战略管理(民企培训)

战战 略略 管管 理理Strategic Management重庆理工大学工商管理学院重庆理工大学工商管理学院 徐徐 鸿鸿Tel:15923919391(H)Tel:15923919391(H) 13608385955( 13608385955(手机）手机）E-mail:E-mail:民营企业的发展现状民营企业的发展现状 （1 1）据统计，民营企业户数占全部企业数的）据统计，民营企业户数占全部企业数的99%99%，在全国工业产值和利税额中分别占，在全国工业产值和利税额中分别占60%60%和和40%40%左右，提供了大约左右，提供了大约75%75%的就业机会。的就业机会。 （2 2）民营企业在快速发展的同时，也积极投）民营企业在快速发展的同时，也积极投身企业改革与调整，承担了大量的改革成本，也积身企业改革与调整，承担了大量的改革成本，也积累了大量的改革经验。累了大量的改革经验。 （3 3）经过了）经过了2020多年的发展，已有了一定的积多年的发展，已有了一定的积累和规模，但由于自身的和外部环境的因素，其发累和规模，但由于自身的和外部环境的因素，其发展也面临着一些难以逾越的发展障碍。展也面临着一些难以逾越的发展障碍。 （4 4）投资主体与股权结构已开始呈现多元化，）投资主体与股权结构已开始呈现多元化，部分企业已从家族式企业向社会化企业转变，开始部分企业已从家族式企业向社会化企业转变，开始步入规范有序的发展轨道。步入规范有序的发展轨道。 民营企业的发展现状民营企业的发展现状 （5 5）20112011年年“民营企业民营企业500500家家”营业收入总额营业收入总额达近达近7 7万亿元（万亿元（69849.3269849.32亿元），户均亿元），户均139.70139.70亿元，亿元，同比增长同比增长47.48%47.48%；资产总额达到；资产总额达到58824.8058824.80亿元，亿元，户均户均117.65117.65亿元，同比增长亿元，同比增长50.90%50.90%；实现税后净；实现税后净利润利润3911.343911.34亿元，户均亿元，户均7.827.82亿元，增长亿元，增长79.46%79.46%。排名第一位的华为营业收入高达排名第一位的华为营业收入高达1851.761851.76亿元，排亿元，排名第名第500500位的成都华西希望集团为位的成都华西希望集团为50.598450.5984亿元。亿元。 （6 6）民营企业）民营企业500500强资产总额达到强资产总额达到58824.8058824.80亿亿元，户均元，户均117.65117.65亿元，同比增长亿元，同比增长50.90%50.90%，净资产，净资产达到达到21275.1021275.10亿元，户均亿元，户均42.5542.55亿元，增长亿元，增长54.68%54.68%；销售净利率由销售净利率由20092009年的年的4.6%4.6%提高到提高到5.6%5.6%，资产净，资产净利率由利率由5.59%5.59%提高到提高到6.65%6.65%，净资产收益率由，净资产收益率由17.88%17.88%提高到提高到22.33%22.33%。 民营企业的发展现状民营企业的发展现状 （7 7）20102010年，民营企业年，民营企业500500强在税收和就业方强在税收和就业方面的贡献进一步提升。民营企业面的贡献进一步提升。民营企业500500强纳税强纳税2738.812738.81亿元，比亿元，比20092009年增长年增长54.21%54.21%，比同期全国，比同期全国税收增长率高出税收增长率高出22.4622.46个百分点，占全国税收的比个百分点，占全国税收的比重由重由20092009年的年的2.98%2.98%上升到上升到3.74%3.74%。 （8 8）20102010年，民营企业年，民营企业500500强吸纳就业强吸纳就业561.16561.16万人，户均员工达到万人，户均员工达到1.121.12万人，比万人，比20092009年增长年增长24.03%24.03%。 （9 9）国家放宽对民营行业准入政策，制造业、）国家放宽对民营行业准入政策，制造业、房地产业、服务业、金融与能源等行业对民营企房地产业、服务业、金融与能源等行业对民营企业有较大的吸引力。业有较大的吸引力。 （1010）20102010年初，国务院发布年初，国务院发布“新新3636条条”，明，明确支持鼓励民营资本进入金融、石油和电力等垄确支持鼓励民营资本进入金融、石油和电力等垄断性行业。断性行业。 为什么要有战略为什么要有战略 时至今日，无论牌子多时至今日，无论牌子多硬，产品多红，资本多厚，硬，产品多红，资本多厚，职工队伍多大，也不论他在职工队伍多大，也不论他在金融界信誉多高，在市场上金融界信誉多高，在市场上风头多健，凡属企业，无不风头多健，凡属企业，无不人人自危。人人自危。 阿尔温阿尔温托夫勒托夫勒(Alvin Toffler) (1928 ) 美国人，未来学家，美国人，未来学家，第三次浪潮第三次浪潮的作者的作者 为什么要有战略为什么要有战略 “对没有战略的企业来说，对没有战略的企业来说，就象在险恶的气象中飞行就象在险恶的气象中飞行的飞机，始终在气流中颠的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。很可能迷失方向。” 阿尔温阿尔温托夫勒托夫勒(Alvin Toffler) (1928 )美国著名未来学家，美国著名未来学家，企企业必须面向未来业必须面向未来 通用汽车通用汽车 为什么要有战略为什么要有战略 微软离破产永远只有十八个月。企业无法微软离破产永远只有十八个月。企业无法创新，一年后也许就不在了。创新，一年后也许就不在了。 比尔比尔盖茨盖茨(1955-)(1955-) ( (William H. Gates III KBE)什么是战略什么是战略 在我的事业中有一条规律，在我的事业中有一条规律，向前看十年后会发生什么事，向前看十年后会发生什么事，向后看过去的十年都发生了些向后看过去的十年都发生了些什么。