互联网时代下苏宁云商的转型分析

互联网时代下苏宁云商的转型分析第3章苏宁云商的发展历程及现状分析3.1苏宁云商的发展历程本文按照时间顺序，将苏宁发展的历程分成三个阶段：第一阶段：20世纪90年代初期20世纪90年代中期。20世纪90年代初期，改革开放十几年，国民财富得到积累，对家电产品的需求逐渐加大，市场已经出现供不应求，家电制造企业看到商机，不仅在现有生产线上，加班生产，还从国外引进现金生产线，扩大产能，尽管如此，家电制造企业依然保持着高利润，企业无需担心市场，只要生产出来交给批发商即可，整个流程，对于家电制造企业来说，销售就算结束了，唯一需要担心的就是如果平衡各个区域之间的出货量。因此，很多企业都转向家电行业的各个环节，导致供应链加长，部分领军企业也开始在不同的地区建立各种分销网络，扩大经营。总的来说，这样的销售模式，从某种意义上来说，并未体现市场经济的优势，依旧属于半计划经济。苏宁正是在这样的背景下，于1990年12月26日在南京创立，苏宁创始人张近东也正是看到这个巨大的商机，开始进入家电行业，但是，苏宁没有像传统家电零售企业一样，也就是百货公司，选择销售全品类家电产品，售后服务由各个厂商独自承担，而苏宁恰恰采取与之相反的策略，在销售模式上采取单一产品的专营模式，只销售空调产品，同时利用与家电制造企业的关系，保证充足的供货，最后，苏宁自己组建售后服务团队，形成自己独特的服务销售模式。但是，尽管如此，苏宁像很多企业一样，在创立初期，缺少雄厚的资金基础，不像传统的零售企业一样，针对这个问题，苏宁模仿家电制造企业采取预付款的方式也要求客户预付款，等制造商的货到后再安排发货，这样就解决了资金问题，并得到了资本积累。在当时的背景下，家电制造企业因为处于上游，各个区域得到多少货，完全由家电制造企业决定，这时，与这些家电制造企业的关系就显得格外重要，苏宁正是意识到这一点，就采取了关系营销，通过私人关系与制造企业保持良好关系，从而保证货源，甚至开辟了一条新途径，哪怕是现在，依然适用的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”，最终使得制造企业和零售商达到共赢的状态，这样，也逐渐确立了家电制造企业和苏宁之间的战略合作关系。最后，也是苏宁有别于其他百货公司最大的区别：服务营销，创立了苏宁自有的售后服务安装队伍，并首度开创上门服务的措施，通过及时完善的售后服务为品牌的赢得知名度和信誉，三年后，苏宁就拥有一支300多人的售后服务队伍，在当时可谓是前无古人的举动，正是这种差异化的经营模式和超前的服务理念，让苏宁在传统零售业中分得一杯羹，甚至可以说在夹缝中突围而出，逐渐确立了苏宁在南京空调市场中的地位。简短来说，苏宁在第一阶段采取的营销模式：资金同步，厂商合作，服务优先。第二阶段：20世纪90年代中期20世纪90年代末期。在这个阶段，中国的经济可以说继续保持两位数的高速增长，市场也逐渐趋于饱和，消费者不仅仅只是要求拥有家电，而是希望拥有质量更好的家电，功能更多的家电和服务更好的家电商，但是过去十年的销售模式，使得家电制造业包括传统的零售商都没有意识到这一点，无论是硬件还是软件上，都无法达到消费者的这些需求，家电制造企业只是一味地追求生产，却没有意识到市场已经从供不应求转变成供大于求，中国的家电业在这个时期已经到达一个瓶颈，急需各方面的突破。最先意识到这点的是直接与客户接触的传统零售业商，因为家电制造企业因为层层的代理分销商，早已隔离市场之外，家电制造业只关心生产，但是随着市场的变化，家电制造企业发现利润率在逐步下降，销量也逐步走低，市场的价格已经不再是由家电制造业决定，这时，家电制造业和代理分销商的矛盾就日益扩大，家电制造业也逐步意识到市场的变化，消费者已经不再是满足于一般的家电，而是追求质量更优，价格更低，服务更好的家电，于是，针对这一情况，家电制造业开始了产销模式的变革，开创专卖店的形式，实现控制市场的目的，同时使得供应链和管理的扁平化，确实在当时也宣起了一波专卖店潮，对传统的零售业和像苏宁这样的批发商来说，带来了不小的冲击，面对这样的情况，苏宁不得不转变经营模式，提高核心竞争力，首先，不能仅仅依赖传统家电制造大企业，随着市场的发展，此时，已经有很多中小型家电制造业如雨后春笋般地崛起，苏宁不断寻找新的供应商，保证货源的充足与品牌的多样化。其次，苏宁开始不仅仅经营批发业务，也意识到扁平化的销售模式，与其做批发，不如直面消费者，开始零售业务，控制终端，并同时开拓全国市场，开始连锁经营的模式。最后，为了拓展业务，苏宁也从单一产品的经营转变成全品类产品的经营，从空调业务发展成整个家电业务。这个阶段，由于市场的变化，家电制造企业的态度的转变，竞争市场的激烈化，苏宁并没有一味的对抗或者妥协，而且不断转变经营模式，以适应并满足市场，其中家电零售业和连锁经营的模式，在那个阶段，都是超前的销售意识，这样的转变，让苏宁逆流而上，脱颖而出。简单来说，苏宁这一阶段所采取的经营模式是：品牌模式，全品类家电经营和锁经营。第三阶段：20世纪90年代末期-21世纪10年代初；这个阶段可以说是百家争鸣的阶段，也可以说是重新洗牌的阶段，家电连锁业开始起步扩张，专卖店已经逐渐发展壮大，各类代理商越来越多，竞争可谓是达到白热化阶段。但是，毕竟专卖店的成本比较大，投资者们并没有青睐专卖店，取而代之的是连锁店的经营模式，于是资金迅速流向连锁店的经营，各类品牌的连锁店如雨后春笋般的崛起，迅速扩张，这个时候，可见由上一阶段的产品，价格和售后服务的竞争已经逐步转变成了消费者体验和服务的竞争。针对市场的这一转变，苏宁并没有坐以待毙。首先，苏宁延续上一阶段采取的商业模式：品牌模式，全品类家电经营和锁经营，并加快节奏。