壳牌统一润滑油案例分析珍贵

案例背景材料壳牌统一（北京）石油化工有限公司民营企业的华丽转身一 公司基本情况介绍北京统一石油化工有限公司 座落于京郊大兴芦城开发区， 是国内最大的专业生产润滑 油及辅料的 民营企业 。以生产 “统一 ”牌润滑油系列产品著称于市场。“统一”公司前身是成立于1993 年的“北京帝王高级润滑油有限公司”，产品进入市场后销量逐年增加，于 1995 年注册了“统一商标”。产品覆盖汽车用油、摩托车用油、工 业用油、工程机械用油及润滑脂、刹车油、不冻液、汽车护理品等众多石油化工领域。公司 于 2006 年 9 月 ，出让 75% 的股份 被英荷（英国、荷兰联营）皇家壳牌集团旗下全资子公司 壳牌中国 收购，但保持原有的品牌不变，更名为： 壳牌统一（北京）石油化工有限公司 。 目前设有北京、咸阳、无锡三个工厂，年综合生产能力达 60 万吨，是目前中国最大的车用 润滑油专业制造商之一。在产品分析上 ，“统一”润滑油目前在全国各地销售的产品已达 10000 余种，品种齐全， 全国领先，用户遍及汽车、摩托车、钢铁、采矿、工程、油田、农业、电梯等众多行业。除 了标准产品之外，公司还为客户精心研发生产专业定制产品，以满足客户的不同需求。 “统 一”润滑油以优异的产品品质，良好的服务，健全的网络广受赞誉。在市场网络建设上 ，06年公司在与壳牌合并前， 在全国 31 个省市区所有的地级市场均 设有直供经销网点。迄今为止， “统一”已拥有 2700 多家直供总经销商， 97000 多家零售商 和终端用户， 销售网络覆盖全国所有县级单位， 能够为消费者提供同业中更加快捷便利的产 品供应服务；公司以 CI 为基础，始终坚守专业、专心、专注的品牌理念，不断扩大和充实 “统一”润滑油的品牌内涵。在管理体系和手段上 ，2005 年率先通过 ISO/TS16949 和 ISO14001/ 两大体系认可， 成为 国内首家同时获得这两项国际体系认证的润滑油企业，公司整体管理水平并轨国际标准。 2006 年公司综合实验室获得国家级实验室认可，并可以使用 CNAL （中国实验室国家认可 委员会）标志， 这一认证实现了检测数据的国际双边和多边的互认。此外， 公司还十分注重 电子信息化手段在管理中的应用，在全行业率先采用德国 SAP 公司 R/3ERP 系统，并完全 实现了与无线物流（RF）系统的集成，标志着企业已跃上世界尖端管理平台。公司还建有 同行业中数据库较大的汽车护理专业互联网站，并实现了实时互动的电子商务。公司最近几年销售收入对比年份20032004200520062007200820092010 底销售收入（亿元）12.821.529暂缺333850 （预计）增长率（粗 略）100%60%40%14%30%注：06、07年因统一和壳牌进行整合，这一段时间的相关数据暂缺。二公司发展历程（简要）1993年，统一石化正式组建成立1994年6月，统一”牌系列车用润滑油正式投产，并形成5个系列，108个品种的生产能力1994年6月，在北京市大兴区规划建设的生产办公基地破土动工1999年6月，总投资2.9亿元、占地320亩的新工厂进入实施阶段2003年，统一润滑油率先投放电视广告，成为第一家投放央视广告的润滑油企业。多一些润滑，少一些摩擦”的广告策略实现品牌成功突围2004年9月28日，公司IS0/TS16949?IS014001 质量环境管理体系文件正式发布运行2005年，美国著名咨询机构克莱恩公司发布世界润滑油品牌市场排名，统一润滑油全球排 名第16位2006年9月，统一润滑油完成合资进程成为壳牌控股企业2007年7月，在完成整合之后，统一润滑油制定了更进一步的品牌诉求，全方位地提升了 统一润滑油的形象：第一，内部建立全球实验室，加大产品、工艺、配方的开发力度。第 二，将统一润滑油纳入壳牌全球采购体系。