什么。英特尔公司第三任总裁英特尔公司第三任总裁安迪安迪. .格鲁夫格鲁夫（Andrew SGrove） (1936- )(1936- )什么是战略什么是战略 我整天没有做几件事，我整天没有做几件事， 但有一件做不完的工作，那但有一件做不完的工作，那 就是规划未来。就是规划未来。 我们的公司是个了不起我们的公司是个了不起 的组织，但是如果在未来不的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化，它就将走向死亡。如果你想知能适应时代的变化，它就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是道什么时候达到最佳模式，回答是“永远不会永远不会”。 GEGE前任董事长兼首席执行官杰克前任董事长兼首席执行官杰克韦尔奇韦尔奇 （Jack WelchJack Welch） (1935-)(1935-)战略管理的概战略管理的概念构架念构架战略分析战略分析战略选择与评战略选择与评价价 战略实施与控战略实施与控制制 战略管理战略管理 一一. .战略管理的形成与发展战略管理的形成与发展二二. .战略管理的概念与特征战略管理的概念与特征三三. .战略管理的主要内容战略管理的主要内容 四四. .战略管理者和企业战略思维战略管理者和企业战略思维五五. .战略行动：战略执行战略行动：战略执行一一. .战略管理的形成与发展战略管理的形成与发展 （一）企业战略形成的客观必然性（一）企业战略形成的客观必然性 1.1.什么是什么是“战略战略” 古希腊（古希腊（StrategosStrategos）：将军）：将军 军事术语军事术语 指挥军队的艺术指挥军队的艺术战略战略 中国古代（如中国古代（如孙子兵法孙子兵法） 生物术语：生物术语： 达尔文的达尔文的 “物竞天择、适者生存物竞天择、适者生存”战略战略：指导战争全局的谋划与策略：指导战争全局的谋划与策略2.2. 企业战略形成的客观必然性企业战略形成的客观必然性 军事战争：战场军事战争：战场战争战争军事战略军事战略 人类利益人类利益 对抗活动对抗活动 经济竞争：市场经济竞争：市场竞争竞争企业战略企业战略 市场竞争是企业战略形成的基本动市场竞争是企业战略形成的基本动因。因。 同时，应该注意，商场毕竟不是战场，企同时，应该注意，商场毕竟不是战场，企业战略也不同于军事战略。业战略也不同于军事战略。（二）企业对战略管理的认识与实践（二）企业对战略管理的认识与实践 企业战略管理思想的引入（企业战略管理思想的引入（2020世纪世纪初初80 0年代）年代）企业战略管理的初级阶段企业战略管理的初级阶段（2020世纪世纪9090年代）年代） 企业战略管理的发展和深化企业战略管理的发展和深化（进入（进入2121世纪以后）世纪以后） 1.1.企业战略管理提出的背景企业战略管理提出的背景 社会经济的发展呼唤企业战略的形成：社会经济的发展呼唤企业战略的形成： 市场环境发生了重大变化，供给的相对短缺转市场环境发生了重大变化，供给的相对短缺转化为需求的相对过剩，买方市场逐步形成，市场需化为需求的相对过剩，买方市场逐步形成，市场需求趋于个性化、多样化；求趋于个性化、多样化； 科学技术发展迅速，技术更新和产品更新换代科学技术发展迅速，技术更新和产品更新换代加快；加快； 市场竞争越来越激烈，竞争方式趋于复杂化和市场竞争越来越激烈，竞争方式趋于复杂化和多样化。多样化。 社会、政府和顾客等提高了对企业的限制和要社会、政府和顾客等提高了对企业的限制和要求。求。 自然资源的日益紧缺，无形资源成为企业发展自然资源的日益紧缺，无形资源成为企业发展的高级要素。的高级要素。1.1.企业战略管理提出的背景企业战略管理提出的背景 企业自身发展也出现如下一些特征：企业自身发展也出现如下一些特征： 企业的规模日益扩大，管理层次越来越多，企业的规模日益扩大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大；管理幅度也越来越大； 企业与社会的联系程度大大紧密，企业承担企业与社会的联系程度大大紧密，企业承担的社会责任也大大提高；的社会责任也大大提高； 企业发展已从单一经营向多元化经营发展；企业发展已从单一经营向多元化经营发展； 企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化；化、全球化； 企业所面临的环境更加复杂多变。企业所面临的环境更加复杂多变。2.2.企业战略管理误区企业战略管理误区 近年来，不少企业重视战略管理取得了较好的近年来，不少企业重视战略管理取得了较好的效果，但战略管理研究和实践中也存在一些误区，效果，但战略管理研究和实践中也存在一些误区，主要表现为：主要表现为： 战略管理走入战略管理走入“模式化模式化”管理，管理的管理，管理的“软软化化”导致导致“战略热战略热”在一定程度降温。在一定程度降温。管理的管理的“硬性硬性”因素因素战略、制度、组织等。战略、制度、组织等。管理的管理的“软性软性”因素因素企业文化、作风等。企业文化、作风等。 各种战略分析方法的应用导致企业走向以财各种战略分析方法的应用导致企业走向以财务分析预测为主导的盲区。务分析预测为主导的盲区。 一些企业实际应用战略不当，致使其声誉日一些企业实际应用战略不当，致使其声誉日衰。衰。3.3.企业战略管理的发展与深化企业战略管理的发展与深化 面对日益复杂及快速变化的竞面对日益复杂及快速变化的竞争环境，企业如何获取竞争优势，求争环境，企业如何获取竞争优势，求得长期生存与持续发展，成为需要解得长期生存与持续发展，成为需要解决的重要问题。决的重要问题。 企业竞争战略选择，企业文化企业竞争战略选择，企业文化建设，组织变革等等，成为企业战略建设，组织变革等等，成为企业战略重点研究和实践的问题。重点研究和实践的问题。 