品牌经营上，苏宁通过快速地连锁扩张，让消费者快速知晓苏宁这个品牌，同时以服务作为保障，提高品牌的信誉度，对于专卖店的冲击，苏宁已经领先一步建立起零售商品牌效应，冲出家电制造业的封杀。全品类的家电经营也让苏宁不仅仅局限在空调行业，快速扩张到全品类，在空调淡季时，可能其他家电正是旺季，这样就弥补了销售的短板，让销售链更加完善，做到了全价值链模式。连锁店的扩张，当苏宁直面消费者，成为零售商的一员时，苏宁才能真正了解客户的需求，不仅是产品，包括服务，苏宁才能提出针对消费者的解决方案，才能为客户定制商品和服务，同时，苏宁提倡以客户为导向进行生产，直面市场需求，重构价值链，这些超前意识让苏宁继续保持领先优势另外，随着电子商务的崛起，苏宁并没有满足于实体店的销售模式，也在进一步探索电子商务的可能性与前景。其次，苏宁延续上两个阶段的模式，继续寻找差异化的竞争方式，在价格方面和连锁店扩张方面都选择战略性的放弃，苏宁意识到盲目的扩张和拼价格在现阶段是没有意义的，与其拼外在的，不如将企业内在完善，将内在的优势凸显出来，用差异化经营将家电业引向集约化竞争，从而带动整个产业链的发展。这里的内在值得就是苏宁的业务流程，组织架构和人员的调配等等，随着企业的扩张，这些内在都无法满足外在的发展，于是，苏宁引入现代化的管理，同时，加强信息化管理，毕竟此时，苏宁已经不是南京的一家批发商，庞大的组织架构和信息汇总需要信息化的管理，2000年开始，苏宁开始引入ERP系统，2005年开始使用SAP-ERP系统，2007年又继续使用SAP-HR系统，信息化成为连锁企业发展战略的核心竞争力，当外向增长到一定程度时候，就要转向内生增长和外向增长并重的阶段，数量规模的扩张需要靠高效率的管理来支撑。信息化无疑是精细管理和提高服务水平上发挥重要作用。针对企业的员工，为了提高企业的凝聚力和防止人才的流失，苏宁采取了股权激励的措施，打造一个人员稳定的企业，同时，提高企业员工的薪资和年终金，并且自主培养人才，而不是空降管理人员，让员工在苏宁可以看到晋升的空间，保证了人才的供给。另外，快速成长的苏宁，配送也成为一个问题，原来的物流配送体制已经远远无法满足日益增多的需求，而且外包物流的成本较大，苏宁逐步开始建立自己的物流基地以及通过信息化管理规范物流配送，确保客户按时收到产品，提高服务质量，2002年，苏宁建立自主智能配送中心。2003到2009年间，苏宁随着业务的壮大，不断加大加快物流基地的规划和建设。第四阶段：21世纪10年代初期至今2013年2月19日晚根据苏宁的公告，苏宁拟将公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，即“云商”模式。随着电子商务的快速发展，消费者已经不满足于实体店的销售模式，越来越多的人选择网络消费，对于传统的零售业，几乎全是实体店的经验模式，如果想在电子商务时代寻求发展，企业必须走向电商的道路，未来的零售企业，不仅仅关注线上或者线下，更重要的是线上线下的完美配合，对于家电行业，消费者无法通过线上选择一款产品，依然需要实体店参考，这样线上业务就无法完全脱离线下业务，两者相辅相成，缺一不可。正是在这一背景下，苏宁意识到转型的必要性，于是，积极转变销售模式，提出云商这个概念，自从这个概念提出后，苏宁找到了未来的发展方向，并加快节奏，快速响应市场。张近东说：未来的苏宁是“沃尔玛+亚马逊”，苏宁需要“去电器化”。“店商+电商+零售服务商，这就是苏宁所要倡导的中国零售的云商模式15。2013年10月28号苏宁花费2.4亿美元成为PPTV第一大股东，苏宁选择收购PPTV，旨在补足数字消费上的短板，将智能系统进一步推广，毕竟PPTV与手机，电脑和智能电视都有联系，通过这些媒介，苏宁可以推广更多数字内容，包括品牌，形成以整个完整的互联网生态圈。2014年1月27日，苏宁100%收购团购网站满座网并整合为苏宁本地生活事业部，加速推动线上线下融合的O2O战略。同时，苏宁还上线了“零钱宝”紧盯BAT（百度、阿里、腾讯）。同时，苏宁也积极开展“去电气化”，通过资本运作，设计金融领域，比如零钱宝业务，通过高利息等手段与各类宝宝类产品竞争。同时，苏宁于2014年发起设立私募投资基金，将11家子公司全部权益转让给中信金石基金管理有限公司，通过这种资金运作方式，苏宁迅速得到资金，用以投入到明星产品或者开立更多的门店，从而形成一个良性的资金循环过程。随着市场体制的变更，由计划经济发展成为市场经济，30多年来消费者的消费观也在逐步转变，从追求简单的产品获取，到追求产品的质量，种类，服务的人性化，购买方式从简单的实体店消费到网络消费，苏宁一直紧跟市场的变化，每次的市场变化，对苏宁来说，都是一次机会，再每次的机会面前，苏宁积极应对，随着市场改变经营模式，在各个阶段都具备超前的意识，而不仅仅局限于眼前，对未来的发展也是在规划中，正是由于这种意识，苏宁从一家小小的空调批发商到现在家电零售业的巨头，每一个阶段的变化，都是核心竞争力的提升，苏宁从来不畏惧变革，也敢于变革，从而让自己一直处于领先地位，甚至引领着整个产业的方向。所以，一个成功的企业，不仅仅在销售模式上处于领先，而是需要与运营模式的相结合，达到一个最佳状态，苏宁，做到了！3.2苏宁云商现状分析3.2.1 SWOT分析1、苏宁云商的优势S（Strengths）（1）品牌优势。据世界品牌实验室发布的2014年中国500最具价值品牌榜单显示，苏宁品牌价值表现强势，以1，052.35亿元的品牌价值蝉联中国最具价值的商业零售品牌，位列中国500最具价值品牌榜第13名，同时被评为亚太地区最具价值的中国互联网零售品牌。