2008年，经过一年多的阵痛和磨合后，壳牌统一开始展现稳定积极的一面，公司销售额达 到了 33亿元2009年，销售额达到 38亿元2010年，统一润滑油有望实现爆发式增长，销售收入将达到50亿元三我国润滑油市场行业概况分析：首先，润滑油市场是中国石油行业最早对外开放的市场,20世纪90年代初，国际润滑油企业就已开始进入中国润滑油市场，相继在中国建成润滑油调和厂近30家，总生产能力达90多万吨。其次，数量更多的国内各润滑油调和厂也纷纷成立，大大小小的调和厂有 4000多家,品牌6000有余种。国家统计局数据显示,2006年上半年中国累计生产润滑油298.5万吨。业内人士表示，统计局数据由于重复计算使产量的数字偏高。中国目前润滑油消费以及供应 量每年在450-460万吨之间。第三，在这450-460万吨供应量中形成了 三分天下的市场格局： 一是以中石化和中石油为代表的大型国有润滑油企业，占据市场近60%的市场份额其中中石油以 昆仑润滑油 为代表产量大约为150万吨，中石化以长城润滑油 为代表产量大约 为110万吨；二是以壳牌、美孚、BP和嘉实多等为代表的跨国润滑油企业，占据市场大约20%的 市场份额，但跨国润滑油企业占据了高端市场约80%的市场份额，其中壳牌生产能力大约在20万吨/年；三是以统一石化等为代表的地方民营润滑油企业，以灵活的经营机制在市场上形成了一定的规模，成为与国内外大公司抗衡的品牌。除了统一石化以进口基础油为主要原料以 分割高端市场，产量33万吨仅次于中石化和中石油 ，大多数民营润滑油企业处于低端市场，接收中小型炼油厂的原料。在润滑油价值链中，国产品牌占据销售量超过80%的份额，但利润却只占高端市场大约20%。因此，高端润滑油市场将成为未来润滑油行业竞争的焦点。第四，最新报道摘录摘自：中国润滑经济网 2010-12-17 10:47在我国，并非所有的油品市场都由石化双雄掌握。在润滑油行业，外资、国有和民营品牌三方塵战正酣。作为外资品牌的领头羊，壳牌试图继续保持在中高端市场的领先地位。就在两天前，壳牌全球产量最大的润滑脂生产厂在广东珠海奠基，其目的就是为壳牌在中国迅速增长的润滑油业务提供支持。12月16日，壳牌润滑油中国内地及香港地区总经理沈坚表示：“壳牌会继续加大投入。”“国有和民营品牌也在向高端市场突破。”佳润车用油销售公司总经理余峰说，“这个行业的竞争会越来越激烈。”对于壳牌润滑油业务而言，市场容量达到近700万吨、未来有望成为全球第一大市场的 中国已变成了它的重中之重。克莱恩公司市场调查数据显示，2010年壳牌已连续四年成为排名第一的全球润滑油供应商。目前壳牌在中国市场上排名第三，中石油、中石化旗下的昆仑和长城则排名前两位。四年前对统一公司 75%股份的收购，是帮助壳牌在中国市场获得优势的重要一步棋。但同外界设想的不同，在获得控股地位后， 壳牌并未急着对统一进行整合。“统一有自己的核心客户群体与渠道优势。 壳牌让独立的两个品牌和团队各自运作，结果各自都取得了不错的成绩，并没有冲突局面出现。”沈坚说。没有一家机构能统计出中国市场上到底存在多少个润滑油品牌。但按照企业性质来划分，这个行业可以分为三大阵营。BP福润斯润滑油H9UI匚专Mobil劲力宝润滑油美孚润滑油Bp润滑油昆仑润滑油长城润滑油壳牌和美孚是外资阵营的代表，其他拥有一席之地的品牌还包括嘉实多、道达尔和 等。但石化双雄凭借庞大的成品油销售网络， 在润滑油市场取得了竞争优势。 两大石油公司 的最大优势是拥有价格低廉的I类基础油， 使其低端产品价格优势明显。 同时，两大石油公 司还把持着基础油供应，而民营润滑油公司则在竞争中处于不利地位。民营企业并非没有机会。在大品牌力量薄弱的区域，民营企业的精耕细作有助于将其变为自己的核心市场。 如果在未来几年内能不断加强这种竞争优势，民营企业将会在局部市场中赢得主动权。