呼叫中心运营管理的15个基本要素

呼叫中心运营管理的 15 个基本要素（上）现在人们对于呼叫中心管理的认识存在两种极大的反差。不太了解呼叫中心运营管理 科学的人想当然地认为： 呼叫中心不就是接个电话吗， 管理有什么难的？而身处此行业的从 业人士则深深体会到： 管理好一个呼叫中心是多么不容易的一件事情。 事实的确是这样， 虽 然呼叫中心的运营管理并不是一项像发射“神州”飞船那样的复杂科学， 但是它的管理本身 也是一项系统复杂的科学体系。 一个呼叫中心的管理者往往要花上几年、 甚至十几年的时间 才能比较自如地掌控一个呼叫中心。 尤其是在我们国内， 呼叫中心行业才刚刚兴起没有几年 的时间， 管理人才的匮乏更是当前制约呼叫中心产业发展的瓶颈。 但是， 呼叫中心的运营管 理还是有一些基本的规律可循的，很好地掌握和运用这些呼叫中心管理的基本规律或原理， 呼叫中心管理就会变得有章可循、有“法”可依。1、首先为呼叫中心设立适当的服务水平目标服务水平指标常常被看作是呼叫中心的一项重要绩效指标或者追求目标之一。它确实 是衡量呼叫中心整体服务效率和客户服务体验的一个重要指针， 但是它的作用及重要意义要 远远超出这个范畴。 一个呼叫中心的话务服务水平目标为呼叫中心其它相关重要活动的进行 奠定了基础。 呼叫中心所选择的服务水平目标将直接影响到人员的招聘、 班次的安排以及特 殊应急方案的制订和启动。2、绩效数据的真实可靠和正确理解呼叫中心的报表系统为呼叫中心的高效管理提供了必要的数据支持。但是，在很多时 候，这些数据会被错误解读， 并导致错误的行动。 要确保任何一个接收和阅读报表的人正确 理解每项指标的定义和计算。 不同的呼叫中心系统往往为同一项指标冠以不同的名称或者为 不同的指标冠以相同的名称。 因此， 呼叫中心相关管理人员要与系统维护人员或者设备厂商 详细确认每一项指标的定义和算法，不要自主推断和猜测。3、考核员工的通话质量和排班遵守率（守时率）只有两件事情是在呼叫中心一线员工的控制范围之内的：通话质量和排班遵守。除此 之外的任何衡量员工生产力的指标（如： 单位时间接话量、占用率等） 都有可能引起员工不 恰当的行为， 对呼叫中心的整体运营绩效产生负面的影响。 为了衡量员工的排班遵守率， 呼 叫中心要有相应的流程和工具， 能够确保排班表的实时动态更新和统计分析。 尽管这项工作有些复杂，但是就其产生的效果来看，还是值得去付出努力的。4、改进运营流程和体系，涵盖多种联络渠道大多数传统呼入电话服务的运营流程也可以适用于其它多媒体沟通联络渠道，因为它 们都以设定和达成服务水平目标或者响应周期目标为核心要素。 但是， 尽管它们的规划和运 营流程类似， 为了充分利用多媒体沟通渠道所带来的运营效率和客户体验效果的提升， 呼叫 中心必须进一步更新和完善这些流程。 呼叫中心应该针对每一种沟通联络渠道进行业务流程 的梳理，充分利用该渠道的特色和优势， 对业务流程进行优化和提升。 然后，还要考虑如何 把各种不同的客户联络渠道整合成一个统一的整体， 能够为客户提供无缝衔接的服务。 有一 点需要注意，就是不要根据呼叫中心现有的状况来考虑流程的组合，一切要考虑如何更快、 更好地满足客户的需求，并能同时提高内部运营效率，节约成本和时间。5、充分理解和重视业务量预测的重要性以及如何准确预测业务量并持续改进业务量预测流程业务量预测常常是呼叫中心在寻求持续改善运营效率时被忽视或未得到充分重视的一 个因素。 准确的业务量预测是高效呼叫中心运营的第一步。 通过业务量的预测， 才能决定人 员及相应支持资源的多少。 同时， 实际运营人员需求及资源的偏差又会反过来检验业务量预 测的准确性。这事一个持续验证和改善的过程。6、不要让启动应急预案成为日常工作的常态呼叫中心的应急预案不应该成为呼叫中心日常运营管理的一个固定组成部分。如果呼 叫中心每天都花费大量时间来应对“长长的队列”或者“无所事事”的员工， 那么很可能你 的业务量预测和排班流程出了大问题。 对相关流程进行梳理和改进， 让应急预案只是偶尔用 来应急， 能够极大地改善呼叫中心的工作状态， 消除员工的压抑感和过度的紧迫感， 提升整 体的运营绩效。7、让企业关键决策人了解呼叫中心运营的特性和规律呼叫中心管理者所面临的挑战之一就是如何确保能够得到足够的人员和相关资源支 持，以满足客户和企业的需求。 但是，很多时候人力资源、财务等部门的决策者不能理解呼 叫中心的运营规律，往往按照其它部门的人员或预算的计算方法来审核呼叫中心的资源需 求，使呼叫中心的资源得不到保障。 这里的关键是对这些核心决策人员的教育。 