另外，通过20多年来的发展，苏宁在中国家电零售业市场已经是家喻户晓的品牌，不仅与平面媒体，还有电视媒体，网络媒体都有一定的合作关系，对品牌的推广起到一个积极的作用。（2）良好的用户体验。苏宁成立了苏宁旗舰店，同样在各大连锁店也有体验中心，舒适的购物环境和服务让客户可以直观感受到产品，对产品的选择和购买具有一定的积极作用，同时，苏宁易购作为苏宁的网上购物平台，可以让客户在实体店感受商品，再通过苏宁易购进行购买，线上线下的完美结合，给客户带来无与伦比的用户体验。另外，苏宁易购的人性化设计，也可以让客户在众多产品中直接锁定产品，并进行价格和性能的比较，这样的用户体验，是之前不具备的，加上，苏宁一直以来就强调以客户为导向，对客户的需求量身定做解决方案，使得客户更能感受到便捷和人性化的服务，这一直都是苏宁的优势。（3）供应优势。从第二阶段开始，苏宁就通过关系营销的方式和供应商保持良好的合作关系，同时在第三阶段家电制造业封杀的同时，苏宁也在不断开拓新的供应商，不仅仅依赖几个较大的家电制造业，并综合比较进行合理化采购，另外，随着苏宁的多元化销售模式的开启，苏宁已经不仅仅局限在家电行业，适时加入很多非电器产品，苏宁凭借电器类产品积累的优势与经验，供应链管理和信息化管理都异常强大，可以满足客户的任何需求，如前所述，苏宁在2003年后就不断建立和完善物流基地，为快速供应提供了强大的支撑。（4）差异化优势。差异化销售是苏宁一直强调的销售模式，从单一产品的经营，到售后团队的建立，到专注内在优势的巩固，以及云商模式，苏宁一直保持差异化优16世界品牌实验室.中国500最具价值品牌.2014势。2010年后，苏宁也成为中国最大的虚拟运营商，不断开拓新的产品，同时，苏宁提出818店庆日活动，985购物送，包括现在的双11，双12的促销活动，苏宁多年来养成的高质量会员，还有通过零钱包高利息吸引的客户，无疑都成为苏宁的忠实会员。通过经营模式的差异化，到如今的产品的差异化，苏宁日渐走向成熟，积极拓展市场，通过各种手段吸引消费者。（5）自营物流。21世纪初期，苏宁意识到物流的重要性，物流的成本将来会影响到企业的利润率，所以从2003年开始就不断建立和完善物流基地，事实也证明，在2010年后，物流确实成为各大电商企业发展的瓶颈，成本的提高与运输的及时性都受到影响，这是，苏宁的自营物流的优势就显然易见，同时，苏宁也提出各项定制式物流服务，包括“急速达”、“半日达”和“一日三送”等，苏宁的各大门店也成为客户自提点，大大节省了物流成本，通过信息化的管理，快速有效的物流配送给苏宁带来了源源不断的客户，另外，随着苏宁网络平台的开放，苏宁自有的物流也实现与供应商共享，自营的物流不仅可以服务于苏宁自身，同时也可以为苏宁带来利润。（6）服务优势。实体店的服务是毫无疑问的，自从成立苏宁易购网上平台后，苏宁依托各大门店实现售后服务本地化，也就是消费者在苏宁易购购买的产品可以直接去本地的苏宁门店进行鉴定，维修和退货，大大打消了消费者的后顾之忧，不仅对苏宁自营的产品，而且也针对苏宁易购平台上的其他商户，当然，苏宁易购也对这些商户进行筛选，提出一定的要求，比如说保证金、七天无理由退货，正品保证等等，保证在苏宁易购上的购买的商品都有根可查，有据可依靠，实现完美的购物体验。2、苏宁云商的劣势W（Weaknesses）（1）知名度不够高。由于苏宁的实体店面多半仅限于一二三线城市，在四五线城市基本没有，这样之前谈到的依托门店进行的购物和服务就等于零，另外，相对于淘宝和京东这样的纯电商来说，苏宁易购在小城市的知名度仍然不够，没有被网民或者说大众所知悉，需要进一步提高知名度，进行更全面的推广。（2）行业定位不清。苏宁作为从空调批发商到家电零售商，到现在的电商，苏宁在家电业的发展依然是最长时间，也是最被费者所熟知的。但是，因为家电行业的快速发展，整个市场已经趋于饱和，成本和产品的优势逐步凸显，如果区别于其他的零售商，如果明确自身的定位，如果继续保持差异化，都需要苏宁进一步思考。3、苏宁云商的机会O（Opportunities）（1）电子商务发展迅速和网购人数的增加。随着我国互联网的普及，根据中国互联网络信息中心发布的中国互联网络发展状况统计报告统计，截至2015年12月，我国网民规模达6.88亿，互联网普及率为50.3%，紧随而来是中国消费者的消费观念也逐渐从传统的商店购物转变到网络购物，2015年全年，我国网络零售额约为38773亿元，同比增长33.3%。这里包括实物商品和非实物商品，实物商品的零售额约为32424亿元，同比增长31.6%；非实物商品的零售额约为6349亿元，同比增长42.4%。（2）政策支持，推动电商发展。随着电子商务的崛起，各项法律法规以及国家政策都在支持电子商务经济的不断发展，电子商务也因此得到更快速的发展，目前，众所周知，在我国一二三线城市，电商已经被大众所接受，国家于2015年开始推动各大电商针对中小城市进行量身解决方案，甚至包括农村，实现全民网络化。4、苏宁云商的威胁T（Threats）（1）竞争对手多。虽然苏宁在家电零售业属于领军人物，但是，在电子商务方面，起步比较晚，被销售者认知并接受程度不高，仍然有很长的一段路，和主要的竞争对手：淘宝，京东以及外来的亚马逊来比，平台运作的经验还是较少，想形成有效的竞争，依然需要加大投资与关注。（2）竞争日益激烈。如上所述，因为竞争对手多，竞争也就越激烈，和几大专业电商比起来，苏宁依然占据不到任何优势，甚至处于劣势地位，所占市场份额依然比较小，同时，犹如90年代一样，大批的家电制造商开始在网上开设专营店，同时入住各大电商，这样的竞争，需要苏宁进一步思考如何取得差异化竞争。（3）低价竞争压力大。