第五，现在中国市场上的主要润滑油品牌:四、公司的企业文化分析（简单了解）摘自公司网站：（一）销售为先1 能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，并且可以预见未来的变化2 了解和关注客户的需要，及时高效做出相应的对策3 把从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和发展新的竞争能力的机会4 公司各个部门协同一致，建立以销售业绩达成为目标的共同方向，并通过不断创新提高业绩,致力于更高目标的实现5 培育以客户为导向的文化，确保提供优质的服务标准6 重视现有及潜在客户，提高客户服务的主动性7 换位思考，从客户的角度考虑问题，对客户的需求予以及时反馈；8 注重产品质量，并保持高质量的持续稳定性9 建立和提升品牌意识，并以统一为荣10完全按照壳牌商业原则开展各项业务活动（二）成本节约1在研究、开发、生产、销售、服务等方面全方位降低成本，构建企业竞争优势2注重技术创新和改善，提高效率，降低成本3决策前谨慎分析并对比各种解决方案的成本、收益和风险4不断优化和精简流程，保证流程的高效运转5完善成本与目标的匹配，合理管理预算6提高工作效率，一次就做对7提高生产及管理水平，降低单位产品成本，为企业带来效益8综合合理利用资源，关注无形资产，有效实现资源共享9不但要注重短期成本，更要注重长期成本；实现成本与效率的平衡10约能源，减少浪费，倡导重复利用；注重细节，精打细算，讲究节俭 ，以成本为中心（三）团队合作1树立业务发展的共同愿景形成同舟共济，为实现共同的目标而努力的企业氛围2不同职能部门能够为了组织共同的目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成和目标实现3积极参与，主动沟通；乐于与他人分享专业知识和技能 ，成果和经验4积极寻求团队或个人的行为反馈，并针对反馈意见采取相应措施5真正关心他人的需求和顾虑6彼此尊重，求同存异，提倡对他人的包容7勇于承担责任，倡导个人问责制8合理授权，合理分工9创造一个员工敢于坦诚错误、相互学习的文化氛围10积极解决问题，对事不对人（四）认可激励1对员工在日常工作中作出的优秀业绩和展现出的良好行为给予持续的反馈，包括立即的口头表扬2通过公司或部门的认可机制给与员工有效的激励和认可3给予合理授权，鼓励和培养员工成长4给于员工更多的工作职责，培训员工，对员工自身发展予以关注5与员工谈心并倾听员工讲话6创造开放、信任和快乐的工作环境7让员工参与业务决策8关心下属，向你的下属送出祝福和问候9给予建设性的意见和建议、辅导和适当的引导10对于团队和个人重大成就予以庆贺和奖励五统一润滑油2003年经典营销，品牌成功突破高端“多一些润滑，少一些摩擦”背景资料1统一润滑油2003营销事件回放： 2002年11月18日,统一润滑油首次参加中央电视台黄金段位招标，中标额6 0 00多万，为2003年统一强势品牌的塑造之旅举行了一个盛大的奠基仪式”。 2003年年初，”统一石化”将这一年定位于自己的品牌营销年，提出了”成为中国高端润滑油最大的专业制造商”这样一个新目标定位，所有的营销运作都以此作为准则。 2003年3月 -7月，统一推出了与当代世界先进水平同步的若干系列高档润滑油产品。 2 0 0 3年3月2 1日伊拉克战争爆发，统一润滑油抓住中央电视台所进行的前所未有的大规模直播报道的机会， 迅速出击，推出”多一些润滑，少一些摩擦”的经典广告，形成了空前 的品牌影响力，也为统一润滑油带来了优秀的销售成绩。 2003年11月18日，统一再次以3600万元央视中标 2003年年末，统一石化高层人士表示，统一将于2004年取消低档产品的生产计划，全面转向生产SG以上级别的润滑油，建设高档润滑油品牌形象。2 统一 ”润滑油策略解析：一年以前，统一润滑油还不为人所知，人们印象中的石化产品只有美孚、壳牌、长城、昆仑等品牌，但在2003年，经过短短几个月的市场运作， 统一迅速完成了品牌提升，成为润 滑油的强势品牌。