在适当的时 间、适当的地点以适当的方式来让他们理解业务量、服务水平、人员需求、员工占用率之间的关系。教育的工作做在前面，预算审判的过程就会容易的多。呼叫中心运营管理的 15 个基本要素（下）王厚东 点击: 1634 次 时间 :2005-11-178、呼叫中心管理层要能够对业务量的变化和相关流程的改变所带来的影响做出迅速、准确 的判断和评估建立并不断更新与完善一个呼叫中心的运营计划模型可以有效减少呼叫中心管理层所 遇到的挫折， 也会大大改善呼叫中心在企业中的印象。 一旦这个模型建立起来并经过实践测 试，就可以被用来迅速、 准确地预测和评估相关因素变化所带来的影响： 我们还需要多少人？ 预算要增加多少？运营计划模型是建立一种系统的呼叫中心运营规划机制的第一步， 也是运 营和管理高效呼叫中心的最基础和最必要的一步。9、了解呼叫中心员工的工时分配，并在做呼叫中心运营规划时考虑进这些因素大多数呼叫中心都在追踪记录员工的各种行为及时间分配。这些信息为我们了解员工 的时间分配和利用率提供了宝贵的信息。 但是， 在很多情况下， 所记录下的员工信息都是那 些可以被 ACD 系统自动捕获的信息。如果要使运营规划真实、有效地反映当前运营状况并 指导未来运营，所需要的数据信息应该是员工的所有活动记录。所有的活动都应该被衡量、 追踪并进行趋势分析。 当面对所有的数据信息时， 呼叫中心管理层经常会惊讶地发现， 即使 是在那些管理有序、 运营高效的呼叫中心里， 员工也几乎会花费相当大比例的排班时间在其 它非直接服务客户的事情上。10 、找到有效的方法来衡量“一次解决率”呼叫中心都非常重视服务水平目标的设定和达成。因为他们不想让客户等待很长时间 才得到服务。 任何时间如果一个客户进入队列， 呼叫中心就是在剥夺客户的宝贵时间。 同样 的道理， 当客户的电话被接起， 我们也不想让客户因为问题一次次得不到解决而三番五次再 打电话来， 或者给客户回电， 这也是在剥夺客户宝贵的时间。 “一次解决率”指标应该是仅 次于服务水平指标的呼叫中心核心绩效指标之一。11 、清楚了解各应用技术系统和工具的功能状况，充分发挥它们的能力与呼叫中心的交换机系统、人力资源管理系统、客户管理系统以及各种桌面和后台工具等相关的应用技术总是在不断地更新和改进。很多预算充足的呼叫中心紧跟趋势， 不断地进行着相关更新和升级。 很多情况下， 这样的升级和改进的确能带来呼叫中心生产效率的提 高。但是， 不是每一家呼叫中心都能够负担得起如此频繁的更新换代。呼叫中心在决定进行系统升级或者甚至更换全新系统之前， 应该确保对现有系统和工具的应用能力有详细的了解 和评估。 很多情况下会发现， 通过挖掘系统潜力和改善相关的工作流程， 目前的系统和工具 仍然能够很好的胜任何满足工作需求。那就让它发挥余热吧！12 、为每个员工、小组、部门设定清晰、明确的核心KPI 指标在很多呼叫中心里都有一个不成文的惯例，对任何发生的事情都要想办法去衡量和汇 报。最后的结果是， 整个部门看上去好像每天除了跟踪、 测量、 分析、汇报之外什么都不干。 能够收集到充足的数据信息对呼叫中心来讲并不是什么坏事，但是不应该西瓜芝麻一把抓， 应该把主要关注点放在直接影响客户满意、 运营效率、 成本支出及高素质员工队伍建设等方 面的核心 KPI 指标，并把这些指标分解落实到个人、小组及部门层面上。需要注意的是， 有些指标的达成并不是呼叫中心一个部门能够独立完成的， 这时就要同企业领导和其他部门 一起讨论落实各自应该承担的职责和相关 KPI 指标。13 、确保呼叫中心的各层次管理人员充分理解和掌握呼叫中心运营特性和规律如果呼叫中心的各层管理人员不了解呼叫中心的运营特性和基本规律，他们有可能做 出一些对整体运营产生负面影响的决定或举措， 使一线员工感到困惑并承受压力。 其中一个 最基本的要求是， 呼叫中心的每一级领导都要能够理解和解释服务水平、 员工占用率和队列 之间的动态逻辑关系，并能据此采取恰当地措施，确保整个中心的平稳运行。14 、让一线员工充分了解呼叫中心特殊的工作环境对他们的要求呼叫中心的工作环境与其它普通工作环境有明显的区别，一线员工应该对这些区别有 充分的了解。 呼叫中心应该通过集体培训或者其它一些正式、 非正式手段让员工理解： 什么 是服务水平？如何计算？服务水平的高低意味着什么？为什么自己要遵守排班规定？一个 人随意登入、 登出系统会对整个服务水平造成什么样的影响？为什么要严格遵守话机操作以 及屏幕操作流程？为什么要对每一次通话进行记录和标示等重要信息。