由前两项因素决定，产品的价格越来越透明化，很多电商为了扩大市场份额，不惜牺牲利润占有市场，推出一系列的促销活动，几乎每个月都有新的促销产品，价格战就成为各大电商的必经之路，这样的恶性竞争，不仅打乱了市场秩序，而且降低了利润，如果持续价格战，当边际利润到达一定程度，势必引起行业的萧条。3.2.2波特五力模型波特五力模型是认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。1、同行业内现有竞争者的竞争能力（1）业内竞争者数量增多。从目前的发展来看，可以和苏宁形成竞争的国内家电零售业企业就是国美，但是从统计数据来看，从事家电流通的企业有10万余家，虽然处于不同规模，但无法否认竞争者数量之多，甚至在未来一段时间，这个数字会继续增长，这里还不包括国际电商及零售商的介入。（2）与国美的竞争情况分析从第三阶段开始，苏宁并没有一味地追求门店的扩张，而是更加注重内在优势的巩固与持续性，所以单论门店数量，苏宁没有国美多。但是，如果从销售规模上来看，苏宁的销售额并不比国美低，无论从销售增长率还是销售额，苏宁都全面超过国美至少十几个点，同样带来的是利润，苏宁的利润明显高于国美，2010年上半年苏宁云商的营业利润是19.73亿元，半年的利润就超国美10.12亿元，半年的利润就远远高于竞争对手。从产品和服务的差异话来说，两家门店的产品几乎无差异，销售的品牌几乎也一致，所提供的服务也几乎一致。（3）地域发展不平衡如前所述，苏宁门店几乎只存在于全国一二三线城市，加之竞争对手之多，市场已经趋于饱和，在其他中小城市，甚至农村，苏宁几乎为空白，而这部分区域的家电销售完全由代理分销商所经营，苏宁应该要平衡各个区域的发展，而不仅仅局限于部分区域，导致区域发展不平衡，大城市的家电销售，想要继续增长，需要花费很大的力气，而开放中小城市的家电业务，加上苏宁品牌的推广，相对来说，会更加容易，苏宁应该要积极去填补这些空白区域，这样才能保证企业的持续性增长。（4）行业的固定成本和库存成本高所谓的规模经济，就是通过不断地扩大规模，从而降低成本，得到更多的利润，家电业也意识到这一点，各大家电零售商都在扩大规模，降低固定成本，使得产品的成本降低，但是，这样的结果给各大家电零售商带来的是价格战，因为成本的降低，导致部分零售商开始期望用价格战来占领市场份额。因为家电产品不像一般的消费产品体积小，相对来说，企业需要为家电产品支付更高的库存费用，这样就促使企业更想尽快地将产品销售出去，市场销售这时就显得尤为重要，通过价格战来降低库存成本，这样带来的结果就是形成恶意竞争，最终，各大零售商依然回归到同一起跑线，成本没有降低，反而带来了更大的成本。（5）行业退出壁垒高。因为第四点提到固定成本和库存成本，企业如果想推出家电行业，前期带来的各项固定成本、人力成本和库存成本都是巨大的，这样的机会成本使得企业退出时需要三思考，与其推出，不如放手一搏，至少可以收回部分成本，这样，只能加速企业之间的竞争。2、潜在竞争者进入的能力中国人口众多，加之房地产业的蓬勃发展，城镇化的加速，中国消费者对于家电消费品只能有增无减，目前，虽然家电业零售业竞争激烈，但是只有国美和苏宁形成了规模效应，平分天下，国内的其他的家电零售商想形成竞争，几乎不可能。唯独可能与之竞争的就是海外的家电零售商，而海外的家电零售商同样看到了这个商机，纷纷大举进入中国。但是，从这些年的案例来看，不管是美国最大的家电零售巨头，还是万得城，以及日本的山田电机，都以失败告终，似乎都水土不服，虽然他们都具有全球采购的优势，但是，供应链和采购网络尚未落地，以及政策的缺失，短期内是很难对苏宁和国美并没有带来巨大的冲击，反而巩固了这两者霸主的地位。目前国内的家电的格局已经形成，国美和苏宁凭借自家众多的连锁店，形成巨大的成熟销售网络，这些是国外的家电商所不具备的，短期内，对这两家都无法带来冲击，加之，品牌的认知性等等，更不可能带来威胁。3、替代品的替代能力这里指的替代品是指针对家电连锁销售模式，主要的替代品是店商+电商，电商和制造商的自营销售等。（1）店商+电商这里指的店商+电商是指像超市一样的竞争者，现在很多超市，比如沃尔玛、家乐福、华润、麦德龙、欧尚等都兼营家电，甚至推出网上购物平台，利用客流量来兼顾销售家电，让消费者在购买日用品的同时购买家电等产品，前期超市的家电产品均以小家电为主，或者说平价商品为主，对苏宁无法构成巨大威胁，但是，随着近几年的发展，超市也在经营各种大家电已经高端产品，和苏宁经营的产品种类几乎重合。这种替代品的威胁逐渐增大，不仅仅是日用品的延伸销售，同一品牌的超市可能对苏宁形成不了竞争，但是，当多个品牌同时具备同种功能，对苏宁来说，还是不小的威胁，但是因为品牌的认知，很多消费者仍然相信苏宁这种专营店的销售，但是，苏宁也不得不关注此类替代品的发展。（2）制造商的自营销售制造商自营销售，即品牌专卖店，优势在于：成本更低，价格更低，品牌认知度高。劣势在于：没有形成规模效应，固定成本高，库存成本高，服务不如苏宁，甚至因为没有自营的物流带来的物流成本，所以从90年代开始，尽管很多品牌都有自营店，但是，没有一个品牌真正发展起来，均以失败告终，或者，只能在中小城市生存，从发展历程和发展前景来看，此类替代品对苏宁构不成太大的威胁。制造商应该要认知到这一点，专注在产品的研发和生产，不应该盲目的建立专营店。