在人们的印象中，是一句”多一些润滑，少一些摩擦”的经典广告语成就了 今天的 统一”实际上，早在2003年初，统一已经将自己定位于 中国高端润滑油最大的专 业制造”通过一系列高端产品的推出，统一定格于中国润滑油高端市场。3蓄谋已久的营销策划一一统一石化总经理李嘉接受记者采访在接受记者采访的时候，李嘉坦言：在投标之前，统一石化就制定了一定要拿下第一标的策略。“因为这是一次事件营销的绝佳机会，我们一定要牢牢抓住这个机会。事实证明，我们成功了！”作为第一个到央视投入巨额广告的润滑油品牌，统一石化从一开始就尝试着“不按牌理出牌”。据李嘉透露，在作出投放央视广告的决策之前，统一石化请了几家著名的咨询公司做方案。咨询公司仍然建议统一用专业媒体、大型广告牌，加上广播广告、报纸和报纸的软文的推广方式。但这也正是统一和其他品牌前些年一直沿袭的老套路，虽然并非无效但总觉得难以实现突破。于是统一石化请一家咨询公司为此再作咨询，咨询公司搞了一个全国七省市的调查，结论还是“不适合投中央台”，因为不符合“目标受众”等经典传播理论。经过一番争论，统一石化决策层力排众议，与央视合作。从2003年开始，统一石化连续在央视招标段投放巨额广告，实现了意想不到的效果。2003年，统一石化的销售即从上一年的6.7亿元飞跃到12亿元，2004年又达到了近30亿元。“统一”商标被国家工商总局批准认定为“中国驰名商标”及“全国重点保护商 标”。而让央视也兴奋不已的是，由于统一石化的“横空出世”，中国石化、中国石油等行 业巨头也不得不“参战”。2005年，“汽车及润滑油行业”在央视广告招标段的中标额达到6.9亿元，投放额位居各行业第三。六壳牌收购统一背景资料2006年9月23日，在事先并无“风声”的情况下，壳牌中国控股私有有限公司（壳牌 中国）在北京向媒体宣布，购买统一石油化工有限公司（统一石化）旗下的“北京统一石油 化工有限公司”和“统一石油化工（咸阳）有限公司“75%的股份。1从统一石化角度分析一一 统一看中壳牌上游资源（1）收购前的统一润滑油统一润滑油 是中国领先的独立润滑油生产和销售企业。统一2005年销售额近29亿元，销量超过35万吨，约占国内车用油销量的 15%.北京统一石油化工有限公司拥有3家工厂，年生产能力60万吨，是壳牌中国在中国的3家工厂年生产能力的两倍。美国咨询公司克莱恩公司近日公布的一份最新研究报告显示，2005年全球成品润滑油市场中，壳牌在品牌产品领域位居第一。一项国外公司的调查显示，统一润滑油销售量排名名列全球第16位。（2）统一石化基础油 80%靠进口，成制约发展的瓶颈北京石化有限公司董事长 霍振祥透露，统一与壳牌的合资项目在 9月8日就获批了。“就 像结婚前的谈恋爱一样， 统一之前的确与众多国内外石油巨头洽谈了合资问题。统一最终看中了壳牌，主要是看中了壳牌是全球性的经营很成功的公司，而且双方的产品具有一定的互补性。”霍振祥表示，统一将可以从壳牌吸收先进的管理经验，从而拓展自身供应链。目前世界知名的润滑油品牌壳牌、美孚、BP嘉士多及中石化长城、中石油昆仑等，几乎全部拥有上游资源的支撑，只有统一没有。1993年成立的统一石化，在过去 10多年来由小做大，直到成为中国最大的车用润滑油生产商。随着发展壮大，其基础油主要依赖于进口成为进一步发展的瓶颈。据了解，统一基础油80%来自日本、新加坡、韩国和台湾，其余部分来自于中石油和中石化。 主要依靠向中石油、 中石化采购基础油。霍振祥说，统一选择了合资这条路，一个很重要的原因是为了资源。自2005年以来，石油价格飞涨带动基础油价格大幅飙升。到2006年5月中旬，基础油总涨价幅度超过 50%，部分标号供应严重短缺；与此同时，中石油、中石化宣告停售基础 油。由此导致国内众多中小润滑油生产企业纷纷倒闭，缺少上游资源的统一石化曾被传要倒闭。