员工一般不会推荐不合适或不可靠的求职者，因此推荐人成为替公司筛选人才的过滤网。7、员工推荐所存在的主要问题：(1) 易在组织中 形成裙带关系，不易管理;(2) 易使招聘工作受主管喜好程度的影响，而不是根据能力和工作绩效进行选择，从而影响招聘水平，尤其是在主管推荐的情况下；(3) 选用人员的面较窄 ：(4) 推荐者往往愿举荐与自己同类的人，从而会在一定程度上妨碍平等就业。&外部招聘方法的利弊比较招聘方法利弊招聘广告覆盖面广、自我宣传成本较高、针对性较差校园招聘素质较高、专业人才欠缺经验、需大量培训与磨合、跳槽多人才中介机构劳务市场、人才 市场、职介所时间集中、成本低、申请者多、及时性强专业性较差、人员素质不高猎头公司适用于招聘高级管理人才和专业技术人才收费高、猎头公司的信誉和水平需要调查网络招聘信息量大、传播广、时效长虚假信息多员工推荐速度快、成本低、适用面广易形成裙带关系9、(简答题)外部招聘的优缺点:优点：(1)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系：(2)能够为组织带来新的活力：(3) 可以通过外部招聘为组织树立良好的形象:(4)可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。缺点：(1)外聘人员不熟悉组织的情况 ：(2)组织对应聘者的情况缺乏深入的了解：(3) 对内部员工的积极性造成打击：(4)招聘成本高。第四节 筛选与测试1、员工录用测评的信度和效度。信度(可靠性)：指的是测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果是基 本相同的；在不同时间用同样的方法去衡量同一个人，得到的结果也是基本相同的，不能因测量的时间、地点和主考官的变化而变化。效度(有效性)：是指根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。2、在雇佣测试中， 效标效度和内容效度是证明测试效度的两种主要方法。3、员工筛选方法： 背景调杳、推荐信或证明信、工作申请表和简历、笔试、心理测试、工作样本测试、面试、评价中心。4、 背景调杳是组织在招聘中对外部求职者进行初诜时最常用的方法。5、心理测试包括能力测试、操作测试、身体技能测试、人格与兴趣测试、价值观测试、成就测试和创造 11 / 3011 / 30力测试。6、 工作样本测试的 主要目的是测试员工的实际动手能力而不是理论上的学习能力。7、面试已经成为全部筛选技术中使用最广泛的一种。录用面试的种类：非结构化面谈、半结构化面谈、结构化面谈。第五节评估与审核1、 招聘工作的成绩可以通过 经济成本、时间成本、录用效率和离职率等指标进行衡量。2、招聘时间成本的核算反应时间（只门=第一个可面试的合格候选人的日期（RD）-收到求职者申请的日期（RR）定岗时间（TF）=第一求职者接受公司提供的工作的日期（0D）-收到求职者申请的日期（RR）到岗时间（TS）=求职者正式开始上岗工作的日期（SD）-收到求职者申请的日期（RR）3、 （简答题）录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的数量和质量 进行评价的过程。录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%录用成功比=录用成功人数/录用人数*100%4、员工招聘净收益=员工招聘总收益-员工招聘总成本员工招聘投资总收益=实际招聘人数*招聘过程有效性指标*应聘后实际工作绩效的差别 *被录用者在招聘 过程中的平均测试成绩员工招聘投资总成本=实际招聘人数*全部申请者人均成本*申请人数/实际招聘人数=实际招聘人数*全部申请者人均成本/录用率投资收益率=员工招聘的净收益/员工招聘总成本第七章职业生涯设计与管理第一节职业生涯设计概述1、职业是人类社会分工的结果，职业定义：人为维持自己的生计，同时实现社会联系和自我价值而进行的持续的 活动方式。2、职业的特征：社会性、连续性、经济性。3、 戴尔按照职业的工作对象类型把职业分成数据、观念、人和事物 为对象的4种类型职业。4、 职业生涯，指一个人终生连续性的职业经历，特别是职位的变动及工作理想实现的整个过程。