（3）电商纯电商和苏宁相比，优势在于成本低，和制造商的自营店完全不同，因为不存在店面，甚至售后服务是由各大品牌自己管理，和百货公司一样，所以价格低是纯电商的最大的优势，但是，和其他行业不同，家电业的产品，很多消费者仍然需要实体店感受产品，得到产品的展示，加强购物的体验，虽然价格上存在少许的差距，但是，消费者宁愿更加信赖实体店，张近东也正是看到这一点，所以云商模式，线上线下同时发展，相辅相成，缺一不可，同时，利用自身实体店的优势，实行双线同价，利用实体店的实物展示支撑网络购物的便捷性，利用网络购物的成本优势降低实体店的成本，虽然像京东这样的纯电商，看起来销售额巨大，甚至苏宁和京东比，仍然有很大的距离，但是，从京东的利润来说，京东的利润率并没有跟上销售额的增长，由此可见，京东只是通过低价的方式抢占市场，实际上成本并没有变化，相比之下，苏宁利润率的逐年增长，相信在未来，苏宁易购将逐步将优势凸显出来。4、供应商的讨价还价能力国美电器、苏宁云商与外资供应商的相互依赖性十分密切。三星、诺基亚、索尼等外资品牌都是两者的核心供应商。三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商榜单。这一方面反映了外资家电巨头对国美苏宁的高度依赖，另一方面，供应商集中度越高，单一零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品牌、渠道的格局及零供关系变化。两大巨头约80%的营业外收入来自销售仅占20%左右的供应商群体，这对于中小规模的供应商来说，无疑是很难接受的。对于苏宁云商而言，2008年，前五大的供应商只有海尔一家，到2010年，已经有海尔、美的和海信三家，可见，苏宁云商对于外资品牌的依赖度越来越低，国产品牌的采购也逐年递增。（1）对供应商控制力和谈判能力的增强门店数目、网络布局和销售能力是零售企业的核心竞争力之一，这直接决定了零售商对上游供应商的控制能力和谈判能力。苏宁因为具备这几个方面的优势，显然，对供应商控制力和谈判能力也在逐年增强。（2）供应链资源的优化苏宁云商在和供应商的合作上，一直都是采取阶梯价格的模式，简单来说，就是销售额多少，对应相对应的价格，销售额越大，价格越低，利用规模效应降低成本，所以，苏宁一直在努力提高销售额，获得更低的成本，但因为针对消费者的售价并没有变，所以苏宁的利润就会越来越大，这种方式的另一种称呼就是“吃差价”，目前，不仅是家电行业，其他行业同样也接受此类方法。（3）供应链循环系统的完善随着信息化的到来，苏宁通过完善的信息管理系统，实现与供应商资源共享，充分利用资源，加快行业发展，为消费者提供更好的服务，坚持以客户为导向。比如说，允许供应商进入苏宁的系统查询出货情况，库存情况和对账等等，这样大大提升了沟通效率，同时，供应商可以根据这些信息，合理安排生产和出货，大大降低成本。（4）财务结算和对账支付方式的改进通过以上系统，针对财务结算和对账支付方式，苏宁已经不需要人工操作，完全实现信息化，每个月固定时间，系统会自动发送账单给供应商进行核对，这种对账方式，大大释放了劳动力，同时，避免了人工带来的疏忽，或者滋生腐败的现象，这样就可以自动结算。同时，苏宁对供应商的付款帐期以及预付款更加宽松，并不像之前一样通过不断压榨供应商来换取成本优势，这样做的结果，就是很多中小型供应商无力承担巨大的成本开支，最后不得不宣布破产，所以从2008年后，苏宁就放松了此类付款，让供应商有充足的现金流和减轻了供应商的资金压力，供应商也更愿意和苏宁合作，同时，也能给予苏宁更多的优惠的政策，最终达到双赢的局面。（5）供应商服务水平的提升苏宁云商在消费需求分析和共享等方面也作出了积极的尝试。苏宁云商通过云数据的形式，利用自身的数据平台，对消费者行为进行研究和分类，通过和供应商共享这些信息，供应商可以知道哪类产品在销售者中更畅销，哪类产品在消费者中不受欢迎，根据这些消费者行为，供应商可以选择性的生产，以消费者为导向，进行针对性的生产，对于供应商来说，也降低了生产成本。（6）供应商希望在美苏之间找到平衡当前，已经形成国美和苏宁平分天下的局面，对于任何一家供应来说，都不希望看到一家独大，也就是只有国美，或者只有苏宁，这样就会形成产业垄断，供应商的议价能力和话语权就会减弱，所以各个供应商都在国美与苏宁之间寻找一种平衡。5、购买者的讨价还价能力信息化时代，购买者对于各个渠道的价格，都有一个全面的了解，所谓的货比三家，这样就让零售商们不得不面对价格战，同时，不断的降低成本，为购买者讨价还价留有一定的余地。（1）家电产品市场供应充足。如今，家电市场已经是供大于求的阶段，加上生产厂商众多，可以说已经进入买方市场，可供消费者挑选的产品很多，消费者通常会对产品进行横向一体的比较，比如说，同一款商品在苏宁和国美同时销售，消费者就会从价格和售后进行比较，这样，零售商就不得不将价格降到最低来抢占市场份额，无形中，对零售商来说非常不利，另一方面，提高了消费者讨价还价的能力。（2）家电产品的需求价格弹性较大。因为市场趋于饱和，竞争对手多，加之近几年来中国经济的持续下滑，消费者的消费越加理性，这样，使得消费者对于价格异常敏感，往往为了轻微的价格优惠进行选择性购买，无形中，又再次提高了消费者讨价还价的能力。（3）购买者把握信息充分。由于互联网的快速发展，信息高度传播，通讯技术的发达，消费者往往能够充分掌握市场信息，对于计划购买的商品，会在各大电商与实体店之间进行价格比较，这样，又再次提高了消费者讨价还价的能力。（4）差异化的服务降低消费者对于价格的敏感度。早期的苏宁就提倡服务销售，通过完善的售后服务，让消费者对于售后的安装，测试，维修无需担心，客户往往会为了售后服务降低都价格的敏感度，延续至今，苏宁依然通过这样的差异化服务，给客户带来良好的购物体验，不仅赢得了品牌的信誉，还让客户对品牌产生依赖性，追求差异化的服务，一直成为苏宁的标签，同时为苏宁获得更大的利益。