2从壳牌中国角度分析：（1）收购前的壳牌中国壳牌中国是世界500强企业荷兰皇家壳牌有限公司旗下的全资子公司。壳牌集团是世界上最大的独立石油和天然气生产企业之一。壳牌在中国内地拥有三家润滑油调配厂，年产达20万吨。根据壳牌网站介绍，截止2006年，其在中国的润滑油业务中已投资了几千万美元，在中国250多个城市中建立了 400多个销售点。润滑油产品主要向消费者、运输业、工业和海运部 门销售。同时壳牌是全球船舶油品和服务方面的主要供应商。（2）该交易使壳牌成为中国润滑油市场排名第一的国际能源公司“在中国这样重要的润滑油市场的成长，对于保持壳牌国际领先地位至关重要。购买统一的股份，正符合壳牌的下游的战略，即通过在高增长市场的资产组合取得更赢利的下游业 务。”壳牌润滑油业务首席执行官 大卫皮瑞特 昨日表示，中国将是全球润滑油工业新的增 长点。据介绍，合资公司将继续生产和销售统一品牌润滑油，保持统一原有管理团队， 壳牌和统一的供应链及其他流程将得到优化。这些举措将使壳牌在大众和高端润滑油产品领域都继 续实现增长。大卫皮瑞特同时指出，统一和壳牌在中国的发展都很迅速，此次交易拓宽了两个品牌的“成长平台”。同时壳牌还可以实现在润滑油生产、基础油、添加剂和其他材料采购方面 的整合效益。另外，统一还可以利用壳牌先进的技术。3壳牌与统一石化的联姻意义分析出任合资公司副董事长 的统一石化原董事长 霍振祥表示，统一为中国第三大润滑油公 司。为了在国际大背景下更有效地竞争，统一需要在品牌和市场开发上寻求巨变。选择壳牌作为合作控股方，为统一品牌的持续发展提供了良好的条件，为统一的经销商和供应商的业务发展提供了更好的保障。壳牌中国集团主席 林浩光认为该交易对壳牌中国具有重大意义。他认为，与一家成功的中国企业控股合资，表明了壳牌在东方市场实现战略增长的能力，这同时意味着为壳牌引进更多的中国人才。壳牌和统一都不愿透露并购的金额。润滑油市场一业内人士向记者透露，目前外资并购中国企业的成本正在增大， 壳牌获得的75%的股权出价将不会低于 10亿元人民币。他认为, 壳牌与统一合资，主要是看好 统一在国内所拥有的销售网络和赢利能力。壳牌并购统一后， 其产品与国内品牌之间的产品价格差异缩小，中石化旗下的长城润滑油和中石油旗下的昆仑润滑油将面临更激烈的竞争。七 合并后的壳牌统一（北京）石化有限公司的管理人员及发展情况董事长：由壳牌中国润滑油业务董事邓江（John Dain）担任副董事长：由原统一石化董事长霍振祥担任总经理：由原统一石化总经理 李嘉担任信息部IT总监：由原海尔集团（下称海尔）IT信息推进事业部部长 梁旭担任（2006年被挖角）其他所有管理团队保持不变，依然由原统一石化有限公司管理团队继续担任 同时壳牌承诺：将加大对“统一”品牌的投入和研发力度，并购后将统一润滑油纳入其 全球采购系统。如今，壳牌兑现承诺，壳牌统一润滑油开始展现良好发展势头，而且壳牌旗下的爱德华王子润滑油 也交由统一润滑油的团队来运作。八壳牌统一的未来发展展望一一统一品牌是否会被雪藏？资料来源：新财经 统一润滑油被壳牌收购的这些年来，统一仍在市场上保持着自己的品牌。李嘉也坚信， 只要做好自己，统一品牌会有更好更长远的未来。“我们有机会快速吸收和消化来自壳牌百年企业成功的管理理念和经验。同时，统一发展到一定规模后，企业内部、各级经销商和供应商都迫切要求统一能在更强大的资源环境下，带动大家获得持续和更大发展。”壳牌统一（北京）石油化工有限公司总经理李嘉接受采访时说。在寻找合资伙伴时，李嘉坦承，统一与国内外多家石油公司接触过，但最终选择了壳牌，价格是其中的重要因素。对壳牌来说，统一的加入符合其在中国及全球下游市场的发展战略。而且，壳牌和统一有很多共同点，包括专注于润滑油的战略方向，品牌和产品在许多方面也有互补。当然，壳牌承诺在发展壳牌润滑油业务的同时，继续发展统一的业务。”统一与壳牌合资后，公司性质发生了变化。