3.3.企业战略管理的发展与深化企业战略管理的发展与深化 主要涉及的战略问题有：主要涉及的战略问题有： 企业愿景、企业使命与企业核心价值观企业愿景、企业使命与企业核心价值观的确立；的确立； 企业核心竞争力的培育与提升；企业核心竞争力的培育与提升； 学习型组织的建立与发展；学习型组织的建立与发展； 战略联盟与竞合战略；战略联盟与竞合战略； 用用“超级竞争超级竞争”描述当前竞争格局的现描述当前竞争格局的现实等等。实等等。（三）战略管理面对的挑战（三）战略管理面对的挑战 1900 1900年年2525个美国的顶级企业中，个美国的顶级企业中，现在只有两个还有竞争力；现在只有两个还有竞争力； 近年来，有数十万美国企业破近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；产或濒临破产； 经济全球化和快节奏的技术进经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着企业的竞技场。步正在改变着企业的竞技场。变革的速度加快，变革的速度加快，幅度加大幅度加大传统的产业边界正传统的产业边界正在变的模糊，如：在变的模糊，如：计算机产业计算机产业信息通讯产业信息通讯产业快节奏的技术变革快节奏的技术变革快速、广泛的技术扩散快速、广泛的技术扩散信息和通讯技术的大幅飞跃信息和通讯技术的大幅飞跃知识的重要性日益增长知识的重要性日益增长竞争的基本性质正在发竞争的基本性质正在发生变化生变化从技术进步视角看企业新竞技场从技术进步视角看企业新竞技场 全球经济正在变化全球经济正在变化竞争优势的传统来源竞争优势的传统来源不能确保未来的成功不能确保未来的成功新的关键因素包括新的关键因素包括灵活性灵活性创新创新整合整合速度速度人、产品、服务乃至一些想人、产品、服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地法都能够自由地穿越各种地理的边界理的边界新的机遇出现在全球化的多重新的机遇出现在全球化的多重市场上市场上市场和产业的国际化程度不断市场和产业的国际化程度不断提高提高从全球化视角看企业新竞技场从全球化视角看企业新竞技场 超强竞争超强竞争达维尼的归纳达维尼的归纳 美国学者达维尼教授美国学者达维尼教授( (D Daveniaveni) )把当把当代竞争的特点归纳为：代竞争的特点归纳为：l产品生命周期缩短，技术更新速度加快；产品生命周期缩短，技术更新速度加快；l密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势；持其已有的优势；l竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间则越来越狭窄提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。竞争的多层次特征竞争的多层次特征 产品产品市场层面的竞争市场层面的竞争创造价值活动层面的竞争创造价值活动层面的竞争资源与能力层面的竞争资源与能力层面的竞争战略意图层面的竞争战略意图层面的竞争 竞争是一竞争是一种多层次的对种多层次的对抗，上一层的抗，上一层的对抗以下一层对抗以下一层为基础，战略为基础，战略的稳定性更多的稳定性更多的体现在有关的体现在有关深层次对抗的深层次对抗的决策中（变革决策中（变革成本大）；而成本大）；而表层对抗有更表层对抗有更大的灵动性。大的灵动性。现代企业战略管理的发展趋势现代企业战略管理的发展趋势 a)a)强调企业家的战略思考和战略创新的重要性；强调企业家的战略思考和战略创新的重要性；b)b)战略管理的研究注重从实践中摸索、提升，强战略管理的研究注重从实践中摸索、提升，强调从实践中学习的思想；调从实践中学习的思想；c)c)注重理论和实践的动态化发展注重理论和实践的动态化发展 ；d)d)为了更好地指导实践，各理论学派之间有整合为了更好地指导实践，各理论学派之间有整合趋势趋势 ；e)e)注重对培育注重对培育“优秀战略优秀战略”的研究。所谓优秀战的研究。所谓优秀战略就是略就是“适应战略适应战略”，即要求，即要求“战略内容与战略战略内容与战略环境形成适应关系。具体地说，战略要与环境、环境形成适应关系。具体地说，战略要与环境、资源和组织三个因素相适应。资源和组织三个因素相适应。 环环 境境 技技 术术 顾顾 客客 竞竞 争争 战战 略略 资资 源源 组组 织织 成功战略的特点成功战略的特点透现出超前的战略意识透现出超前的战略意识富有创新的内容富有创新的内容往往围绕一组关键环节展开往往围绕一组关键环节展开具有挑战性具有挑战性战略具有一定的稳定性战略具有一定的稳定性二二. . 战略管理的概念与特征战略管理的概念与特征 ( (一一) )企业战略的概念企业战略的概念 对企业战略的几种解释：对企业战略的几种解释：伊丹敬之：战略的本质在于适应。伊丹敬之：战略的本质在于适应。M.OsterM.Oster：战略是企业有方向的进化程序。：战略是企业有方向的进化程序。波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。其环境建立联系。解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性谋划。展而进行的整体性谋划。 注意：早期对战略的解释中，适应环境是一注意：早期对战略的解释中，适应环境是一个非常突出观点，而并无创造价值的词语，但价值个非常突出观点，而并无创造价值的词语，但价值是所有战略隐含的主线。是所有战略隐含的主线。二二. . 战略管理的概念与特征战略管理的概念与特征 （一）企业战略的概念一）企业战略的概念 企业战略企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。而采取的竞争行动与管理业务的方法。 