3.2.3波士顿矩阵分析1、苏宁云商主要产品分析（1）主要产品销售毛利率销售毛利率是销售毛利与销售收入的比率，能够反映企业产品销售的获利能力，只有企业有了足够大的产品毛利才会产生相应的利润。根据苏宁云商的年报可以看出，苏宁云商的主要产品按照行业来划分主要分为零售批发行业，安装行业和其他行业，由下图可见：逐年下降，如果想在激烈竞争的市场中继续保持领先，必须寻找新的经营模式，加快企业的转型。其次，安装行业，从2008年到2014年，基本上保持平衡，变化不大，但是安装行业势必和零售批发行业有一定关联，近几年政策的变化也给安装行业带来一定的冲击，以至于销售毛利润从2011年的17.80%下降到2014年的14.26%。最后这里的其他行业指的是苏宁易购平台的佣金收入，信息技术服务，小额贷款和商业保险公司的利息收入，正是有了这块新业务，才在2014年为苏宁云商增加了11.10%的销售毛利润，在某种意义上，减缓了苏宁云商的销售毛利润的下降的趋势，由此可见，苏宁云商的云商模式对苏宁而言，还是有一定的积极作用。另外，从商品分类来看，苏宁云商的主要产品分为黑色电器，白色电器，安装维修和其他产品四类产品。我们可以从图2，图3，图4分析转型的原因，图2、3、4分别为苏宁云商主要产品的销售毛利润。从上面三张图可以看出，从2008年到2013年，无论是白色家电，黑色家电还是安装维修业务等的销售毛利率都呈现下降趋势，这都说明苏宁那时的销售模式已经不适用于市场的变化，加上互联网经济对传统家电零售业的冲击，使得家电零售业在这段时间进入低迷期，苏宁想冲破低迷期，就不得不进行战略转型，以适应市场的变化。黑色电器和白色电器的发展路径几乎一致，在2008年到2011年期间，都出现轻微的增长，可以说，和行业的发展趋势大致相同，2011年到2013年都出现不同程度下滑，当然，白色电器的销售还不如黑色电器，尤其是苏宁起家的空调产品，虽然从行业报告中依旧领先于国美，但是和预计的销售额还是有一定的差距，不排除市场的不景气给苏宁的销售毛利率带来影响，但是，苏宁自身的局限性也加快了这一步骤，所以苏宁必须快速转型的步伐，由图2图3可见，2014年白色电器和黑色电器都出现略微增长，可见，苏宁实施的云商模式对家电的销售还是有一定的促进作用，线上线下相互配合，抑制了企业继续下滑的趋势。（2）主要产品销售增长率通过对苏宁主要产品的销售毛利率的分析，可以看出2011年后，苏宁开始放缓了脚步，并没有保持前期的增长的趋势，各方面的压力促使苏宁不得不重新审视自身与分析市场变化带来的影响，唯有加快转型的脚步，开启云商模式，从2014年的数据也可以看得出苏宁转型带来的好处以及必要性。当然，除了通过销售毛利率分析苏宁近年来的发展，还可以通过近几年的销售增长率来分析趋势与转型的原因和必要性。按照之前的分析方法，首先，分行业来看主要产品的销售增长率，如图5：从零售批发行业来看，从2010年到2012，销售增长率从29.83%下降到了5.01%，出现了大幅度的下降，这说明苏宁云商的零售批发行业在这三年出现了严重的问题，线下的实体店销售额增速过于缓慢，甚至倒退，但是在2012年提出了云商模式之后，结合线上的苏宁易购，线上线下一同销售，使得在2013年的销售增长率有了小幅度的增长，这说明苏宁云商的转型为企业带来了新的活力，而且是正确的方向，但是，2014年又出现小幅度的下降，苏宁需要思考其原因。再看苏宁云商的安装维修行业，2008年到2011年间出现忽上忽下，极其不稳定的局面，而且从2010年到2012年期间出现了持续下降的趋势，而且这种下降趋势远高于零售批发行业，在2012年和2014年居然还出现了负增长，这说明苏宁云商对于家电的售后服务等存在严重的隐患。但是在2012年开启云商模式之后，增加了对于产品服务的投入和关注力度，在2013年，销售增长率从2012年的-4.56%增长到了2013年的19.02%，上升了将近24个百分点，出现了大逆转，这充分说明了苏宁云商在转型之后对于物流，服务以及产品质量的关注是正确的，也是苏宁云商转型过程中的重要关注点，但是2014年又出现了巨大的反转，这也说明苏宁云商在售后方面依旧需要下大功夫。同样，再从苏宁云商的各个主要产品方面分析其销售增长率，如图6：从图6可以看出，苏宁云商黑色电器的销售增长率在2008年到2011年间维持在20%左右的销售增长率，在波士顿矩阵模型中处在高市场增长率，高市场占有率的第二象限，属于明星类产品，按照波士顿矩阵模型结论，应当扩大投资，扩大产品的经济规模，投入更多在黑色电器上，但是2012年黑色家电的销售增长率出现了崩塌式下降，降为-9.66%，使得黑色电器从明星类产品转变为现金牛产品。这一转变使苏宁云商在做增加投资的决策时产生了犹豫，这不仅是由于产品自身的原因，同时也是黑色电器整个行业的不景气造成的以及在2012年发生的电商价格战造成的影响。苏宁云商在2012年转型之后，黑色电器产品的销售增长率从-9.66%增长至2.82%，有了小幅度的提升。电器类产品一直都是苏宁云商的核心产品，其销售增长率的提升为企业增加了现金流和利润，说明苏宁云商的转型是正确的选择。数码及IT产品2008年到2010年销售增长率存在较大波动，苏宁云商的数码及IT产品在此期间是高市场增长率，低市场占有率的产品，属于问号类产品，数码及IT产品属于苏宁云商的进入市场的初期产品，企业应该着眼于长期利益，进行长期投资，但是该类产品在2011年到2014年出现了持续的下降，从38.70%下降到-2.51%，转变成瘦狗类产品，虽然如此，但是其下降的幅度2014年相比2012和2013年有所减缓，对于这类产品，苏宁云商应该对其进行更深入的研究和探索，在转型之后为什么还会出现销售增长率为负的现象，掌握其本质原因之后再决定此类产品的去留。