薪酬设计方案合集1

目录2014年薪酬设计方案1A食品有限公司薪酬方案21薪酬设计的原则252014年薪酬设计方案第一章薪酬体系第一条 公司薪酬体系包括六种不同类型：（一） 与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制；（二） 与部门管理相关的中高层管理人员，以及一般职能人员工资制；（三） 与营销业绩相关的营销人员工资制；（四） 与研发相关的技术人员工资制；（五） 与生产相关的作业人员工资制；（六） 临时聘用及试用人员工资制。第二条 实行决策层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过全公司的总体业绩来进行评估。这部分员工包括：总经理、生产总监、技术总监、营销总监和财务总监。第三条 实行中高层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过部门的整体工作绩效来进行评估。这部分员工主要是各职能部门、生产部门、技术部门、营销部门的高层和中层管理人员，包括各部门的高级经理、经理、办公室主任、车间主任、主管（上述职位均包含副职）。实行一般职能人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效主要以完成规定的操作任务来衡量。这部分员工主要是公司各职能部门的工作人员，包括公司办公室、人力资源部、财务部、质保部、质控部以及工作不易量化考核的辅助生产人员。第四条 实行营销人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与销售额密切相关。这部分员工主要包括营销部门的普通员工。第五条 实行研发人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与产品开发项目密切相关。这部分员工主要是研发部门的研发技术人员和实验技术人员。第六条 实行生产相关作业人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作结果能够通过一些量化指标考核。这部分员工主要是车间从事生产和辅助生产的人员。第七条 临时聘用及试用人员的工资根据劳动力市场的工资水平确定。第二章 薪酬结构第八条 公司员工薪酬总体收入包括以下几个组成部分，并根据不同人员有不同的组合。（一） 固定工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的初始等级，依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素和岗位承担的责任，确定各自的岗位工资等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。（二） 月度绩效工资，与公司全体员工月度工作业绩直接挂钩。（三） 年底奖金，超出年度经营目标而给予的奖励，与公司年度经济效益和部门业绩、个人业绩挂钩。（四） 月度奖金,适用于在该月内对工作有特殊表现者,可嘉给固定工资的10%-30%（五） 项目奖金，体现产品开研发的阶段性成果及最终成果，与直接参与项目人员的业绩挂钩。（六） 销售回款提成，销售回款与营销及销售人员的业绩挂钩，新产品的销售回款提成目的为鼓励新产品的开发。（七） 生产效益奖金。（八） 单项奖励。（九） 特殊津贴。第九条 固定工资(岗位工资)（一） 固定工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据。（二） 岗位工资的用途i. 岗位工资主要是月度固定工资、月度绩效工资的计算基数，也可用于确定员工收入中其他部分的基础。（三） 确定岗位工资的原则1. 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；2. 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；3. 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。（四） 岗位与员工岗位工资的关系1. 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分和最高分之间，确定档差，划分档次。2. 基于按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数将各个岗位对应到相应类别的档次等级上。3. 确定各等级工资数。各等级岗位工资数目与公司效益相关，具体金额可随公司的整体效益加以调整。4. 根据技能高低和工作经验将员工对应到相应职系系列的相应工资等级。第十条 月度绩效工资i. 月度绩效工资以岗位工资为基础，与员工每月的考核结果挂钩。适用于除年薪制(总经理)外的所有员工。月度绩效工资按月发放。第十一条 年底奖金i. 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工业绩的一种激励。