具体而言：战略是在符合和保证实现企具体而言：战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业各种机会和创造新机会的基础上，确定企业与环境的关系，规定企业从事的经营范围、与环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势种竞争优势。 明兹伯格的战略综合定义明兹伯格的战略综合定义( (概括为概括为5P5P）：计划（计划（Plan)Plan)型战略定义：型战略定义：强调企业管理人员要有意强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后。识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后。模式模式(Pattern)(Pattern)型战略定义：型战略定义：强调战略重在行动，否强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发形成。则只是空想。战略也可以自发形成。策略策略(Ploy)(Ploy)型战略定义：型战略定义：强调战略是为威胁或击败竞强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的定位定位(Position)(Position)型战略定义：型战略定义：强调企业应适应外部环强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。观念观念(Perspective)(Perspective)型战略定义：型战略定义：强调战略过程的集强调战略过程的集体意识，要求企业员工共享战略观念，形成一致行动。体意识，要求企业员工共享战略观念，形成一致行动。 明茨伯格归纳的明茨伯格归纳的5P5Ps s明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。一起就构成了战略的基本内容。PerspectivePerspective（企业使命和远景目标）（企业使命和远景目标）PositionPosition（产品（产品/ /市场关系，即经营领域）市场关系，即经营领域）PloyPloy（竞争优势的构建方向）（竞争优势的构建方向）Pattern Pattern （竞争优势的构建方式）（竞争优势的构建方式）PlanPlan（实现目标的具体任务）（实现目标的具体任务） 发展战略发展战略（二）何谓（二）何谓“战略管理战略管理” 1 1战略管理的基本思想战略管理的基本思想 战略管理的关键词不是战略而是动态的管理，是战略管理的关键词不是战略而是动态的管理，是一种崭新的管理思想和管理方式。一种崭新的管理思想和管理方式。 战略管理的重点是制定战略和实施战略。战略管理的重点是制定战略和实施战略。 制定和实施战略的关键在与对企业外部环境的变制定和实施战略的关键在与对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达到动以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达到动态平衡。态平衡。 战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。企业的战略目标。（二）何谓（二）何谓“企业战略管理企业战略管理 首先，战略管理包含企业对环境的反首先，战略管理包含企业对环境的反应（来了一支大黑熊）；其次，战略管理应（来了一支大黑熊）；其次，战略管理包含有一些重要决策（坐以待毙，赶快离包含有一些重要决策（坐以待毙，赶快离开，与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包开，与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包括行动（穿运动鞋，快跑）；最后，战略括行动（穿运动鞋，快跑）；最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争者跑管理是为了达到一定的目的（比竞争者跑的更快）。的更快）。2 2战略管理的定义：战略管理的定义： 是指企业确定其使命，根据企业外是指企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。的一个动态管理过程。（三）战略管理的特征（三）战略管理的特征1.1.高度的全局性：高度的全局性： 企业战略是以企业全局的发展规律为企业战略是以企业全局的发展规律为研究对象，是企业发展的蓝图，制约着企业研究对象，是企业发展的蓝图，制约着企业一切经营活动。一切经营活动。 企业战略要与国家的经济、技术、社会企业战略要与国家的经济、技术、社会发展战略相协调一致，与国家发展总目标相发展战略相协调一致，与国家发展总目标相适应。适应。 企业战略还应与世界的经济、技术发展企业战略还应与世界的经济、技术发展相适应。相适应。 （三）战略管理的特征（三）战略管理的特征2.2.长期的目的性长期的目的性 企业战略的目的，主要不是为了维持企企业战略的目的，主要不是为了维持企业现状，不能只考虑企业眼前的利益，而是为业现状，不能只考虑企业眼前的利益，而是为了创造企业的未来，立足于企业的长远利益。了创造企业的未来，立足于企业的长远利益。 从企业发展的角度看，企业今天的行动是从企业发展的角度看，企业今天的行动是执行昨天的战略，企业今天制定的战略正是为执行昨天的战略，企业今天制定的战略正是为了明天更好的行动。了明天更好的行动。（三）战略管理的特征（三）战略管理的特征 3.3.竞合的对抗性与合作性竞合的对抗性与合作性 企业战略说到底就在于保证企业实现竞企业战略说到底就在于保证企业实现竞争优势，没有竞争就无须考虑战略。争优势，没有竞争就无须考虑战略。 