15 、时刻关注服务水平指标的变化，不断更新和调整员工的排班计划以应对突发事件高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的 快捷、高效的服务。但是，很多时候一天下来，整体服务水平目标达成的不错，甚至还有超 出。但是当你把一天的服务水平按照 48 个半小时时段来分开来看时，却发现上午的两个小时、完饭后的两个小时服务水平指标低的可怜。 意味着在这两个时段打电话进来的客户要排 队等候很长时间，相应的放弃量也会有所上升。结果，给这些客户的印象就是，你的服务太 差。因此， 呼叫中心管理的一项要领就是把关键绩效指标分成更小的时段来分析和对比，而不是仅仅关注一天、 一周、一月的总体平均情况。 详细分解之后， 呼叫中心就会发现更多的 问题，并采取相应的措施来减少或改善这些问题。这 15 项基本要素并不足以解决呼叫中心运营管理的一切问题。但是，掌握好这些要素，确实能为更好地管理和运营呼叫中心打下良好的基础如何提升呼叫中心服务品质谢凌云 点击: 1131 次 时间:2005-11-10谈到提高服务品质，就要明确优质到底表现在哪里？服务品质优劣主要体现在客户满意度上。这里，我们需要说明的是：这里的客户包含 两重意思最终客户和客户； 最终客户就是实际产品的使用者， 客户是产品的提供商。 从 最终客户角度来看， 服务品质的提高就是满足了他们的需求； 而从客户服务提供商的角度来 看，就是达到或超过他们对服务及运营的要求。从上述的分析来看，无论是哪类客户，如果要想提升呼叫中心的服务品质，一定要满 足并超越客户的期望值。 业界经常提到的马洛斯理论将客户的期望分为三种， 即最基本的期 望，选择性的期望、超越客户期望的期望。那么，把马洛斯理论与呼叫中心相结合来看：最 基本的期望被客户认为是理所当然的服务质量， 如果呼叫中心满足了客户的基本需求， 客户 不会很满意， 但是， 如果没有满足这些基本的期望， 客户就会很不满意。 如果客户很不满意， 呼叫中心就存在客户取消合同的潜在危险。选择性期望在呼叫中心提供的服务中实现的越 多，客户就会越满意，如果实现的越少， 客户就会越不满意。 超越客户期望的期望是客户所 想不到的，也就是我们所说的超值服务。如果呼叫中心不提供这些服务，客户不会不满意， 如果提供了， 客户就会非常满意。 这些期望的满足可以使客户满意度明显提升。 ”（摘自呼 叫中心业务准确率的管理）那么，有了上述的介绍，我们就找到了提升服务品质的根源满足客户最基本的期 望和选择性期望。因此， 我们还必须要了解客户对我们的期望是什么。 那么，什么样的呼叫 中心才能令客户满意呢？根据专家对客户的调查与分析，我们得知客户的期望可以归纳为以下几条：无论何时，客户打电话或发出网上服务需求时都不会无回应（接通率、及时回复率）；电话接通后，没有让客户过久地等候，快速地获得与需求相匹配的服务（平均应答速 度、服务水平、理解客户意图、提供合理的解决方案）；任何方式的语音都是清晰、流畅、富有朝气且礼貌的（服务规范）；座席代表独立且自信地帮助客户解决问题，很少有转接的现象发生，对于没有解决的 问题，坚决不会让客户再打过来（业务能力、一次性问题解决率）；座席代表可以为客户提供专业的、准确的处理意见（业务能力、服务规范）；座席代表具备良好的倾听能力，能够准确把握客户的需求，不和客户抢话，匹配客户 的情感，让客户感觉到被尊重，理解和安全（服务技巧）；市场反馈很快引起重视， 并及时得到处理， 座席代表能够捕捉到所有必需的 / 有用的信 息，保证客户得到的总是最新的信息（商机管理、后续业务管理）；客户从座席代表处得到意外的收获或建议（适当营销、解决方案）；所有的数据输入都是正确的（系统操作规范）；了解了客户对我们的期望，我们就可以有针对性地进行改进与提升工作了：1 、全员参与前一段读过一本书 GOHUNG ！，有很大的感触。要想提升整体服务品质，不 是几个人、 几个团队就可以搞定的， 一定是全员参与。所有人员朝着同一的目标努力， 才能 取得明显的提升。 通过分析我们也可以看出， 客户的满意是来自多方面共同努力的， 只有一 项好，客户的满意度也不会提升的，必须实现整体提升。要实现整体提升，就需要从以下几方面着手：松鼠的精神有价值的工作 海狸的方式控制实现目标的过程大雁的礼物相互鼓舞同时，书中也把整体提升的流程图为我们呈现如下:受此启发，我们提出了全员参与。同时，在日常的质量管理和训导过程中，我们也非常注意上述方法的采用：在给座席代表召开班前会时或者在单独谈话时，我们都会积极地向他们强调其工作的重要性，让他们从心理上正确认识自己的工作，提高工作满足感。