ii. 新员工的年终奖金按照转正后实际工作月数进行按比例发放。第十二条 项目奖金i. 项目奖金针对新产品开发项目专门设立的，与项目开发成果直接挂钩(公司全体员工都可参加)。项目奖金总额及阶段奖金额由项目管理委员会集体评议确定，根据项目组成员贡献大小分配。第十三条 提成i. 提成分为销售提成和项目提成。ii. 销售提成适用于营销/销售人员。与回款及应收帐款直接相关，具体奖励金额按照回款的一定比例确定。iii. 项目提成适用于重要新产品项目开发人员（项目组人员）。在新产品研制成功、形成批产后，按照新产品利润额的一定比例，确定奖励金额。 第十四条 生产效益奖金i. 主要用于生产部门的奖金的计算，通过对生产部门的合格产品率、产量、准时交货等因素进行考核而提取的一定比例的奖金。第十五条 单项奖励i. 用于奖励为公司做出突出贡献的人员或者团队，包括总经理特别贡献奖、管理（技术、生产、管理）创新奖，如新产品立项奖等。第十六条 特殊津贴i. 用于奖励高级技术人员和高级技师。第三章 决策层管理人员工资制第十七条 适用范围i. 年薪制适用于公司总经理、生产总监、研发总监、营销总监、财务总监 副总经理 行政总监。第十八条 收入结构i. 收入整体构成 = 基础年薪 + 年度奖金第十九条 基础年薪考虑公司发展、外部人才市场变化等因素，基础年薪经董事会讨论批准，可进行调整。第二十条 年度奖金发放条件：完成年度销售目标和利润目标的80%及以上（原则上要求二者同时满足），公司决策层才能享受全额年度奖金。利润目标低于80%，按照比例计提奖金总额；低于60%，不发放年度奖金。公司每年拿出年度经营纯利的 %作为公司决策层和后勤部门的年度奖金。（一）总经理的年度奖励奖金为总年度奖励奖金的 %，也即公司年度纯利的 %；（二）副总经理的年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行发放的奖金纳入公司奖金池，进行统一管理。方式一：公司经营纯利润的 %的 %（也即纯利润的 %）作为副总和5位总监的年度奖金的基数，根据各副总经理（含财务总监）的基本年薪和年度工作考核系数进行加权分配。计算公式如下：A= 某副总基础年薪*年度绩效考核系数B= 各（副总基础年薪*年度绩效考核系数）之和=A副总+A行政 生产+A营销+A技术+A财务+A某副总的年度奖金=A/B* %*公司经营纯利润i. 注：年度绩效考核系数的计算方法需要等绩效管理部分完成后定ii. 方式二：生产副总、营销副总、技术副总的年度奖金也可以从各自对应部门业绩中提取，具体计算见相关部门的奖金分配方案。第二十一条 年薪制工资的支付（一） 基础年薪逐月发放，每月发放数额为 基础年薪 / 12。（二） 年度奖金兑现发放时间为公司财年末。第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制第二十二条 适用范围i. 适用于部门经理、办公室主任、车间主任、主管（上述职位均包含副职）以及部门一般管理及事务人员。第二十三条 收入结构i. 收入整体构成 =固定工资 + 月度绩效工资+月度奖金 + 年底奖金（二） 固定工资 =工资总额固定比例i. 由于不同岗位人员承担责任的风险大小和量化考核的难易程度不同，其收入中固定部分和浮动部分的比例不同。ii. 固定比例（三） 月度绩效工资 = 工资（1-固定比例）月度考核系数i. 月度考核系数第二十四条 年底奖金i. 中高层管理人员和一般职能人员的年底奖金的计算分为两种模式进行： ii. 1、一般职能人员年底双薪iii. 适用范围：财务系统、行政系统、质量部的经理级别以下（不含经理和副经理）的人员。iv. 发放条件：公司年度经营利润达到年度利润指标的80%以上（含80%）时，全额发放年底奖金。利润目标低于80%，按照比例计提奖金；低于60%，不发放年度奖金。v. 奖金基数：所发放的年终奖金为该人员岗位工资的150%-200%。具体比例根据公司的年终利润情况确定。（原则上不能高于同级别生产部正常表现员工的20%，高出部分纳入公司奖金池进行统一管理）vi. 2、中高层管理人员公司年度利润分红vii. 适用范围：财务经理、办公室主任、人力资源经理、质量部经理、采购部经理 设备部经理以及上述职位的副职。viii. 发放条件：完成年度销售目标和利润目标的80%及以上（原则上要求二者同时满足），中高层才能享受全额年度奖金。利润目标低于80%，按照比例计提奖金总额；低于60%，不发放年度奖金。ix. 奖金基数：公司年度经营纯利的 %作为中高层管理人员的年度奖金总额。 x. 奖金分配方式是根据各职位本年度内每月的业绩表现作为年度奖金的计算依据：公式如下：xi. A=某职位每月月度绩效考核系数/12=某职位月度绩效考核平均xii. B=A*该职位的岗位工资xiii. C=B=所有参与该方案的员工的B之和xiv. 该员工的年终奖金=BC*公司年度经营纯利润的 %xv.xvi.第五章 营销部人员工资制第二十五条 适用范围i. 适用于除营销副总外的营销部人员（营销副总按二十九条进行年总奖金的分配）。