李嘉也在这种变化中适应着新的环境。他既从壳牌模式中学到很多好的经验，也延续着统一的营销模式。他希望统一发展得越来越好， 但改变并不是颠覆式的如今，统一被壳牌双方在产品生产、基础油采购、分销网络、改善客户服务等方面实现 了优化组合。李嘉说：我们取得了阶段性成果。整个运营的流程和效率以及沟通方式，都有非常大的进步和改变。我们都非常严格地执行各项规章制度，不管是为了公司的利益还是别人的利益。若违反壳牌的商业原则，用不正当手段达成某种目的，是绝对不允许的。”他举例说，有一次投标，他们有个员工通过某种关系拿到了标书，结果这位员工被辞退了，标 书也被退回了。李嘉对统一的要求是，做离消费者最近的品牌，做中国车用润滑油的领导品牌。虽然已经与壳牌合资，但统一一直以独立品牌存在着。而且，统一在合资后，始终坚持着品牌战略、经销模式、管理团队及企业文化不变。统一与壳牌合资后，两者依然独立运营， 各自的产品继续沿用原有的营销架构和经销商 网络。在市场定位方面，统一被定位为壳牌旗下的国际级中国润滑油品牌 ”。作为大股东，壳牌公司对统一品牌的持续性投资在原有基础上逐年加大。为打消统一方面的顾虑，壳牌一再表示，统一作为独立品牌存在的政策不变。除个别财务管理职位是从壳牌委派外，保持统一原有的管理团队，只是对壳牌和统一的供应链及其他流程进行优化。但中国企业的合资教训是深刻的。已有不少曾经不错的中国企业本想通过与跨国公司强强联手，从跨国公司那里获得资金支持，学习管理经验和技术，推进国际化进程。但结果往往令人失望，不仅未实现初衷，自己的品牌也在外资并购中逐渐迷失和没落。因此，外界有理由对统一的命运感到担忧。壳牌在合资公司中绝对控股，一旦遭遇市场变故，则壳牌有权完全改变原有政策。对于这种担心，李嘉说：“我们有信心，别人做得怎么样我不好说，我自己做好就行。如果你的 品牌是中国消费者喜欢的品牌，而且有非常好的销售渠道和经营团队，就不会存在这样的问题。统一在很多方面都没有问题，只是没有上游资源。上游资源解决后，我们的发展就立竿见影。其实，从壳牌的角度来说，他不希望统一品牌消亡，而是对统一品牌进行持续投资。” 附：霍振祥与李嘉的合作历史（由此思考企业管理制度）看了这篇文章，是否还会担忧统一品牌的持续性？摘自：中国企业家2005年11月统一润滑油：李嘉、霍振祥的幸福生活每年春节，李嘉等统一润滑油的高层都会到董事长霍振祥家里拜年吃饭。那是他们和董事长一年中时间最长的一次聚会，有三四个小时。席间，总会谈起往事，感慨自然不少。“我们应该感谢李总。统一公司如果没有李总，实事求是地说，不会死，也会发展，但不会发展得这么快，不会有今天这种成果。”今年56岁的霍振祥不止一次私下对朋友和家人如此说。“我感谢董事长。”统一的员工也多次听到过总经理李嘉这么说。李嘉较霍振祥年轻17岁。两个人站在一起，一个高一个矮，一个活泼一个沉稳。但是你几乎没有机会看到这两个人站在一起。这是一家看不见董事长的公司。我们电话都很少打。”李嘉说。一家公司，董事长放心，总经理卖命。是源于制度的优越，还是人性的完美结合？霍振祥的“风筝”一年过去，统一润滑油的年销售额由上年的12亿增长到20亿，李嘉的汽车换成了宝马，他头上的白发也已过半。1993年，李嘉初到统一，任副总经理，半年实现销售额600万元。第二年，他对霍振祥说，我们要卖到 3000万。“翻一番就很好了，1200万吧。”霍振祥说。结果，李嘉做到了 3300 万。这是一个心比天高的年轻人，像一只遇到风就手舞足蹈的风筝。线在董事长霍振祥手里，他放线的速度比李嘉期望得还要快。2003年，经过缜密策划，李嘉决定到中央电视台投标润滑油广告。他的预算是6000万。“6000万可能不够。”坐在家中，听了李嘉的汇报，霍振祥估计。“这样吧，”霍说，“7500万以内，你们就自己做主吧。”对于这样的结果，李嘉已经不会感到惊讶，比这更大的手笔，他早就经历过。1999 年，鉴于公司的发展速度，李嘉提出新建公司厂区，总预算 2.9 亿。