从管理方面着手，建立更加科学的管理制度和质量评价制度，采用多种方法保证质量管理人员评价的公正与公平。在每次与座席代表接触时，都能做到及时表扬与鼓励；在座席代表中设定优秀人员榜样，加大表扬力度，让先进带动后进，鼓励后进主动前进。另外，为了保证全员参与到服务品质提升的工作中，我们建议可以采取主题活动方式，鼓励大家踊跃参与。2、明确各相关岗位的工作职责与定位将质量提升作为一个项目进行运作，明确所有与质量有直接或间接关系人员的定位与职责。涉及的人员包括：品质管理团队的质量管理人员、质量督导师、运营分析师；运营团 队的现场管理人员、座席组长以及座席代表；运营支持团队的知识库维护员、信息披露员、 后续业务处理员；人力与行政团队的培训师；发展团队的技术人员。这些人员在项目中的定位与职责到底是什么，必须要明确，才不会在工作或执行中出现推诿、扯皮的现象，影响工作效率和执行力！我认为品质管理团队在项目中处于领导地位，但是运营团队对这项工作主要负责，其他职能团队是项目的配合与支持人员，因为，运营团队直接负责座席代表的管理工作，因此在项目中处于just do it and try one s best to do it”的位置，并且要尽力保证执行效果；而培训、支持、系统都是协助达到工作效果的组成部分，在项目中除了要参与规则的制s best定外，要尽量保证本职工作的执行效果，在项目中也处于just do it and try oneto do it的位置；整个项目的管理与评估由品质管理来负责，在项目中处于“how to doit ”的位置。同时，品质管理团队还要控制项目的实施过程，监督参与人员的工作效果，比 如：培训效果是否达到预期目标、系统设置是否合理、知识库的架构与维护是否达到要求、 后续业务的处理规范与流程是否合理、运营执行情况如何等。“对于质量管理来说，这是呼叫中心比较独特的一项工作，具有特殊性。根据双轨制原则，这部分工作需要由两部分人主要负责，一个是座席代表的直接主管，另一个就是质量督导师。一家知名的IT直销公司就是这样设立它们的组织结构的：每十名电话销售代表设 一名主管，同时每十二名电话销售代表设一名质量督导师，所以，每位座席代表都有两个上司。质量督导师的主要任务就是监听电话，然后及时与被监督者沟通，指出问题，提出改进要求并跟踪。当然，主管也要做大量的电话过程监督工作。”（摘自袁道唯博士的质量监 督管理包括哪些方面）因此，对于座席组长和质量督导师的工作也应明确的说明，避免重 复工作，增加呼叫中心的运营成本！3、改善工作流程（1 ）质量管理与反馈流程建议设立“抽查一一反馈一一监督反馈执行情况一一再抽查”的工作流程。 抓住座席组长的执行力度。（2 ）知识库维护流程建议设立“及时维护一一通知座席一一座席/组长/督导反馈一一针对知识库维护情况进行员工调查一一改进维护内容与架构” 加大对知识库维护全面性及及时性的监督。（3）培训、知识库维护、质量监控的合作流程（4 ）人员选拔与人才库管理流程根据质量矩阵的评比，筛选出优秀人员，入选呼叫中心人才库，每次进行人员选拔时 也应从人才库中挑选。为座席代表设立两条职业生涯规划：（一）专业路线。即:初级座席一一中级座席一一高级座席一一专家座席一一初级质量督导 师/ 培训师中级质量督导师 / 培训师高级质量督导师 / 培训师资深质量督导师 / 培训师。（二）行政路线。即：普通座席优秀座席座席组长质量管理助理 / 培训助理 / 现场管理助理品质 / 培训/ 运营经理高级经理主管。4 、质量管理变革（1 ）质量督导师的人员设定原则业界标准：一般一个质量督导师管理 12 15 个座席代表。业界采用此种比例设定质量督导师的主要原因是： 质检工作的目的不是为了发现问题，而应该成为如何解决发现问题的好参谋，应该成 为呼叫中心业务拓展、 服务延伸的好参谋和好帮手， 成为领导和座席代表之间建立良好关系 的桥梁，成为广大座席代表的知心朋友。因此，质量督导师不仅要通过电话检查发现问题、 提出解决方法， 同时还要对所管辖的座席代表进行辅导与帮助； 更要在日常工作中注意人员 激励；通过抽查电话还要发现电话中存在的商机、系统改进方案和流程改善方案。2）改变质量管理方法调整质量管理的方法，提高质量督导师的执行力。细节决定服务质量！从细节着手， 改善管理，提高工作效率与效果。管理方法改进增加了抽检的方法：现场巡检、录音抽查、电话拨测、工作写实，做到发现问题及时 解决，发现隐患问题， 提出改进措施； 改变过去查漏补缺的职能， 增加预防错误发生的职能。