第二十六条 销售人员收入结构i. 收入整体构成 =固定工资 + 销售提成（二） 固定工资 = 岗位工资。第二十七条 市场部和销售支持人员的工资结构i. 收入整体构成=固定工资+月度绩效工资+月度奖金+年终奖金ii. 固定工资=岗位工资0.8iii. 月度绩效工资 = 岗位工资(1-固定比例) 个人月度浮动系数iv. 固定工资比例不同，其对应的绩效工资浮动系数不同。v. 个人月度浮动系数vi. 注:其中超额完成该月的销售额并追回该月即定应收款者为优并给予月度奖金,完成该月的销售总额并追回应收款的80%以上者为良,完成该月的销售总额的80%并追回应收款的为中,完成该月的销售总额的70%为基本合格, 该月销售工作中毫无表现者为不合格. 第二十八条销售人员销售提成计算方法（按年度进行计算）i. 产品的销售提成=销售回款提成率（按品种不同）应收帐款调整系数目标完成调整系数客户类型调整系数产品类型调整系数ii. 目标完成调整系数：销售人员年度完成不同的销售目标，采用不同提成比例提成。年度销售指标完成率低于50%的人员不享受提成奖励。目标完成调整系数iii. 业务应收帐款调整系数：应收账款调整系数（b）（c） （d）（e）第8/16页 i. 客户类型调整系数分两类：老客户为1；新开发客户第一年度系数为1.2ii. 产品类型调整系数分两类：老产品为1；新产品面市第一年系数为1.2第二十九条i. 方式一： 营销副总年度奖金的分配方案ii. 营销副总年度总奖金=销售提成所得年度工作考核系数50%+年度分红模式计算所得50%iii. 方式二：iv. 营销副总也可以选择按照公司年度利润分红的模式进行年度奖金的分配，即年度奖金全部按照公司年度利润分红模式进行计算（参照第三章第二十条）。v. 注：营销副总销售提成所得奖金计算公式如下：vi. 营销副年度销售提成奖金=公司年度销售回款额提成比例目标完成调整系数vii. 注：该计算方式按照分等级的级差计算奖金数目标完成调整系数viii. 注：营销副总年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行发放的奖金纳入公司奖金池，进行统一管理。第三十条 营销支持人员（市场部和销售服务）的年度奖金分配方案。i. 奖金计算：按照公司整体年度销售目标的完成情况进行奖金的提成，方法如下：ii. 奖金总额=公司年度销售回款额提成比例目标完成调整系数目标完成调整系数iii. 奖金分配：iv. 奖金分配方式是根据员工本年度内每月的业绩表现进行计算，公式如下：v. A=某员工每个月月度绩效考核系数/12=某员工月度绩效考核平均 vi. B=A*该员工的岗位工资vii. C=B=所有参与该方案的员工的B之和viii. 该员工的年终奖金=BC*奖金总额的40%ix. 注：原则上，该部分人员奖金的上限不高于其月岗位工资的3倍，不低于其月岗位工资的1倍（多出部分纳入公司奖金池，少于部分从公司奖金池补足）x. 注：上述个人奖金计算方式仅作为一种参考，部门负责人可根据上面的计算结果适当调整，并报公司人力资源部审批。第六章技术研发人员工资制第三十一条 适用范围i. 适用于技术质量部除技术副总的所有技术研发人员（技术副总可选择在研发部进行奖金分配）。第三十二条 收入结构i. 收入整体构成 =固定工资+月度绩效工资+项目奖金+项目提成（二） 固定工资 = 岗位工资80%（三） 月度绩效工资 = 岗位工资 个人月度浮动系数i. 固定工资比例不同，其对应的绩效工资浮动系数不同。ii. 个人月度浮动系数第三十三条 项目奖金1. 奖金标准（1） 技改项目奖金：根据项目管理委员会集体评议，设置不同的奖金标准，在项目结束即产品入库后根据项目考核情况年终一次性发放。表4 一般性技改项目奖金标准分类（2） 产品研发奖（含技术引进）：根据项目管理委员会集体评议，设立项目总体奖金基数和调整系数，年终一次性发放。表5 重要产品开发项目奖金标准阶段奖金总额=阶段奖金基数*阶段考核系数阶段考核系数（3） 项目提成i. 项目提成是产品项目开发成功后对项目组人员的中长期激励，按照分段累进方法计算，并按照年度进行分发。表6 项目提成比例第三十四条 研发总监年度奖金计算方法 i. 方法一：参与部门奖金提成ii. 参与研发部门年度奖金提成，分配比例是研发部年度奖金总额（含技改项目奖、产品研发奖、项目提成奖）的 %。乘以年度考核系数，即：iii. 研发总监年度奖金=研发部门年度奖金总额提成比例年度工作考核系数iv. 方法二：选择按照公司年度利润的比例，进行年度奖金的分配（参照第三章第二十条）。v. 注：研发总监年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行发放的奖金纳入公司奖金池，进行统一管理。第三十五条 研发人员年度奖金的分配i. 方法一：按照技改、研发、项目提成进行年度奖金分配1、研发人员可分配的奖金总额ii. 研发人员技改项目奖金总额=技改项目奖金总额-副总提成iii. 研发人员产品研发奖金总额=产品研发奖金总额-副总提成iv. 研发人员项目提成奖金总额=项目提成奖金总额-副总提成2、个人奖金分配计算方法，公式如下：v. 