什么是企业的战略问题，只要是该问题什么是企业的战略问题，只要是该问题与强化企业竞争实力，提高企业竞争能力相与强化企业竞争实力，提高企业竞争能力相关，就构成企业的战略问题。从这一角度看，关，就构成企业的战略问题。从这一角度看，企业战略无小事。企业战略无小事。( (三三) )战略管理的特征战略管理的特征 4.4.经营的风险性。经营的风险性。 企业是环境的产物，战略可以对外部环企业是环境的产物，战略可以对外部环境加以预测并采取措施给予部分影响，但环境加以预测并采取措施给予部分影响，但环境于战略而言毕竟是不可控的，这就存在风境于战略而言毕竟是不可控的，这就存在风险。险。 所以，有了战略并不能保证企业一定取所以，有了战略并不能保证企业一定取得成功，但增加了成功的可能性；没有战略得成功，但增加了成功的可能性；没有战略并不一定不成功，但这种成功在变化莫测的并不一定不成功，但这种成功在变化莫测的环境中只是一种偶然。环境中只是一种偶然。（三）战略管理的特征（三）战略管理的特征5.5.切实的可行性。切实的可行性。 企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。企业战略方向和基础上的，一切从现有起点出发。企业战略方向和战略目标的实现体现在企业全体员工的工作中。战略目标的实现体现在企业全体员工的工作中。6.6.相对的稳定性。相对的稳定性。 战略一经决定就具有很高的权威性，要保持其战略一经决定就具有很高的权威性，要保持其稳定性，不能朝令夕改。稳定性，不能朝令夕改。 好的战略应有适度的弹性，以保持对环境变化的好的战略应有适度的弹性，以保持对环境变化的应变能力。应变能力。战略的形成与实施是一个动态平衡过程。战略的形成与实施是一个动态平衡过程。（四）战略管理的五项任务（四）战略管理的五项任务制定战略：制定战略：展望企业展望企业愿景、使愿景、使命命设置目标设置目标体系：体系：战略目标战略目标和财务目和财务目标标战略制定：战略制定：制定战略制定战略计划计划战略实施：战略实施：建立保障建立保障体系，实体系，实施战略施战略计计划划战略评价：战略评价：业绩评估与业绩评估与战略调整战略调整战略展望战略展望是公司未是公司未来前进蓝来前进蓝图图公司公司前进的方前进的方向，公司向，公司意欲占领意欲占领的领域。的领域。目标体系目标体系是跟踪公是跟踪公司业绩和司业绩和进度的标进度的标尺尺提高公司的提高公司的战略和组织战略和组织能力，进行能力，进行预算，建立预算，建立激励制度，激励制度，塑造企业文塑造企业文化，建立领化，建立领导制度导制度战略既是战略既是预先性的预先性的（预谋战（预谋战略），又略），又是反应性是反应性的（适应的（适应性性战略）监督周围监督周围环境的变环境的变化，进行化，进行适当的调适当的调整。整。三三. .战略管理的主要内容（一）企业战略要解决的问题（一）企业战略要解决的问题如何增长业务量如何增长业务量如何满足客户如何满足客户如何超越竞争对手如何超越竞争对手如何对变化的市场环境作出反应如何对变化的市场环境作出反应如何来管理下属公司并建立必要的组织能力如何来管理下属公司并建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标如何达到公司的战略目标和财务目标 一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个的基础上对上述六个“如何如何”提出的回答，不仅对提出的回答，不仅对公司的发展有实际的指导意义，而且对公司的全体公司的发展有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。员工都具挑战性。 层次一层次一层次二层次二层次三层次三经营单经营单元战略元战略公司公司战略战略职能战略职能战略一组织为满足股东和利益相关一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。而确定的总体意图和活动范围。在某一特定市场或特定领域如在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计何使竞争取得成功的设计组织内各部门根据公司战略和组织内各部门根据公司战略和SBUSBU战略要求，合理组织资源、战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性过程、人员及其技能的操作性策略。策略。战略制定金字塔战略制定金字塔主要责任人主要责任人业务层次的总业务层次的总经理经理业务单元或分业务单元或分公司内部职能公司内部职能活动的领导活动的领导生产工厂管理生产工厂管理者，地理地域者，地理地域管理者，更低管理者，更低层次管理者层次管理者公司公司战略战略业务战略业务战略职能战略职能战略经营运作战略经营运作战略主要责任人主要责任人执行层次的执行层次的管理者管理者业务范围内业务范围内主要职能活主要职能活动领导动领导生产工厂管生产工厂管理者，地理理者，地理地域管理者，地域管理者，更低层次管更低层次管理者理者业务业务战略战略职能战略职能战略经营运作战略经营运作战略公司层次的管公司层次的管理者理者双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响多元化公司多元化公司单业务公司单业务公司三三. .战略管理的主要内容 1.1.总体战略（公司战略）。主要内容包括：总体战略（公司战略）。主要内容包括： 公司外部环境和内部条件的战略分析公司外部环境和内部条件的战略分析; ; 公司的经营发展方向、企业从事的经营范公司的经营发展方向、企业从事的经营范围和领域、战略目标的确定围和领域、战略目标的确定; ; 资源在各个战略经营单位之间的配置和充资源在各个战略经营单位之间的配置和充分利用，公司各经营单位之间的协调分利用，公司各经营单位之间的协调; ; 整个公司价值观念、文化环境的建立等等整个公司价值观念、文化环境的建立等等. .