这是一个大 胆的建议，因为当时统一润滑油的年销售额不过 3.2 亿，增长率为每年 15%，而当年整个中 国的经济形势都不大好。 来自李嘉的感觉是，那时候中国的市场跟此前几年的日本、 韩国相 仿，正处于要喷发的前夕。对于名不见经传的统一，这是一个机会。正因为各个行业都不大 景气，投资工厂成本变得比较低。李嘉的计划是，一期投资 8000 万，建成年产 10 万吨。李嘉回忆，尽管之前已经多次讨论过相关议题，但当听到预算数字时，霍振祥还是吃惊不小。“第一期 8000 万，咱们一年能赚回来。”李嘉说，这也是他的底气所在。接着轮 到李嘉吃惊了。 “他们要求七八十亩地就够了，”霍振祥回忆，“我说不够。现在是一百五 十亩。当时资金非常少，他们一切从节约出发，我说要做就一次做到位。”李嘉对当年来自各方的质疑记忆犹新。“业内都说统一完蛋了你有那么多钱吗？ 投了卖得出去吗？看上去这完全是一个错误的决定。 ”“既然我们做了一个决定， 所有人都 要支持这个目标。 ”霍振祥对统一的员工说。 “这是我们董事长最可贵的地方。 他跟我们说， 如果做了一半，思想混乱了，尤其是我们这些最高管理者，说出什么动摇的话来， 那影响就 太大了。”尽管李嘉说当时压力很大，但从他的语气里，听不出当年的紧张。现在，统一公司已建成年产 40 万吨的国内最大的车用润滑油生产基地。信任从哪儿来“我们原来也不是这样管理。以前，也有过好几个经理，我也是跟他们一起到晚上九 十点钟。现在这种方式是我跟李总这么多年磨合出来的，李总让我放心。”霍振祥说。霍回忆，在统一还很艰难的时候，以李嘉为代表的管理层都以身作则，尽量减少公司 的开支。一位副总，放弃了年底的奖金，霍振祥问起，他说：“公司这么困难，我够花就得 了。”公司高层招待客户、出差的费用也都花自己的钱， 这让霍振祥非常感动，他称自己的 管理层“超凡脱俗”。 “李总去年买车，说起来是因公他开车百分之九十九是为公司办 事，但是人家自己花钱买。”而霍振祥的慷慨为人也让管理层同样感动。早在上个世纪九十年代中期，因为销售额 增长迅速，李嘉们的薪水就跟壳牌员工是一样的。 1999 年，霍振祥又在管理层中实行年薪 制。 2000 年，霍振祥提出管理层持股，李嘉说，比例是20%。“现在，奖金、年薪之类的数目都是我们自己来定，”李嘉说，“而且定完之后都不用跟他报。 有时候他还会说这少，再 多点儿。”霍振祥的态度是：“我最腻味的是大家来挣我的钱，我最喜欢的是大家团结起来挣外 面的钱。我几年前就说，公司是大家的公司，市场上有钱，大家同心协力步调一致去挣。挣 了钱大家花，我不会看成是我自己的私有财产。”“我们这些人拼命努力做，就是因为董事长充分信任我们。如果一个人对你非常好， 你也会对人家非常好，除非那个人人性不好。以怨报德的人很少有。”李嘉说。“公司里我是股权最大， ”霍振祥说， “但是人家李总拿这个公司当成他自己的公司， 可能比对自己的还要尽心尽力、 负责任。既然这样，已经超越了我和我家里人的程度，我还 有什么不放心的呢？”放权李嘉和霍振祥都评价对方“今非昔比”， 因此可以说，两个人是齐头并肩共同进步的。 进入统一之前，李嘉是霍振祥的供应商。霍当时卖润滑油：买来人家的油，装进自己 的桶。他的桶就是李嘉做的。时间长了，李对霍说，这样下去不是办法，第一，油让别人生 产，利润让人赚去一大部分，第二，产品质量无法控制。李说，不如你自己生产润滑油。李嘉说，统一公司最大的特点是董事长不参与管理，所有与企业有关的计划都由管理 层提出。从一开始，霍振祥就是一个很好的倾听者， 面对李嘉的建议，他说了两个关键的字： 好吧。3000生产半年，销售额突破了 600 万元，大大出乎霍振祥的意料，而李嘉接着定下的 万目标更让他吃惊。第三年，统一公司销售额再翻番，做到了8700 万。当年底，霍振祥对李嘉说： “这个总经理你来当吧。 ”李嘉很高兴“努力了还能当总经理， 挺好”。