某研发人员A=个人项目研发过程中考核系数的平均=个人项目研发过程中的考核系数/阶段数vi. 某研发人员奖金=某研发人员A/A*可分配奖金总额vii. 方法二：研发人员的年终奖金为该人员岗位工资的150%-200%。具体比例根据公司的年终利润情况确定。双薪模式发放条件：公司完成年度利润目标的80%及以上，研发人员才能按照这种模式发放双薪。利润目标低于80%，按照比例计提奖金；低于60%，不发放。viii. 注：研发人员年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进第12/16页 行发放的奖金纳入公司奖金池，进行统一管理。ix. 注：上述个人奖金计算方式仅作为一种参考，部门负责人可根据上面的计算结果适当调整，并报公司人力资源部审批。第七章生产部人员工资制第三十六条 适用范围适用于所有生产部人员（生产副总可选择年终奖金分配方案进行年终奖金分配）。 第三十七条 收入结构i. 收入整体构成 = 固定工资 + 月度绩效工资+月度奖金ii. 班组长、普通员工的固定工资 = 岗位工资80%iii. 注：该部门中高层管理人员（经理、车间主任、主管）的固定工资参照第四章执行第三十八条 月度绩效工资i. 月度绩效工资=工资总额(1-固定比例)个人月度浮动系数ii. 固定工资比例不同，其对应的绩效工资浮动系数不同。iii. 个人月度浮动系数第三十九条 月度奖金i. 年终奖金是通过对整个部门/车间完成生产任务的质量和产量进行考核而提取的一定数目的奖金，按车间月度提取，由部门进行统筹分配。每月进行计算，每月发放第四十条 生产总监年终奖金分配方案第13/16页 i. 方式一：生产总监年度奖金的分配，可以选择在部门进行，按照年度部门总奖金比例的 %乘以年度工作考核系数，进行提取。即：ii. 生产总监年度总奖金=部门年度总奖金提成比例年度工作考核系数 iii. 注：利润目标完成70%（含70% 以上，按照上述方式发放；70%以下，减半发放）iv. 方式二：选择按照公司年度纯利润的比例，进行年度奖金的分配（参照第三章第二十条）。v. 注：生产副总年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行发放的奖金纳入公司奖金池，进行统一管理。第四十一条 非生产线员工的奖金分配方案i. 生产中心非生产线员工奖金年底双薪ii. 适用范围：生产计划、采购部、设备保障部的经理级别以下（不含经理和副经理）的人员。iii. 发放条件：公司年度经营利润达到年度利润指标的80%以上（含80%）时，发放年底奖金。iv. 奖金基数：所发放的年终奖金为该人员岗位工资的150%-200%。具体比例根据公司的年终利润情况确定。（原则上不能高于同级别生产部正常表现员工的20%，高出部分纳入公司奖金池进行统一管理）第八章试用期员工工资制第四十二条 适用范围尚未转正的员工适用。第四十三条 收入结构整体收入=岗位工资0.8第四十四条 技术性的试用期员工直接管理人员收入的变动（含研发部、质控部、生产车间、设备维修部的试用员工）试用期员工的岗位工资的20%由公司进行统一调配，其中10%作为试用员第14/16页 工直接管理人员的管理津贴。第九章临时聘用人员工资制第四十五条 适用条件（一） 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。（二） 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。（三） 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。第四十六条 适用范围i. 公司的非考核员工，具体包括：后勤服务工人，包括清洁工、勤杂工、搬运工等第四十七条 收入结构i. 收入整体构成 = 岗位工资 + 年底奖金ii. 岗位工资根据劳动力的市场水平决定。年底奖金根据工作表现，发02个月的岗位工资。第十章特别奖励计划第四十八条 目的i. 为了鼓励为公司做出突出贡献的人员或者团队，塑造公司良好的文化氛围，特设立总经理奖励基金和创新基金，用于年度进行颁发总经理特别贡献奖、和创新奖。第四十九条 总经理特别贡献奖的颁发i. 基金来源：净利润总额的1%ii. 奖励对象：在年度工作过程中表现特别突出的团队或者在年度工作过程中表现特别突出的个人。第15/16页 iii. 颁奖时间：年度奖项，每年评选一次，在公司年度总结大会上颁发。 iv. 评选程序：由各部门在年末最后一个月提名并推荐，由总经理审核评定。如果没有部门推荐或提名，总经理可以直接提名并决定是否在本年度颁发该奖项。v. 奖项类别：团队奖；个人奖等vi. 注: 该奖项属于特殊激励计划，可缺省。第五十条 创新奖i. 基金来源：年度工作过程的处罚金+奖金池+公司利润ii. 奖励对象：主要奖励在工作过程中，在管理、技术开发、生产和产品立项等领域提出创新的做法并实施，给公司带来良好效益的个人或者团队。iii. 颁奖时间：半年度评选，年末颁发。iv. 