三三. .战略管理的主要内容 2.2.业务战略（经营单位战略）业务战略（经营单位战略） 是在公司战略的制约下，指导和管理具是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。标服务。 主要是针对不断变化的外部环境，在各主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效的竞争。自的经营领域里有效的竞争。 竞争战略是经营单位战略的主要内容竞争战略是经营单位战略的主要内容 三三. .战略管理的主要内容 3.3.职能战略职能战略 是企业内主要职能部门的战略规划，是企业内主要职能部门的战略规划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识本职能部门在实施公司战略中的责认识本职能部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。能，保证实现企业目标。三三. .战略管理的主要内容 （三）战略管理的主要内容（过程）（三）战略管理的主要内容（过程）企业使命、企业使命、愿景愿景战略分析战略分析战略选择战略选择与评价与评价战略实施战略实施与控制与控制战略管理过程战略管理过程 战略实施与控制战略实施与控制建立建立企业企业哲学哲学战略分析战略分析战略选择战略选择图：图： 战略管理过程战略管理过程确立确立企业企业宗旨宗旨使命确定使命确定外部外部环境环境分析分析内部内部环境环境分析分析制定制定战略战略目标目标鉴别鉴别战略战略方案方案战略战略评价评价与选与选择择设计设计组织组织结构结构资源资源规划规划与配与配置置确定确定领导领导战略战略控制控制系统系统反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈 宏观环境分析宏观环境分析 企业外部企业外部 行业环境分析行业环境分析 机会机会威胁分析威胁分析 环境分析环境分析 ( (有利）有利） （不利）（不利） 微观环境分析微观环境分析1.1.战略战略 分析分析 纵向分析：企业历史和纵向分析：企业历史和 现状的分析现状的分析 企业内部企业内部 优势优势劣势分析劣势分析 条件分析条件分析 （强项）（强项） （弱项）（弱项） 横向分析：与竞争者进行横向分析：与竞争者进行 实力对比分析实力对比分析 1.战略分析2 2战略方向战略方向 企业愿景、使命企业愿景、使命 （宗旨、理念）（宗旨、理念） 战略方向战略方向 企业经营领域企业经营领域 企业战略目标企业战略目标3 3战略优势战略优势 战略优势是指企业在较长时期内，在关系战略优势是指企业在较长时期内，在关系到企业全局经营成败的方面所拥有的优势地位到企业全局经营成败的方面所拥有的优势地位和优势实力。和优势实力。 战略优势的基本特征为：独特性、持续性、战略优势的基本特征为：独特性、持续性、整体性。整体性。战略优势管理：战略分析战略优势管理：战略分析 发现战略优势的发现战略优势的生长点生长点 确定战略优势确定战略优势 发挥战略优势的发挥战略优势的作用，优势互补，产生优势放大效应作用，优势互补，产生优势放大效应 寻求寻求新的战略优势。新的战略优势。4 4战略方案的选择与评价战略方案的选择与评价 战略方案是用以说明企业为实现既定的战战略方案是用以说明企业为实现既定的战略目标，在既定的战略经营领域范围内，所策略目标，在既定的战略经营领域范围内，所策定的战略经营态势和相应的资源配置方案。定的战略经营态势和相应的资源配置方案。 战略的选择包括诸如：战略的选择包括诸如： 企业发展战略、企业稳定战略、企业紧缩企业发展战略、企业稳定战略、企业紧缩战略的选择；战略的选择； 企业多元化经营战略、企业整合战略、企企业多元化经营战略、企业整合战略、企业并购战略、战略联盟等的选择业并购战略、战略联盟等的选择 成本领先战略、差异化战略、重点集中战成本领先战略、差异化战略、重点集中战略等竞争战略的选择等等。略等竞争战略的选择等等。5 5战略组织战略组织 企业战略管理总是和一定的企业组织相企业战略管理总是和一定的企业组织相联系的。联系的。 战略组织这个课题就是要使企业的组织战略组织这个课题就是要使企业的组织结构和组织行为与企业战略相适应。结构和组织行为与企业战略相适应。 要重视企业组织的滞后性对企业战略先要重视企业组织的滞后性对企业战略先导性的制约，要适时根据企业战略的要求调导性的制约，要适时根据企业战略的要求调整组织结构，改革和完善企业的激励和约束整组织结构，改革和完善企业的激励和约束机制。机制。 要形成与企业战略相呼应的富有特色的要形成与企业战略相呼应的富有特色的企业文化企业文化。6 6战略实施与控制战略实施与控制 战略的制定是为了实施，没有实施，战略目战略的制定是为了实施，没有实施，战略目标永远成不了事实。标永远成不了事实。 战略计划战略计划战略实施与控制战略实施与控制 战略执行战略执行 战略控制战略控制四四. .战略管理者和战略思维战略管理者和战略思维 （一）战略管理者一）战略管理者1 1董事会：企业战略管理的当然参与者董事会：企业战略管理的当然参与者2 2总经理：企业战略管理中最关键的人物总经理：企业战略管理中最关键的人物3 3高级经理：其在战略管理中的作用是不可忽视的高级经理：其在战略管理中的作用是不可忽视的4 4战略研究（策划、管理）部门战略研究（策划、管理）部门5 5专家智囊团专家智囊团（二）战略思维（二）战略思维 企业战略管理过程，对于企业战略管理者来说，首企业战略管理过程，对于企业战略管理者来说，首先是战略思维过程。企业战略思维关键是要体现系统性先是战略思维过程。企业战略思维关键是要体现系统性思维、超前性思维和创造性思维的统一。思维、超前性思维和创造性思维的统一。 五五. .战略行动：战略执行战略行动：战略执行 企业一旦选择了合适的战略，重点就转移到企业一旦选择了合适的战略，重点就转移到战略执行（实施）阶段。