他说： 好吧。10 年后，忆及往事，霍振祥很平静：“人家比我干得好，就让他来干吧。” 李嘉认为，很多董事长与职业经理人关系不洽，是因为一开始董事长给经理人定的目 标太高，很难实现。这样，经理人势必要采取一些与企业原有风格不同的做法以求速效， 结 果欲速反而不达。而霍振祥对李嘉的要求是： “李总，3000 万太多了吧？ 1200万就很好了。 ”不久，霍振祥又对李嘉说，要把自己的亲戚从公司里调走，“我让他们跟着我干，我 给他们钱。你找能干的。 ”“我当然高兴了， ”李嘉回忆，“否则我肯定不敢跟他说把你们 家亲戚都弄走。 ”在李嘉看来，霍的这些亲戚都很努力， 只是能力有限，可以调整岗位。 “不 要调了，”霍说，“你再进步了，他们还是跟不上。”后来，李嘉又主动挖了一些霍的亲戚回来， 因为有些重要岗位需要绝对信任的人去做。 霍的儿子大学毕业， 在一家电脑公司工作。李对霍振祥说：“让你的公子来跟我谈谈， 看能 不能到我这儿来。”霍的儿子并不愿意过来。 “自己家的事，能用你你就得服从安排。 ”霍 对儿子说。李嘉让这个年轻人负责统一公司的物流。通常，在一个公司里，董事长画下蓝图，然后由总经理去实现。统一公司不同。霍振 祥曾对李嘉说：“你要给员工讲远景。你的远景就是我的远景。”他从这个比自己小 17 岁 的年轻人身上看到了统一的未来。对于自己的管理层，霍振祥总是赞不绝口。李嘉说，“我们董事长总在背后说我们的 好话，如果有问题，他会当面告诉你。”有一次，霍振祥到公司溜达，发现办公室很多员工 没有事做，在电脑上玩游戏。他跟李嘉说，办公室有些人浮于事。通过调查，李嘉知道情况 属实，马上实行了办公室定员制，每加一个人都要总经理同意。霍振祥一年出国十几次，回 来就给大家讲国外同类企业的优点。 有一次，他提出工厂安全有问题， 因为他参观国外的工 厂前，接受了人家提供的逃生培训。 现在，超过十个人的参观团队进入统一，都要接受安全 培训。“事实上，董事长的工作作风影响着我们的企业文化。”李嘉说。霍振祥经常说的一 句话是：少抱怨，多感恩。 他从来不在背后对管理层发表议论。 “我有的时候跟一些老板打 交道，他们就说下面人不行。”李嘉说， “你这样会让管理层很不舒服，对企业没有任何好 处。”现在，统一的新员工培训时都会听到这样的教导：你说同事不好、供应商不好、客户 不好，对你有什么帮助吗？能解决任何问题吗？百害无一利，所以不要做，有事情当面说。 要让董事长知道挣了多少钱霍振祥来公司的次数越来越少。对管理层的制约，竟然也是产生于管理层内部。1999 年，李嘉开始聘请第三方来审计公司每年的财务报告。 “这完全是我们提出的。 ” 李嘉说。之前，统一的管理层每年都要写一个总结给董事长， 对公司的收支情况做一个说明。 “虽然企业越来越大，财产确实越来越多，但是我们要让董事长知道我们到底挣了多少钱。 ” 做出聘请第三方审计的决定之前，李嘉对管理层说。“反正东西都在这儿，越来越多就行了。我也不缺钱，你们就好好干吧。”霍振祥对 “第三方”并不太在意。在李嘉眼里，董事长是一个简朴的人，生活中不乱花钱。霍振祥说，自己有两个地方 不吝惜钱，一是合理的扩张、投资，二是给大家发工资、奖金、上各种保险。但是，霍振祥如何防范李嘉背叛？ “实际上，现在我离开公司十天半个月也没什么事，我的手机很少响。我们的分工非 常细。”李嘉说。对于一个职业经理人，还有什么比能够任意挥洒的舞台更值得留恋的呢？ “我们的发 展速度高于董事长对我们的期望，我们的成就感比董事长强。”李嘉说。李嘉们的年薪可以自己定，而如果不是他们的力谏，霍振祥至今还会开着那辆奥拓车。这次我发言的大致思路：1介绍公司的基本发展情况2阐述中国当今的润滑油市场的行业概况3谈下对统一润滑油2003营销成功的看法4统一被壳牌收购，0607年的融合过程的个人思考5从李嘉和霍振祥的合作关系，来简单说明中国民营企业的发展需要什么？（个人观点）