评选程序：半年度评选，部门在年中（财年）前一个月和年末前一个月提名并推荐，由公司行政部主持奖项的评定，经营管理委员会成员无记名投票评出。v. 创新奖设3个级别，分别为：一等奖 5000元； 二等奖 3000元； 三等奖 1000元vi. 注: 该奖项属于特殊激励计划，故可缺省。A食品有限公司薪酬方案A食品有限公司是一家国有控股公司，拥有员工1000多人。近三年以来均以40%的速度迅速发展，2015年底即将上市，为了更好把握上市机会，公司企业进行全面再造，增强企业的核心竞争力，比上市融资的意义更为深远。公司决定对目前的薪酬体系进行重新设计，目的是强化薪资的激励功能，吸引和留住公司的战略性人才，从而支撑企业快速发展的需要。一、 薪酬体系诊断通过对公司内部相关薪酬信息的整理和分析，得出以下结果：1. 公司目前整体薪酬水平和市场是一种“反向”关系一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才的薪酬水平远远落后于市场水平，内部薪酬偏离市场轨道。2. 不同岗位等级之间的收入差距没有拉开公司内部不同等级岗位之间的薪酬水平差距很小，关键人才的收入水平明显高于一般员工。收入差距没有拉开的表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要性明显有差别，而A公司实际上没有对此加以区别；纵向看，不同岗等之间的工资差距过小。3. 和绩效工资的收入占总工资收入比重太小总起来看，和业绩挂钩的收入占总收入的10%，也就是说，干好干坏，收入没有多大的差距。二、 薪酬体系调整思路通过诊断和分析，提出如下调整思路，作为A公司薪酬调整的基本原则。1、以岗位在企业的相对价值以及重要性作为确定工资的主要依据；2、加大绩效工资的比重；3、绩效工资的发放要和绩效考核真正实现合理挂钩；4、薪资水平要逐步和市场接轨；5、遵照分层分类的设计思想，对不同岗位类别区别对待。三、 解决方案1. 岗位评价岗位评价是确定岗位在企业中的相对价值的过程。首先对相关人员进行了一天的岗位评价方面的培训，让大家理解这项工作的重要性和具体的操作方法。本次岗位评价采用了目前比较通行的要素计点法。评价结束后，得出了岗位的价值“分数”，大家对评价结果普遍认可。同时，重视评价的过程，评价的过程也许比结果更重要，在调整中不要忽视这一点。2. 岗位结构调整2第2/5页 根据岗位评价的结果，把A公司的所有岗位划分为3大系列即行政管理、专业技术、生产操作，每个系列划分10个等级。然后每个等级又分出了5至8个级。岗位等级的功能是区分不同岗位的重要性，岗位等级里面的级的主要功能是区分不同任职者的能力和业绩差异。3. 薪酬结构调整A公司员工的薪酬和绩效没有很强的关联性，员工的薪酬变得极具刚性，不能较好地体现出薪酬的激励作用，调研问卷中反映出员工对这种薪酬结构的满意度很低。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。因此项目将A公司目前的月度固定薪酬分为固定工资和浮动工资2个部分，浮动工资所占的比例根据员工所在的职位序列、职级层次各有不同，整体原则是个人工作对组织绩效影响越高其浮动工资占比越高，如销售序列；个人工作对组织绩效影响程度越低其浮动工资占比越低，如技术序列、操作序列；同序列高职级的浮动工资比例大于低职级的浮动工资比例。浮动工资的发放与绩效考核结果直接挂钩，具体公式如下：个人绩效考核分数=个人绩效考核得分部门绩效得分公司业绩。 浮动工资设计数额和个人绩效考核分数相乘就是本人得到的实际浮动工资。考虑到绩效考核从无到有，员工对变革需要一个适用过程，绩效考核按照季度进行。3第3/5页 年终考核成绩分两部分：一是四个季度考核分数的累加，权重占70%，二是对员工态度、能力素质进行评价，权重占30%，两者相加就是年度考核成绩，年度绩效考核成绩和之前企业发放的年终奖预算挂钩，起到有效激励的作用。业绩得分和能力素质、态度得分的结合使年度绩效考核成绩更加客观、公正，员工的努力能够通过考核成绩反映出来，对指导员工行为，提高个人能力有明显的促进作用。4. 绩效奖金的确定绩效奖金对不同类别岗位实施相应其工作特点的挂钩办法：高管层实施年薪制，年度考核；其它管理人员实施季度考核；研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩；生产工人采用计件奖励的办法。5. 工资调整要点1. 岗位基础工资的调整主要参照物价指数和政府规定的最低工资标准等因素；2. 绩效奖金总额根据企业的经济效益指标完成情况测算和调整；3. 岗位级的调整根据任职者的业绩考核结果进行调整。四、 方案顺利实施的配套工作要点1. 尽快建立起高效的业绩管理体系是业绩奖金发挥激励功能的关键没有一个合理、高效的业绩管理系统，业绩奖金的计算就会趋于简单化、形式化，相应地，奖金的激励作用就会大打折扣。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面，其中，个人业绩管理是个难点。4第4/5页 2. 