管理内容增加除了继续进行日常座席代表电话的随机抽查外，增加了专项监听，抽查培训与反馈的 效果，同时也要透过电话检查发现工作流程与制度中不够完善的内容。反馈方法改进除了通过班前会、与组长反馈和针对致命性错误直接与座席代表反馈的方法外，还增 加了现场直接反馈、随时问题反馈和录音分析。另外，在反馈过程中也注意要注意方法，加大对座席代表工作及生活中的问题的关心 与帮助，成为座席代表的知心人！（3 ）大力推广标准应答话术的使用电话应答标准话术，也是呼叫中心管理中一项独特的工作。标准话术除了能对座席代 表的日常工作启到“参考”和“提示”的作用外， 还能够通过在话术中设立的“关键点”来 有效的提高座席代表的服务专业性、 电话控制能力及客户体验的一致性， 达到保证通话质量 的目的。比如： “身份确认话术”， 规范了座席代表的询问方式与顺序，保证客户无论遇到 哪位座席代表都可以感受到一致的服务。 再比如“疑难问题应答话术”， 把座席代表认为难 处理的问题骚扰电话的处理，接通后 / 通话过程中客户端没有声音的电话处理，本中心 业务范围外的电话处理，等问题制定了标准话术，帮助座席代表高质量的完成电话的处理， 提升客户满意度。因此，推广标准话术，使提高服务品质的主要手段之一，而且见效较快。（4 ）提高反馈的效率与效果反馈内容不应仅限于监控内容。品质的提高对座席代表的职业生涯也是有帮助的。质 量督导师虽是质量的管理者与监控者， 但是在与座席代表接触时一定要站在帮助者、 支持者 的角度， 让座席代表可以敞开心扉真诚的对待， 从而更深入的了解座席代表的心声， 了解座 席代表的困难、 问题，加以记录，在能力许可的范围内给与帮助与支持，展现人性化管理的 一面。改进反馈方式，增加反馈形式。增加现场反馈，在现场巡检后，及时向座席代表指出 存在的不足与需要改进的地方。 从反馈的形式上也不再拘泥于过去到监听室听录音谈话的方 式，而是针对不同的座席代表采取不同的方式，比如：可以在茶水间、用餐时间、小休时间 针对易于接受的座席代表或简单问题进行指导与帮助； 而针对喜欢矫情的座席代表， 通过录 音分析，稳、准、狠的指明问题，提出改进方案。加大录音分析力度。在日常工作中，注意对录音资料的收集与整理工作，在班前会上、 培训期间进行录音分析， 让座席代表对“亲和力”、 “语音语调”等不易理解的问题有感性 的认识。（5 ）保证质检人员的公正与公平，加大对质检人员的管理对于质量管理人员也要加强管理，保证其工作的公正与公平，科学的反映中心工作现状：增加对质量督导师的监测工作。 主要从两方面着手： 一是内检， 由质量管理助理针对质量督 导师评分情况进行抽查式复听， 查看质量督导师人员对质量评估标准的掌握程度和评分的公 平性；二是外督，设定座席代表上诉机制，让座席代表对质量督导师的评分进行监控。保证每周召开质量校准会。通过背对背打分评估，对标准理解的探讨等方法保证所有 督导人员对同一电话的打分偏差在规定的偏差范围之内。（6 ）增加“神秘客户拨测”和“工作写实”为了提升质量， 改善工作流程， 可以开展“神秘客户拨测”与“工作写实”两项工作。 “神秘客户拨测”， 建议从两方面着手， 一是专业拨测， 也就是说由质量管理助理事先设定 问题和答案后进行拨测， 并根据拨测情况按照质量评估标准进行打分； 另一是客户拨测， 即 由中心的管理人员组成抽检团，每月每人随机拨打 10 通电话，随意询问问题，每个电话只 记录拨打时间、接听人员播报的笔名、使用的电话号码、询问的问题、问题是否解决、对座 席代表的服务是否满意即可。“工作写实”， 指针对座席代表的工作进行详细的记录， 这样有助于了解座席代表是否执行 了中心的各项规章， 工作流程设置的是否合理。 此项工作建议由座席组长、 质量督导师共同 完成。只要从上述几方面着手， 加大呼叫中心内部各个团队、 各个岗位的执行力和配合力度， 当然，各个管理岗位也必须尽力做好本职工作， 相信呼叫中心的服务品质一定可以在短期内 迅速提升的呼叫中心员工认可与激励的常用手段和方法王厚东 点击: 1140 次 时间:2005-11-8请注意，以下方法不一定全部适合你的呼叫中心，你的呼叫中心也不一定要同时全部采用。这些方法和手段的运用原则是：分时、按需、原则不变、手段常新：? 基于业绩和岗位的工资及绩效奖励；? 中心及企业范围内的晋升和培训发展机会；? 安全、舒适、氛围融洽的工作环境以及全面、方便的配套设施；? 支持员工圆满完成工作、达成高绩效目标的工作氛围；? 最佳服务质量和最佳绩效的专项奖励；? 直接主管对绩效表现优秀员工的书面或口头感谢；? 