职业经历包括职_ 位、工作经验和工作任务，受到员工价值观、需要和情感的影响。5、职业生涯设计始终需要在适应个人变化和环境变化的过程中不断调整。6、职业生涯设计涉及到员工本身、上级主管和组织 。7、 （简答题）职业生涯设计的作用:（重点）（1） 职业生涯设计对个人的作用：帮助个人确定职业发展目标；鞭策个人努力工作；引导员工发挥潜能；评估工 作成绩；（2） 职业生涯设计对企业的作用：保证企业未来人才的需要；使企业留住优秀人才； 使企业人力资源得到有效开发。第二节职业生涯设计基本理论1、 职业生涯为分4个阶段：职业探索阶段（25岁前）、立业与发展阶段（2544岁）、职业维持阶段（4560岁）、 职业衰退阶段（60岁以后）。2、职业锚是施恩教授提出，是个人和工作情境之间早期相互作用的产物。3、职业锚的类型：技术智能型、管理型、创造型、自主独立型、安全稳定型。4、能力分为一般能力和特殊能力。一般能力通常人位又称智力，其中包括注意力、观察力、记忆力、思维能力和想 象力等。特殊能力是指从事某项专业活动的能力。5、气质分为多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质。第三节员工个人的职业生涯管理1、（简答题）个人职业生涯设计的步骤（1）确定人生目标；（2）自我评估；（3）职业生涯机会的评估；职业的选择；（5）职业生涯路线的选择；（6）设定职业生涯目标；（7）制定行动计划与措施；（8）评估与回馈。2、 （简答题）员工自我的职业生涯管理的基本内容:（1）增强职业敏感性；（2）提高学习能力，防止技能老化；（3）维持个人的工作与家庭的平衡；3、 增强职业的敏感性主要包括增加自己的职业弹性与提高自己的职业洞察力两个方面4、树立终身学习的观念，把学习看成工作和生活的第一需要。5、如何处理好工作与家庭的平衡：（1）更新观念，解决传统家庭角色冲突所带来的矛盾；（2）确定工作家庭的优先次序，做好工作与家庭的计划，找好发展的中心；在工作关系中，让你的上司或同事了解你的家庭背景，以便于解决家庭问题时无工作的后顾之忧与组织对你进行切合实际的职业规划；（4）家庭内部协商解决对工作有影响的问题。第四节 组织对员工的职业生涯管理1、2、对员工的评估通常采用职业测验方法。3、员工进入一个企业组织以后，要想制定出切实可行的职业发展目标，必须知道可利用的职业选择和职业发展机会，并获得组织内有关 职业选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息。4、员工进入企业后，提升自己都需要通道，通道顺畅，稳定性高，通道有阻碍，流失率高。5、 沙因锥：垂直（提升）、水平（职位轮换）、核心（无职无权有影响、有职无权有影响）。6、管理继承人开发计划的目标是：（1）把高潜能员工培训成中层管理者或执行总裁；（2）使企业在吸引和招聘高潜能员工上具有竞争优势；（3）帮助企业留住管理人才。7、在传统的职业生涯道路中，技术职业发展道路所提供的升迁机会十分有限，同时，管理人员职业发展 道路比技术职业发展道路所提供的济报酬也要高得多。&有效的职业发展道路有如下几个特点：（1）科技人员的工资 、地位和待遇与管理人员相当。有贡献的个人的基本工资可能低于管理人员，但是他们有机会通过高额奖金使自己的总收入大大提高。（3）有贡献的个人的职业发展道路并不能常常满足缺乏管理潜能的生产效率低下者，这条职业发展道路是为具有突出技术能力的员工创设的。（4）给有贡献的个人以选择职业发展道路的机会。9、（论述题） 职业生涯不同阶段的开发策略（1）职业准备阶段的开发策略（学校教育，关键能力培养）；职业探索阶段的开发策略（岗位，上岗初的培训，时间要适当）职业探索阶段个人职业运行的基本任务是，进入组织、学会工作、寻找职业锚、在组织和职业中塑造自我、力求在选定的职业领域获得成功。（3）立业、发燕尾服与维持阶段的开发策略（创造适当的环境）针对职业中期的员工，组织的任务一是促进员工职业朝向顶峰发展；二是针对职业中期危机，进行有效的预防、改进、补救，使组织中每位处于职业中期的员工都能沿职业通道继续发展。衰退阶段的开发策略10职业后期主要以“心的资源”开发为主。