真正实施方案前的试点工作很有必要为了确保薪资改革顺利进行，有必要选择一两个单位进行试点，试点过程中会发现许多意想不到的问题。3. 加强公司内部的双向沟通沟通愿景如此之困难，很容易就演变成杂音充斥下的单向传播，并忽略反馈过程中的好意见，也让员工有不受重视的感觉。而成功的变革行动很少出现这些情形，原因是它们让沟通维持双向的互动。双向讨论还有一项更重要的作用：帮助你我解答变革行动中的所有问题。清楚、简单、易记、反复、混声全唱般的讯息，以及主管示范动作等，也有很大帮助。但是，对大多数人而言，尤其是高教育程度者，习惯等到问题棘手时才处理。棘手指的是，人们公开质问、挑战以及争辩。当然，这应该是领导团队一开始拟定愿景时会出现的情况。有时候，变革发动者考虑成本，不愿做双向沟通。他们的逻辑是直线的，以为单向的资讯流通需要多少成本，双向沟通至少就是加倍。他们说得对，不可能要求每个人都和领导团队一样付出。但是这时，他们忽略了当愈多主管能从新愿景的角度来审视日常活动时，收获就愈大。一旦大伙共同投入，一定能找到几十种低成本的方法，制造有关愿景的对话。因此，薪酬方案的制定时刻保持双向的沟通。薪酬设计的原则一、公平原则 公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。 员工对公平的感受通常包括五个方面的内容：第一是与外部其他类似企业（或类似岗位）比较所产生的感受；第二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受；第三是将个人薪酬与公司其他类似职位（或类似工作量的人）的薪酬相比较所产生的感受；第四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受；第五是对最终获得薪酬多少的感受。 二、 竞争原则 企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。 三、 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。 四、 经济原则 经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则则提倡较低的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。 五、 合法原则 薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。六、补偿性原则薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用，着不仅应该包括补偿与员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用，而且还应补偿员工为开展工作所必须投入的用于学习知识、技能等的费用。七、战略导向性原则合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现。企业在进行薪酬设计时，必须从企业的战略的角度进行分析。要分析复仇因素中哪些因素相对重要，哪些因素相对次要，并赋予这些因素相应的权重，从而确定个岗位价值的大小。在此基础上进行薪酬制度设计能较好的体现企业战略发展的要求。什么是年薪制 年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，成为经营者年薪制。年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。 基本收入（基薪）主要依据企业规模（如职工人数、总资产规模等）确定，在很多实行国企经营者年薪制的省份，对于基薪都设定了上限；效益年薪则根据企业完成指标的情况上下浮动。目前，一些地区在效益年薪中还引入了股权激励的方式，将部分效益年薪收入通过各种方式转化为企业股份，由经营者持有。 年薪制以往主要在国外一些企业中实行，我国也曾有个别企业实施过，但因为条件不成熟，尚未被广泛推行。 编辑年薪制的实施条件 作为一种特殊的企业薪酬制度，经营者年薪制的实施需要良好的实施环境： 1、以现代企业制度为基本的运行条件。主要包括：企业所有权与经营权的分离，以保证经营者有独立的决策经营权；实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质；以契约形式确立经营者的责权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡和规范经营者行为。 2、有科学的外在评估机制。只有对企业资产和经营状况进行准确的评估，才能决定经营者的基薪和风险收入，这取决于两个条件： 1）全面反映企业经营状况的指标体系。 2）是社会评估机构的介入。 对企业经营状况的考核，必须全面考核反映企业资产的增值保值情况、企业盈利、偿还债务和企业成长的能力，以及技术改造的投入、新产品研究开发投入以及人力资源状况。社会评估单位必须有强大的评估力量，能够公正、客观的评价企业经营状况和经营者的工作绩效。 