免费的咖啡或茶饮券，奖励得到客户表扬、出勤率优秀、乐于助人等等方面做得好的员 工；? 创建内部通讯电子刊物，把好的员工的优秀表现定期分享给大家；? 评选每月最佳员工，颁发奖杯并给予一定额度的物质奖励；? 设立最佳出勤奖、最佳助人奖、最佳新人奖等奖项；? 邀请家庭成员参加的野餐会或周末聚会活动等；? 客户的表扬信在最醒目的地方给予张贴；? 每日、每周随机的对各方面表现优秀员工的奖励，奖品可以是一顿午餐或晚餐、电影票 或演出票、印有企业 LOGO 的杯子、 T-Shirt 或帽子等；? 对员工进行星级评定，对于达到一定星级的员工给予相应的奖励；? 给通过培训即将上岗的员工举行毕业典礼，进行入职后的第一次正式激励；? 设立最佳团队进步奖，鼓励团队合作与互帮互助；? 对于在呼叫中心工作达到 3 年或 5 年以上的老员工给予特别奖励；? 进行最佳通话录音排行榜的评选，对得票最多、上榜时间最长的录音给予奖励；对推荐优秀新员工来呼叫中心工作的员工给予相应奖励呼叫信息的几种路由方式一一自动呼叫分配 ACD 系统帮助路由 点击 : 1962 次 时间 :2005-11-8在一个呼叫中心内， 许多功能可根据实际情况和资金的多少选择进行配置， 但自动呼叫 分配 ACD 系统却是属于必须配置的关键性功能。 ACD 系统可以自动把正在排队等待的呼 叫按照一定的规则路由到相应的坐席代表处， 不仅可以满足首先空闲出来的坐席代表被优先 接入呼叫，而且能尽量平均分配呼叫的业务量，使整个呼叫处理的过程合理化。ACD 的功能不仅就上述的几点，它还能管理系统的中继线、坐席代表基站和其它集成 在 ACD 系统内的设备。如果没有 ACD 系统，那么对于众多的坐席代表来说，根本就没有 一种可行的方式来选择回答同时出现的多路呼叫。目前在市场上销售的各种 ACD 系统中，已不是简单地按照先进先出的原则来路由呼叫， 而是采用了许多高级的呼叫控制和分配的方案。 不论是采用交换机服务器模式， 还是基于 开放式服务器内设置交换插卡的方式， ACD 系统正扮演一个能同时处理语音和数据的集成 平台，而且能进行其它一些类似于第三方呼叫控制等高级的操作。优先级的路由选择ACD 系统能进行具有优先级的路由选择。 这个功能对于现代呼叫中心具有现实的意义， 因为传统的呼叫分配系统在进行呼叫控制和分配并不能识别呼叫方的身份， 以致一些重要客 户或紧急呼叫不能得到优先处理，影响了企业得到更高的效率。 ACD 系统为了解决这个问 题，引入主叫方的自动号码识别（ ANI ）功能，这样就可以针对不同的呼叫方划分不同的优 先等级进行排队处理，能在最短的时间内回答关键的呼叫。另外一个新功能就是采用被叫号码识别（ DNIS ）或交互式语音应答（ IVR ）来识别主 叫方最希望和哪类坐席代表进行交谈， 从而把呼叫路由到相应处。 因为在实际的情况中， 呼 叫中心为销售部门专门设置了一个呼叫用的电话号码， 而且同时为其它的各个部门如技术支 持、客户服务也设置了专用的呼叫电话号码， 所以一旦用户进行呼叫， 通过 DNIS 就可以识IVR 能通别出这个某一特定的电话号码，从而把呼叫路由到用户希望的位置。同样，由于 过交互式的方法得到呼叫希望到达的目的， ACD 同样能把呼叫进行正确地路由，从而提高 整个呼叫中心的工作效率。基于经验的路由选择ACD 系统通过和计算机系统的集成，能充分利用呼叫所积累下来的数据，形成呼叫路 由数据库， 从而可进行基于经验的路由选择， 这是近来流行的一个趋势。 具体的原理是系统 呼叫为每个呼叫者记录个人资料数据库，当下一次呼叫进行时， ACD 系统能根据这个数据 库找到最适合的坐席代表进行应答。ACD 系统能根据实际的情况形成不同级别的坐席代表分类，把熟悉各类业务或者是精 通多国语言的高级雇员划分到一个特定的级别中， 并且用一种专用的机制来路由这些坐席代 表的呼叫应答。 避免需要他们应答特定呼叫时却被普通的呼叫应答所占用， 但又有一定的策 略使他们在大量空闲时也能应答一定数量的普通呼叫。多媒体信息的路由随着 Internet 的迅速发展，呼叫中心需要路由的信息也在发生变化，不再仅仅是普通 的语音呼叫， 而且逐渐地出现了电子邮件、 传真以及基于 Web 电话和回叫功能的呼叫信息。 这就给呼叫中心提出了新的挑战。另外，一个称为虚拟呼叫中心的概念近来也被炒得很火， 其实质就是坐席代表并不是真正坐在呼叫中心这个物理位置，而是可以在家里或者其它地方，ACD系统能正确地把呼叫路由到他的通讯工具上。但这种方式目前也存在一定的问题，那就是一旦坐席代表的通讯手段出现盲区或者占线，呼叫就不能得到正确而有效的应答。