通讯类产品的发展趋势与数码类产品相似，唯一不同的一点是通讯类产品在2013年销售增长率下降的幅度比2012年更大，一路从问题类产品变为瘦狗类产品。但是在2014年放缓了下降幅度，苏宁云商根据波士顿矩阵的结论，就需要重新定位通讯类产品的发展方向。从图7中可以看出，在2008年到2011年之前，苏宁云商的白色电器的销售增长率一直处于21.25%到28.22%之间，和黑色电器产品类似的情况，处于高市场增长率，高市场占有率的明星类产品，但在2012年销售增长率也直线下降，2011年的销售增长率为21.25%，2012年下降到了-1.15%，甚至出现销售率负增长的罕见现象，第一个原因是因为整个行业的疲软，同时，市场处于低迷期，但在苏宁云商2012年转型为云商模式之后，加之苏宁易购平台的辅助销售销售，苏宁云商的白色电器在2013年和2014年之间都出现了销售增长率上涨的趋势，分别为14.58%和8.05%，使得白色电器产品又一次从现金牛产品再次转变成为苏宁云商的明星产品，根据波士顿矩阵的结论，苏宁云商可以加大白色电器的投资力度。空调类产品作为苏宁云商的发家产品，一直起到一个引导的作用，发展趋势也基本与图7中的白色电器保持一致。由图7可知，从2008年到2010年期间，空调类产品一直保持高速增长，根据波士顿矩阵模型，空调类产品在那时属于苏宁云商的明星产品，给苏宁云商带来利润和现金流，但是同时，也可看出，在2010年到2012年，短短两年时间内，苏宁云商的产品就出现快速的下滑，从26.97%到-3.31%基本和白色电器的原因一致，首先是行业的萎靡不振，其实是受到互联网经济的冲击，这样的数据，使得苏宁云商不得不加快转型的步伐，大力发展线上业务，显而易见，在苏宁云商积极回应，进行改革后，2013年和2014年，空调的销售增长率增长到16.58%和0.79%，均高于2012年的-3.31%,但是2014又出现大幅度下降，苏宁云商需要重新审视中间环节出现了什么问题，再考虑是否需要加大投资力度。小家电产品，按照波士顿矩阵模型分析，一直都是苏宁云商的问题产品，由图7可知，在2009年发生销售增长率大幅度下降后，就再也没有保持像2008年的销售增长率，但是，随着2011年，苏宁云商收购红孩子的母婴产品和日用百货产品，使得2012年的销售增长率出现了略微的增长，但是和各大竞争对手比起来，苏宁云商依旧处于劣势，尽管2012年开始云商模式，依旧没有让小家电类产品得到重新的复苏。从图8可以看出，苏宁云商的安装维修业务一直处于忽上忽下的状态，甚至在2012年首次出现负值的情况，尽管在转型后，苏宁云商加大了售后服务管理和关注度，以至于在2013年出现快速反弹，从-4.56%到19.02%，可以说改善措施是有效的，但是，2014又下降至-13.04%，苏宁云商需要考虑是否对售后及服务方面是否给予了持续的关注度。苏宁云商的其他产品销售增长率同安装维修业务大致相同，但是相对于安装维修业务波动的幅度更大，自2012年转型之后，在其他产品的销售增长率也有较大幅度的增长，这说明转型为企业带来的不仅是发展，更是对企业利润和现金流等各方面发展具有促进的作用。通过以上对于苏宁云商的主要产品分行业、分产品的进行销售毛利率分析和销售增长率的分析可以看出，苏宁在转型之前的发展模式已经无法支撑苏宁的持续增长，加之市场的变化、互联网经济的冲击、政策的缺失以及竞争的激烈化等等因素，都促使苏宁云商的战略转型，而且以上的分析，可以看出，转型后的确在各方面都带来一定的成效，后续能不能继续保持，就要看旧措施是否坚持实施，新措施是否能随着市场的变化而变化。第4章苏宁云商战略转型的主要措施4.1线上线下协同发展张近东认为，未来的苏宁是沃尔玛+亚马逊，不仅仅是一个家电零售商，而是一个通过互联物联技术、依托全品类供应链、个性化的多媒体交互界面、覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台，而苏宁易购正是这个庞大系统的集合体。线下实体店和线上电商商城协同互助共增长，线上和线下不是竞争关系，而是协同。按照苏宁的规划，4年后，苏宁易购的业务将于苏宁实体店的业务不相上下，线上和线下的界限也将慢慢地消失，苏宁的实体店将越做越虚，虚拟渠道将越做越实，但是两者却相互依存，缺一不可，实体店的实物展示和消费体验是电商无法给予的，针对家电零售业，更是如此，随着电商的普及，很多人势必认为消费者的消费习惯会从实体店转移到虚拟网络，这样，实体门店的销售额一定会下降，但是，从2014年的销售数据上看，实体店的销售并没有出现下降，反而因为各大网络促销，交易额大幅度上涨，这就是典型的线上线下相互配合，相互促进的案例。同时，苏宁采取双线同价的模式，通过规模效应降低成本，从外表看来，实体店的成本远远大于电商成本，但快速地销售可以远远降低固定成本和库存成本，另外，利用实体店作为线下仓库，让消费者去门店自提，又降低了物流成本。同时，苏宁的实体店也在极速转型：苏宁针对一线城市和二三线城市分别推出了Expo超级店、地区旗舰店两种全新的实体零售门店。在“旗舰店+互联网”的战略下，超级店、地区旗舰店作为苏宁未来店面的主力形态。未来三年内，苏宁将凭借成功开业经验，完成超级店、地区旗舰店的快速复制，形成良性循环，快速提升市场份额。4.2开放平台苏宁易购于2013年9年提出“开放平台”战略，旨在通过开放苏宁易购这个网络平台，将苏宁云商的物流、金融及信息系统实现与平台上的供应商共享模式，最大化地将企业自身资源实现市场化，真正变成社会共享的资源，由此苏宁云商“电商+店商+零售服务商”的格局全面部署成型。