3、理顺经营者与出资者的关系，经营者与企业其他雇员的关系；加速和完善企业家市场，促进经营者职业化、市场化的运行机制；创造一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场，使企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起。 编辑年薪制的特点 1、年薪制的针对性：年薪制适用于特定的对象，包括企业的经营管理者（包括中层和高层）和一些其他的创造性人才，比如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人才等。这些人具有这样的特点：素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短期内体现。 2、较长的周期：一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对于绝大部分的年薪制适用人员，都是以企业经营年度为周期，对于一些科研人员、项目开发人员，这个周期也可能是半年、两年、一年半或其他，虽然不一定正好是一整年，但是都具有周期较长这一特点，因此也被归类为年薪制。 3、存在一定的风险：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的。因此具有较大的风险和不确定性。 4、传统的工资主要是面向过去，而年薪制在相当大的程度上是面向未来，年薪的制定不是简单地依据过去的业绩，同时更取决于接受者所具备的经营企业（或其他工作）的能力和贡献潜力。对于接受年薪制的企业经营者而言，年薪制是委托人和代理人之间的一个动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现双方相对满意的委托代理收益，把委托人即企业的利益和经营者个人的利益更多更紧密地联系起来。 编辑年薪制的主要内容 1、适用范围 年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例如董事长、经理等企业高级雇员。 2、年新的构成 年薪由基薪和风险收入两部分构成。 基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一部分是企业（资产）经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部分视经营者的经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入的发放方式不同，风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付，最后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退回。 国外企业经营者的报酬一般由五部分构成： 1）薪水，为固定收入，基本职能是保证经营者个人及家庭的基本生活费用。薪水并不是绝对不变的，根据经营者的工作年限、生活费用和工作表现等做适当调整。 2）奖金，是对经营者短期经营业绩（12年）的奖励，为非固定收入部分，一般占总收入的25%。 3）长期奖励，时间为35年，占收入的35%左右，通常以股票期权的形式支付。 4）福利，主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。 5）津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。 企业间各部分的分配比例不尽统一，基本趋势是减少基本收入的比例，增大短期或长期奖金比例。 编辑企业年薪制的五种模式 现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，但从世界上来讲，各国年薪报酬的具体实践方式实际上具有较大差别。根据我国的具体国情将其划分为五种模式。 1、准公务员型模式 1）报酬结构：基薪津贴养老金计划。 2）报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2-4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。 3）考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。 4）适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。 5）适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。 6）激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。 2、一揽子型模式 1）报酬结构：单一固定数量年薪。 2）报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。 3）考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。 4）适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1. 5）适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。 6）激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。 这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。 3、非持股多元化型模式 1）报酬结构：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金计划 2）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 3）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1. 4）适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。 5）激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。 4、持股多元化型模式 1）报酬结构：基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金计划 2）报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。 3）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。 4）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。 5）适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。 6）激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。 5、分配权型模式 1）报酬结构：基薪津贴以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入养老金计划 2）报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。 3）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。 4）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或期权来体现。 5）适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。 6）激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围。这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。 编辑年薪制的优缺点 1、年薪制的优点 1）年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。 2）年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。 3）年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。 4）高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理腐败”行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“管理腐败”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱了通过管理腐败来损害企业利益行为。 2、年薪制的缺点 “年薪制”的缺陷主要表现在: 1）年薪制无法调动经营者的长期行为。公司高级管理人员时常需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带来的影响是长期的。但在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行计划的费用，计划带来的收益可能很少或者为零。那么处于对个人利益的考虑，高级管理人员可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展的计划。 2）年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期化在缺乏动力激励的情况下，企业家也可能通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。