随着计算机系统和电话系统更紧密的集成， ACD 系统还会派生出许多新的功能和应用呼叫中心服务质量分析工具介绍刘香玉 点击 :1127 次 时间 :2005-11-2目前，呼叫中心业内专业的数据分析人才较为缺乏，统计学和质量控制理论在行业内应用较少。制造业的质量管理控制方法可以被大量引入到呼叫中心质量管理中来，在这里简单介绍几种适合呼叫中心服务质量管理的质量分析工具。一、GAP模型分析质量误差差距分析模型，简称 GAP模型是美国和Leonard L.Berry 等人在80年代研制的，并曾以提供质量服务、 平衡顾客感受和期望” 为名发表。该模型专门用来分析服务质量问题的根源，该模型有助于管理人员理解如何改进服务质量。图1 GAP模型差距分析是一种直接有效的工具，它可以发现服务提供者与顾客在服务观念上存在的 差距。明确这些差距是进行服务设计和制定服务管理策略以及保证顾客期望质量和现实提供 的服务质量一致的工作基础。这会导致顾客给予服务质量以积极评价，提高顾客满意程度。二、帕累托图法帕累托图也称排列图，是按分类数据大小从多到小排列的柱形图，以表明各类因素 对最终结果影响大小的工具，在呼叫中心使用此法进行问题原因重要程度分析或是制定 KPI，在此以某呼叫中心一年中每天的平均处理时长为样本空间，计算呼叫中心的平均处理 时间KPI，见下图示：图2 平均处理时长帕累托图帕累托图法在呼叫中心的用途非常广泛，还可以描述统计的方法测量呼叫中心的各项目KPI的状态及受控情况。在制作帕累托图时，要先进行数据分类和确定计量单位，然后 确定数据的时间周期，选择样本空间，一般地样本空间要大于100，对所选择数据进行计算，最后制作成帕累托图。三、因果图法因果图是将造成某种结果的众多原因，以系统的方式图解之，即以图来表述结果与原因之间的关系，分析某一质量问题发生原因时所用的定性图示，其形状酷似鱼骨，也称鱼骨图。一个质量问题的产生，是由错综复杂的多种原因共同作用的结果，这些原因中有关键原因，也有非关键原因，鱼骨图可以帮助质量管理从纷繁的原因中查到真正的原因。制作因果图首先要确定分析的问题， 然后进行原因分类， 再收集记录各项原因制成因果图。因果图是从产生问题的结果出发，先找到影响质量问题的原因，然后再找到影响大原因质量中的中原因， 以此类推，直到找到能直接采取措施的原因为止。在制作因果图时，要集思广益，由表及里、追本溯源，确定主要原因，并到现场作调查，再制定解决措施。因果图是进行呼叫中心质量管理的一个有效工具，下面以分析呼叫中心的接通率低为例说如何进行因果图分析。图3 接通率因果图分析法四、控制图法控制图是利用统计方法对呼叫中心的服务过程质量特性加以测量、记录、评估和监察的一种方法。具体使用方法是在图上进行打点，观察点子的变化趋势，在产生不合格前就采取措施，找出不合格的原因，此法主要以预防为主。另外，该数据样本的取样要大于100。举例说明使用方法：使用控制图法分析一个呼入项目自今日起前一年周期内每日10 : 00的接通率的受控趋势。呼叫中心接通率的质量特性数据的分布服从正态分布，即: x N (u ,)，其中x表示均值，表示标准差。接通率的质量特性落在 u范围内概率约为 99.73%，表示处于受 控状态，落在u以外的概率只有0.27% ,表示处于失控状态。因此作中心线 CL = u，上控 制限UCL=u+3 ，下控制限LCL = u-3 。首先使用描述统计法计算一年周期接通率的平均值和标准差，得到u=96.13 , = 3.88 ,则制作控制图如下：图4 接通率控制图分析法从上图可以看出，该呼叫中心的接通率基本上处于受控状态，但是曾在109-133 这个时段内接通率曾一度失控。控制图是监控系统性因素造成的质量波动，预防不合格情况发生的有效工具，可以判断呼叫中心服务过程是否稳定，分析呼叫中心某些KPI的质量状态，及时处理失控现象。五、系统图法系统图是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的点，寻求达到 目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状的图示，可以作为质量保证活动的展开、 另一种特性因果图的展开、质量改善要求的展开、 服务设计方案的展开等。制作系统图时要先确定目的，提出达到目的的手段和措施并对这些手段和措施的可行性进行评价，再选择好的手段和措施制作成卡片，然后建立系统图，系统图建立后要使用归纳法对从最低层开始顺 次向上层确认，直到总目的为止。