、“玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任, 尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。11、员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：（1）缺少培训；（2）低成就需求；（3）不公平的工资制度或工资提升不满意；（4）岗位职责不清；（5）由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。# / 3013 / 3012、玻璃天花板划分：结构型停滞、满足型停滞、生活型停滞。 第四节国外职业生涯开发的新发展1、新的发展：易变性职业生涯、工作重新设计、弹性工作时间、组织变革带来职业模式变换。# / 3014 / 30第八章员工培训与发展第一节员工培训与展概述1、 员工培训是指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度 4个方面的行为方式得到提 高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的任务。2、 员工培训狭义就是指员工的工作训练，是使员工“知其行”的过程，广义是包括训练和教育两个方面, 不但要使员工“知其行”，而且要使员工“知其能”。3、 员工培训与发的形式主要有 在职培训、岗前培训和脱产培训。4、 按培训目的来划分，员工培训与开发的形式主要分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训和专业人才的培训。5、 按培训对象在公司中的地位划分，分为经理培训、基层经理培训、专业技术人员培训和一般员工培训。6、（简答题）为什么要进行员工培训与开发:（1）促使企业劳动生产率和经济效益提高；来自内部劳动力市场理论的依据。雇佣和工资并不直接受外部劳动市场的影响，而是由企业按照内部的规定和惯例来决定。内部劳动力市场和重要特点就是长期雇佣和内部晋升。（3）企业增强自身竞争优势的需要。7、员工培训的作用：（1）员工培训是企业发展的支柱；（2）培训逐渐成为员工对企业的要求；（3）培训为企业树立良好的形象。&培训文化是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现关的重要标志。第二节 员工培训体系的构建1、（简答题）员工培训体系构建的要求:（1）结合企业文化。人力资源在企业中能否发挥作用取决于两方面的因素：员工的能力和员工的态度。（2）紧扣企业目标。作为企业培训，它最终的目的是为了实现企业的经营目标，企业的战略往往是制定 长期培训计划的基础，而经营目标则是制定短期培训计划的基础。（3）强化其他人力资源管理活动的支持。2、培训需求分析是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作到达准确、及时和有效的重要保证。3、 企业培训需求分析具体内容的3个层次是：组织分析、工作分析和人员分析。组织分析：企业经营战略分析、人力资源需求分析、企业效率分析、组织文化分析； 工作分析：工作名称分析、工作规范分析、工作环境分析、任职条件分析； 人员分析：培训对象层次分析、人员能力素质和技能分析、人员绩效分析、重点培训对象分析。4、培训需求分析方法有访谈、观察、小组工作和问卷调查等。5、（简答题）培训计划主要内容:（1）选定培训对象。企业的重点培训对象包括：新招聘员工、可以改进目前工作的人、组织要求他们掌握其 他技能的人、有潜力的人。影响员工培训效果的因素是三维的：员工的态度、学习能力和技能差距。（2）遴选培训者。一名合格的培训师，必须在个人能力、心理素质和职业态度等方面有严格的要求。（3）设计培训课程。员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，主要包括企业文化、企业政策、企业 相关制度和企业发展历史等。固定培训课程是基础性培训。动态培训课程可以从两个层次上进行分析：企 业目标、从科技发展角度分析。（4）选择培训形式和方法。培训时机选择。（6）培训工作组织。组织要做的工作有：加强学员兴奋点、把握主题方向、把握课程松紧度、协调培训形式。