制定出来的战略如果不战略执行（实施）阶段。制定出来的战略如果不去执行和实施，那只是纸上谈兵，浪费时间和精去执行和实施，那只是纸上谈兵，浪费时间和精力。力。ABBABB公司董事长巴尼维克说过公司董事长巴尼维克说过:没有执行力就没有执行力就没有竞争力，企业成功没有竞争力，企业成功=5%=5%战略战略+95%+95%执行力。执行力。” ” 战略执行和实施不是一件轻而易举的事，涉战略执行和实施不是一件轻而易举的事，涉及大量的工作安排、资源配置、资金调度和时间及大量的工作安排、资源配置、资金调度和时间。而且，在战略执行和实施过程中，企业中的每。而且，在战略执行和实施过程中，企业中的每个人，都会参与其中。个人，都会参与其中。 所以，战略执行和实施较之战略分析和战略所以，战略执行和实施较之战略分析和战略选择来说，所涉及问题更多。选择来说，所涉及问题更多。五五. .战略行动：战略执行战略行动：战略执行 企业往往不缺乏伟大的战略，缺乏的企业往往不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行。是有效的战略执行。 通常战略本身无所谓对错与优劣，关通常战略本身无所谓对错与优劣，关键是企业是否具备执行战略的能力。键是企业是否具备执行战略的能力。 战略执行能力的高与低往往决定于公战略执行能力的高与低往往决定于公司领导人。司领导人。战略制定与战略执行（实施）的关系战略制定与战略执行（实施）的关系 博拿马（博拿马（T.V.BonomaT.V.Bonoma）阐明了战略制定与战略执行的关系：）阐明了战略制定与战略执行的关系： 战略制定战略制定 适宜的适宜的 不适宜的不适宜的战战 好好略略执执 坏坏行行 成成 功功实现增长和市场占有率实现增长和市场占有率目标，并能获利目标，并能获利 挽救或毁灭（摇摆）挽救或毁灭（摇摆）好的执行可挽救一个不好好的执行可挽救一个不好的战略，也可能加速其失的战略，也可能加速其失败的过程败的过程麻烦（艰难）麻烦（艰难） 很差的执行妨碍一个好很差的执行妨碍一个好的战略发挥作用，而管的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不理者可能认为是战略不适宜于企业适宜于企业 失失 败败尽管失败的原因很难分析尽管失败的原因很难分析但一个糟糕的战略加之又但一个糟糕的战略加之又没有能力去执行，肯定会没有能力去执行，肯定会失败失败 影响企业战略执行的主要因素影响企业战略执行的主要因素：战略执行的战略执行的6 6个杠杆个杠杆各级领导人员：与战略执行要求其承担的角色各级领导人员：与战略执行要求其承担的角色是否相匹配？是否相匹配？企业的组织结构：与战略执行是否相适应？企业的组织结构：与战略执行是否相适应？资源分配：对战略执行是否提供足够的支持？资源分配：对战略执行是否提供足够的支持？企业文化：与战略执行是否相适应？企业文化：与战略执行是否相适应？信息沟通：是否满足战略执行的需要？信息沟通：是否满足战略执行的需要？控制与激励制度：是否与战略执行相一致？控制与激励制度：是否与战略执行相一致？ 战略执行中的诸影响因素战略执行中的诸影响因素战略执行战略执行资源分配资源分配控制与激控制与激励制度励制度信息沟信息沟通通企业文企业文化化组织结构组织结构各级领导各级领导人员人员（一）战略执行应认识的一些重（一）战略执行应认识的一些重要问题要问题1.1.领导者在战略执行中的角色定位领导者在战略执行中的角色定位 员工的执行力员工的执行力= =管理者的领导力管理者的领导力 1) 1) 人力资源专家：战略好坏的标准是否有人力资源专家：战略好坏的标准是否有合适的执行人才，识人、用人、留人是一种重要合适的执行人才，识人、用人、留人是一种重要能力；能力； 2) 2) 公司文化第一推动者：领导性格与气质公司文化第一推动者：领导性格与气质决定团队执行力；决定团队执行力； 3) 3) 至少把三分之一的时间用在战略执行：至少把三分之一的时间用在战略执行：领导的时间在哪里，重点就在哪里。领导的时间在哪里，重点就在哪里。 （一）战略执行应认识的一些重（一）战略执行应认识的一些重要问题要问题2.2.战略执行五大关键步骤战略执行五大关键步骤 1) 1) 目标分解：将战略规划按时间、责任人目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解；层层分解； 2) 2) 责任锁定：定位角色、明确责任、人人责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标；头上有指标； 3) 3) 行动计划：将每一个目标和指标转化成行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；具体的行动方案； 4) 4) 业绩跟踪：每一项指标都要提前跟踪与业绩跟踪：每一项指标都要提前跟踪与检查；检查； 5) 5) 结果考核：严格按照业绩考核办法评估结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。，并与个人的薪酬挂钩。 （一）战略执行应认识的一些重（一）战略执行应认识的一些重要问题要问题3.3.调动员工的战略执行力调动员工的战略执行力1)1)执行是什么？执行是有结果的行动，企业执行是什么？执行是有结果的行动，企业要结果不要理由；要结果不要理由；2) 100%2) 100%的责任沟通：执行力不佳沟通惹得的责任沟通：执行力不佳沟通惹得祸；祸； 3) 3) 即时激励与关键考核：没有激励与考核即时激励与关键考核：没有激励与考核，就没有真正的执行；，就没有真正的执行； 4) 4) 创造危机与迫使进化：没有紧迫感就没创造危机与迫使进化：没有紧迫感就没有行动。有行动。 （一）战略执行应认识的一些重（一）战略执行应认识的一些重要问题要问题4.4.