开放平台是一个全开放的生态系统，不仅苏宁向商户提供免费平台入驻和经营，还整合了第三方流量合作伙伴，电商代运营企业、第三方开发者，社会化物流售后客服，第三方金融保险等机构向商户提供基础服务；同时开放平台面向商户提供七大类基础的公共服务，即类目规划，店面设计装修、基础流量导入，基础数据服务、即时通讯服务，苏宁认证商品质检服务，第三方交易担保和支付工具等服务，保证商户在入驻平台后能够顺畅的操作交易全过程。另外，苏宁向各大入驻商承诺，入驻苏宁开放平台，可以共享苏宁的资源，依托整个苏宁的产业链，不仅仅是线上销售，还有线下销售，苏宁可以为入驻商户在线下门店提供商品展示区域，提高客户的购买体验，同时，也可以依托苏宁的门店作为仓库，让消费者自提商品，已经利用苏宁的物流进行运送，还有支付系统，消费者可以在门店直接支付，也可以通过苏宁的金融产品进行支付，所以，开放平台对于入驻商户而言，提供了更快捷的综合服务。苏宁作为家电零售商的领军企业，20多年来，不断创新，以优质的产品和服务回馈给消费者，全国开设上千家门店，同时积累了上亿客户资源，物流遍布全国各大城市，丰富的销售经验和完善的产业链等等都为苏宁开放平台提供了强大的支持，苏宁开放平台不仅仅是一种能力的体现，同时也是苏宁对待社会的一种态度，既然拥有发达且完整的互联网生态圈，为什么不共享成为社会资源，让所有入驻商户一起享用，这样带来的结果是双赢的，也为苏宁带来优质的商户，以及给消费者带来了更多的商品选择和价格的比较以及定制化的服务，形成一条完整的产业链。随着苏宁易购开放平台战略的开展，除了苏宁易购自营的商品外，第三方加盟商也将增大苏宁易购的商品SKU。目前，苏宁易购形成OA办公、百货、冰洗、厨卫、电脑、黑电、金融产品、空调、日用品、生活电器、数码、通讯、图书、虚拟、酒店、机票、酒类、母婴用品等20多个大品类，150万商品SKU，已经实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。4.3组织架构重组苏宁电器正式更名为苏宁云商后，随着业务的增加，苏宁在组织架构上增加了三大总部，这三大总部分别是连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部，这样，苏宁的组织架构即为三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构。至此，苏宁的组织架构就变成事业群组织。新增的三大总部涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，这样做的目的是强化组织细分，赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。管理方面，苏宁设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管理，协调各经营事业群工作。大区层面，2013年，苏宁将把大区-子公司-运营部三级缩减为大区-城市终端两级管理。其中，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增至200多个。另外，苏宁还进行了大规模的内部人才选拔和晋升，共计3000多名干部得到晋升。线上电子商务平台负责人李斌、线下连锁店平台运营负责人田睿晋升为集团总裁助理，华北、西南、东北、华南等重点地区负责人，虚拟运营、快递等新业务负责人进入公司整体经营决策层。2014年2月，苏宁再次调整组织架构，此举是为了拓展更多的产品和电子商务之间的联系，调整内容：在商品经营总部和运营总部两大经营总部之外，设立八大直属独立公司，该八大公司包括红孩子、PPTV、商业广场，还包括新成立的物流、金融、电讯等公司。4.4收购红孩子和PPTV2012年9月25日苏宁以6600万美元（约合4.16亿元人民币）的价格将母婴用品电子商务网站红孩子纳入旗下，这是苏宁首次通过收购扩张电子商务业务。收购原因除了红孩子自身具备的母婴、化妆领域领先优势外，双方的互补性强是促成并购的重要原因。红孩子以女性消费者为主，与苏宁易购现有的客户群体资源互补；而借助苏宁在全国领先的仓储配送网络，可大幅降低红孩子前后台的经营成本。苏宁收购红孩子，就是为了发展母婴产品和日用品领域，这两款产品也是作为苏宁2014年力推的产品，同时，苏宁也将为红孩子新开8家店铺，通过苏宁平台，实现线上线下协同发展。另外，苏宁于2013年10月28日花费2.4亿美元（约合15.75亿元人民币）成为PPTV第一大股东。数字内容消费一直以来作为苏宁的短板，使得苏宁无法形成一个完整的互联网生态圈，这样，苏宁就可以通过PPTV的系统和电视、电脑、手机等媒介进行互动，将苏宁易购推向各个平台，与消费者进行互动，形成智能家居系统。2014年年底，苏宁通过子公司获取PPTV的20%股权后，这样，苏宁集团总共持有PPTV的64%股权，成为其实际控股股东。2013年10月，公司联合联想控股旗下弘毅资本，以基准估值4.2亿美元战略投资PPTV，其中公司出资不超过2.5亿美元，占PPTV总股份约44%，为第一大股东。2014年年报披露，到2014年12月为止PPTV会员总数为1.03亿，全站的日均活跃用户约为5400万，峰值7000万，日均浏览量为3.2亿，峰值3.8亿。当前阶段，PPTV仍处于快速布局、快速获得用户阶段，报告期内亏损48,527.1万元。4.5员工持股以及股权激励苏宁从成立起就一直重视人才，推出一系列的人才计划，自从苏宁上市后，苏宁又推出股权激励方案，让更多的苏宁人受益。2014年9月，苏宁推出5.8亿元的首期股权激励方案，涉及10