6、培训评估就是对培训进行评价，它指依据培训目标，对培训对象和培训本身作一个价值判断。7、 （论述题）员工培训系统建立的主要步骤：确定培训需求（情况分析：组织、工作、个人）明确培训目 标 制定培训计划（选定培训对象、遴选培训者、设计培训课程、选择培训方法、选择培训时机、培训工作组织）实施培训计划-培训效果评估第三节培训技术与方法（核心）1、培训方法的选择：依目标而定。为了训练学员分析解决问题的能力时，案例研究列第一位；为了改变演员态度与提高人际 交往能力时，单向特征的培训方式不被使用；为了实现知识的巩固与保持，员工自我指导列第一位。（2）视条件而变。学员构成、工作可离度、工作压力。2、管理人员的开发有以下形式：替补训练、决策模拟训练、决策竞赛、敏感性训练、跨文化管理训练。 第四节 培训效果评估与成果转化1、（简答题）为什么要对培训活动进行评估，评估究竟有哪些好处?（1）通过评估，可以对培训效果进行正确合理的判断（2）员工的能力是否因培训改变；（3）通过评估可以找出培训的不足；（4）通过评估可以检查培训的费用效益。2、培训效果分为 4个递进的层次：反应层面、学习层面、行为层面、效果层面。3、建立评估指标体系时容易出现两种偏差：一种偏差是指标体系列入了不相关的指标；另一种是指标体 系不完整。4、培训效果评估的指标包括软性指标和硬性指标。5、（简答题）影响培训成果转化的因素:（1）受训者特点对培训成果转化的影响。一方面受训员工的培训态度、动机极大地影响培训学习的效果和培训转化的程度。另一方面，受训员工缺乏培训所要求的基本技能。（2）工作氛围对培训成果转化的影响。管理者支持、学习氛围、学习型组织。第九章员工激励类型与模式第一节激励概述1、（简答题）激励的原则:（1）物质激励和精神激励相结合的原则；（2）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则；实事求是原则； 公平公正原则；（5）区别对待、适度激励原则；（6）系统性原则；（7）目标结合原则。2、（简答题）影响员工激励效果的因素（1）企业外部环境：经济发展水平、传统文化、社会环境。（2）企业内部环境：管理方式、领导方法。（3）个体因素：收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观。 第二节激励手段1、奖的原则：该做的事不奖、奖励要大张旗鼓地进行、要掌握奖励的时机、奖励要有层次性、奖励要有 结合性。2、惩罚具有两种功能：矫正功能和威慑功能。3、合理运用惩罚的原则：惩微原则、沟通原则、及时原则、协调原则。4、奖罚是规范人们行为的有效杠杆，是激励员工的基本手段。5、（简答题）寻求奖惩的最佳结合点:（1）奖励和惩罚要相互结合；（2 ）以奖为主，以罚为辅；（3）奖惩要适度；（4 ）奖惩应指向具体行为。6、特殊激励：晋升激励、工作环境激励、授权激励、培训激励、文化激励。7、（论述题）内部职务晋升有以下重要意义：（1）相对于其他激励措施，晋升可以鼓励组织成员的长期行为。（2）企业从内部晋升优秀员工，更能加强企业的凝聚力。（3）内部晋升的员工经外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。（4）增强员工对企业的归属感与忠诚感。潜在的风险：（1）职务晋升的等级是有限的；（2）晋升的次数不可能很多；（3）同事间相互竞争，影响组织的团队合作精神；（4）晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突；（5）对于未晋升的员工来讲，愿望得不到实现，带来的负责影响可能是巨大的；（6）造成人浮于事、相互扯皮，过度竞争。&内部晋升的收益率是一个衡量晋升激励效益的数指标。晋升收益率=晋升收益/晋升成本。9、授权激励的作用主要表现在：# / 3016 / 30（1） 有效的授权以多种方式为长期竞争优势提供基础。（2）有效的授权激励有助员工的成员。（3）有效的授权有助于共同远景的形成。（4）有效的授权有助于学习型组织的形成。11、培训激励：是一种目标激励、是一种内在激励、是一种关心激励、是一种奖励激励。12、企业文化的功能：（1）企业文化可以加强企业对职工激励的功能；（2）企业文化可以增强企业内部职工的凝聚力；（3）良好的企业激励文化有利于降低企业的成本。