战略执行为什么会失败战略执行为什么会失败 1 1）无法处理变革问题或克服内部的变革阻力；）无法处理变革问题或克服内部的变革阻力；2 2）实施的战略与内部权力结构相冲突；）实施的战略与内部权力结构相冲突； 3 3）在那些对战略实施承担责任的个人或部门间）在那些对战略实施承担责任的个人或部门间信息共享做得不好或不恰当；信息共享做得不好或不恰当； 4 4）有关战略实施的决策或行动方面责任或职权）有关战略实施的决策或行动方面责任或职权不清；不清； 5 5）不良或模糊的战略；）不良或模糊的战略； 6 6）主要的员工缺乏对实施战略的参与感；）主要的员工缺乏对实施战略的参与感； 7 7）没有指南或模式指导战略实施工作；）没有指南或模式指导战略实施工作； （一）战略执行应认识的一些重（一）战略执行应认识的一些重要问题要问题4.4.战略执行为什么会失败战略执行为什么会失败8 8）缺乏对实施战略相匹配的组织结构；）缺乏对实施战略相匹配的组织结构； 9 9）对关键的实施步骤或行动无法达成全盘接受）对关键的实施步骤或行动无法达成全盘接受或一致同意。或一致同意。 战略执行失败原因：战略执行失败原因： 1) 5%1) 5%的员工理解企业战略；的员工理解企业战略； 2) 85%2) 85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月月1 1小时；小时； 3) 25%3) 25%的经理人将企业战略与部门目标连接；的经理人将企业战略与部门目标连接； 4) 60%4) 60%的组织不能将预算与战略有机结合。的组织不能将预算与战略有机结合。 （二）基于高层思想的战略执行（二）基于高层思想的战略执行应解决的重要问题应解决的重要问题1.1.完善公司治理机制完善公司治理机制2.2.提高管理者的战略领导力提高管理者的战略领导力3.3.健全和变革组织结构健全和变革组织结构4.4.培育优秀的企业文化培育优秀的企业文化5.5.提高企业的创新能力提高企业的创新能力海尔的发展战略海尔的发展战略海尔发展战略创新的四个阶段海尔发展战略创新的四个阶段海尔的发展战略海尔的发展战略名牌战略阶段（名牌战略阶段（19841984年年19911991年）年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（多元化战略阶段（19921992年年19981998年）年） 特征：从一个产品向多个产品发展（特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 1984 年只有冰箱，年只有冰箱， 1998 1998 年时已有几十种产品），从年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼吃休克鱼”的的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。业做强。海尔的发展战略海尔的发展战略国际化战略阶段（国际化战略阶段（19981998年年20052005年）年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。度。海尔的发展战略海尔的发展战略全球化品牌战略阶段（全球化品牌战略阶段（20062006年年 ） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从作全球范围的品牌，从20062006年开始，海尔集团继年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。华为的战略华为的战略 基于客户需求驱动，我们逐步建立起基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益解决方案和服务，帮助运营商改善收益(ARPU)(ARPU)、提升带宽竞争力、提升带宽竞争力(Bandwidth)(Bandwidth)和降和降低总拥有成本低总拥有成本(Cost)(Cost)，实现商业成功。，实现商业成功。华为的战略华为的战略 华为的战略华为的战略电信基础网络：全电信基础网络：全IPIP融合网络融合网络 经过多年积累，华为在固定网络、移动网络、经过多年积累，华为在固定网络、移动网络、数据通信数据通信IPIP技术等核心领域建立了综合优势，是技术等核心领域建立了综合优势，是融合时代运营商的最佳伙伴，将为客户带来独特融合时代运营商的最佳伙伴，将为客户带来独特的价值。的价值。 业务与软件：帮助客户增加收入、提升效率业务与软件：帮助客户增加收入、提升效率 在业务与软件领域，我们致力于向全球电信在业务与软件领域，我们致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速的专业服务，以帮助运营商增加运营收入、快速的专业服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率并最终获得商业成功。提高运营效率并最终获得商业成功。 华为的战略华为的战略专业服务：协同、快速、专业专业服务：协同、快速、专业 在专业服务方面，华为持续优化服务解决方在专业服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值（价值（TVOTVO）。）。终端：伙伴、定制、价值终端：伙伴、定制、价值 我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 返回返回 公司公司供应商供应商替代品替代品新进入者新进入者竞争公司竞争公司购买者购买者政治政治/ /法律法律经济经济社会文化社会文化资源资源全球化全球化技术技术人口人口宏观环境宏观环境行业环境和竞争环境行业环境和竞争环境外部环境构成因素外部环境构成因素一一. .政治政治/ /法律环境法律环境 指那些制约和影响企业活动的政治要素和指那些制约和影响企业活动的