13、（简答题）如何提高企业文化的有效性:（1）从个人愿景到共同愿景；（2）把握方向，塑造整体形象；（3）使命宣言与使命感；（4）发展核心价值观，融入组织理念。14、人的个性开成和发展影响因素：遗传、群体成员资格、角色、境遇。16、职务雕塑就是指企业管理人员根据每位员工追求的生活乐趣，安排员工的工作，设计员工的职业发展 道路。第三节 不同企业的员工激励模式1、（论述题）比较不同所有制企业的员工激励模式：（1）国有企业：在重视职工物质需要的同时，还要进行精神激励：A加强企业民主管理，增强职工的主人翁意识。B企业要协调好职工之间的关系。C国有企业要积极发燕尾服极具特色的企业文化。D国有企业应强化企业培训，加大人力资本的投资。（2）非公有制：当前非公有制企业的激励误区：A以“经济人”假设看待全体员工；B “灵活性”和”随意性”划等号；C人力资源管理无序；D缺乏沟通，反馈不及时。非公有制企业激励框架的构建：权益层激励、经营管理层激励、基层员工激励。2、（论述题）企业发展阶段与员工激励模式的选择：（1）初创阶段的激励模式选择：企业要致力于建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，吸引和留住 影响企业生存与发展的关键人才，培育企业核心能力。（2）成长阶段的激励模式选择：人力资本成为企业重要的价值源泉。以股权为基础的激励成为必然的选 择。实施年薪制与股票期权相结合。（3）成熟阶段的激励模式选择：应以股权激励为主。（4）衰退阶段的激励模式选择：A为员工创新提供必要的条件和激励议案B在追求自我价值的实现和能力的充分表现时，更需要知识的更新和自身能力的提高。C要为员工提供自由的工作环境，提供自由发表意见、展示自身才能、发挥创造力的空间。 第四节 员工类型与激励1、对专业技术人员的激励要注意以下两点：（1）营造良好的用人环境和工作环境；（2）建立培训、提升及报酬体系的综合激励方式。2、销售人员的激励机制包括薪酬激励和业绩考核3、对一线生产人员的激励措施：（1）制定工作目标；（2）任务完成与经济利益挂钩；（3）改善劳动条件，搞好劳动保护；（4）加强对员工的培训。4、晋升+激励性薪酬是适用于管理人员的有效激励模式。5、（简答题）要搞好团队激励，须做好以下几方面的工作:（1）给团队制定清晰的目标；（2）评定团队等级，提高团队地位；肯定团队的成就，及时提高团队成就感；（4）培养良好的团队文化，搞好团队精神建设；（5）在团队内部尽量多开展活动，以增加团队的凝聚力；（6）增加对团队内部成员的激励；（7） 了解团队成员的需求。第十章 绩效考评与绩效管理绩效管理系统由 6 个部分组成：绩效计划；动态、持续的绩效沟通；数据收集、观察和建立文档；绩效评 价；绩效诊断与辅导；回到起点再计划。第一节 绩效计划1、绩效计划是绩效管理中的起点，是指南针。2、制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。3、绩效计划从时间上分为长期 （5 年以上 ）、中期 （15 年 ）和短期计划（ 1 年以内），从计划的广度来划分： 战略性计划和作业性计划。4、绩效计划的特点：明确的目标性；有首要地位；普遍性；具有效益性。5、绩效计划中包括的内容：关键绩效指标（KP）、工作目标设定（GS、能力发展计划。7、（简答题）简述设立有效目标体系的原则：（1）有效目标要具体和现实； （2）有效目标要与主管的权限相一致；（3）有效目标要具有适度的灵活性；（4）有效目标的含义应该明确； （5）有效目标要与员工的能力和经验相适应，具有高度的应适度。8、目标管理的实施过程主要包括：确定目标、执行目标、评估目标、反馈目标。9、目标活宝蝗绩效评估主要是对成果进行考评。10、 目标绩效评估的评估项目可分为目标实绩、达成过程和执行者评估，执行者评估主要包括：执行者 工作能力和应变能力、能力成长状况和处事方法。第二节 绩效沟通1、沟通方式可分为正式沟通和非正式沟通两类。2、绩效沟通的内容：工作目标和任务、工作评估、要求与期望。3、（简答题）简述顺利实施绩效沟通的技巧：（ 1）倾听技术：呈现恰当而肯定的面部表情；避免出现隐含消极情绪的动作；呈现出自然开放的姿态；不要随意打断下属；（2）反馈技巧：多问少讲；