下面是以控制呼叫中心呼出项目成本为目的制作的系统图。巨图5 呼出项目成本控制系统图分析法系统图法就是为了达到某种目的而采取某种措施，而这种措施又是下一个措施的目标, 就这样逐层展开，直到能够实现管理控制的要求为止。六、关联图法关联图也称为关系图法，是用箭线表示各项存在问题及其要因以及要因之间、各项目及其手段及手段之间错综复杂的相互之间的逻辑关系的图形。在对呼叫中心服务质量进行分析时，经常使用到关联图法，我们在这里介绍一下单向汇集型关联图，也就是要将分析的几个问题放在图的一侧， 因素则层层向相反的方向展开。 下面以呼叫中心的工作效率过低为主 要问题进行层层原因分析建立关联图如下所示：图 6 呼叫中心工作效率低关联图分析法呼叫中心使用关联图法进行质量管理分析时，最好能组一个由各方面人士参加的小组， 针对所需要分析问题， 广泛收集信息，充分发表意见。关联图法能够解决因果图单一原因分 析的缺点，可以处理复杂因素之间的关系。 另外关联图一般用于呼叫中心质量目标的分解上 比较有效。七、其它方法可以在呼叫中心应用的质量管理方法还有箭线图法、 PDPC 法，亲和图法、直方图法、 关键路径法等等方法，也是呼叫中心的各种质量改进有效工具。八、数据分析工具可以在呼叫中心使用的数据分析工具有许多种， SPSS 和 EXCEL 是两种比较常用的数 据分析工具，基本可以满足呼叫中心数据分析的需求如何设计呼叫中心的办公环境点击: 651 次 时间:2005-10-27一个现代化的呼叫中心应该给人怎样的感觉? 一进门 ,扑面而来的是一片开阔的空间 ,左侧 ,一个小小的休息室 ,透过透明的玻璃屏风 ,你可以看到里面整齐的饮水机、 咖啡机，还有 舒适的小吧台。旁边有一个小报架，陈列着 IT 杂志、书籍供翻阅。墙上的两部电话偶尔 员工有私事时使用。右侧，有几间屋子，是培训室和接待室、会议室。然后你的视线一定是 前方的那一片整齐的格子，不高不矮恰恰 1.4 米，每个座位都有相当的空间，桌上是整齐、 小巧的电脑、电话设备，墙上有各种动态、静态的数据、信息展示板块。振铃声此起彼伏， 有序而不刺耳，你看到很多人谈话的场面， 但你听不清任何谈话的具 体内容，每个人都沉 浸在自己的工作中，你也沉浸在这样的画面里环境对于一个呼叫中心的成功与否较之其他办公场所更为重要，一个科学合理设计的 呼叫环境能有效地舒解工作压力， 降低噪音分配，提供迅捷资料检索与有力质量 监控，对 于工作效率的提升有着举足轻重的影响。 到底如何设置你的环境才是合理的呢 ?POE 的调查 显示，呼叫中心的设计不仅仅要考虑物理方面的因素（光线、噪音）,还应考虑社会的、行为的方面的问题（不安全感、缺乏与外界联系、 低自我价值感员工介意的方面有：环境 必须满足员工有效地同外界进行 互动 式联系 ; 空气质量、温度要求；环境空间必须保证人 员之间的不互干扰；个人安全、舒适等方面。首先从基础设施的建设开始考虑。 从一开始就应考虑好语言数据线路的布置， 光纤、 电 缆 的布置要科学合理； UPS 、电池等设备较重，必要时需加实地面；残障进出通道、消防 通道的预留空间应事先考虑进总体设计中， 以免因不符合规范后再进行返工； 电梯量、 休息 室、厕所的分布等也都是应该考虑进的因素。 比如说， 许多呼叫中心的人员比例以女性居多， 一般办公室的厕所比例就不太合适。其次就是办公家具、办公用品的选择与摆置。在考虑最大限度地利用场地的同时，还 应考虑呼叫中心的工作特点， 避免人员之间互相影响及最大限度降低噪音。 可采用星状布局 或直列布局， 列与列之间避免产生行走打扰， 同时要考虑主管能随时走到员工座位边提供指 导、协助，因为从员工的报告反馈表明，如果座位的设计不是很方便，同等情况下，员工将 减少与主管或合作者的交流与沟通； 天花板要保留一定的高度， 并且选择吸音表面材质作为 装修材料， 一些现代化的呼叫中心甚至专门添置吸音设备， 让人进入工作场所中有一种静音 体验； 办公用品方面尽量提供方便、 灵巧的产品， 电脑的选择尽量采用小型、维护简单便利 的一体机，不要有 CD-ROM 甚至个人硬盘的的设置，以增加管理上的整体性和有效性。走进国内许多新建的呼叫中心，所在大楼可能位于商业中心，租金不菲, 但进入里边一看,每个话务人员的坐席都小得可怜，数字电话和电脑一放上后，可以活动的空间就所剩无 几了。大家密密麻麻地排排坐 ,呈现一派 半 军事 化管理 的样势 .。实际上， 这恰恰是最不 懂行的设计。 呼叫中心属于电话服务 , 不需过多考虑交通繁华地带。所以 , 选择在远离闹 市的郊区 , 同样的租金可以获得成倍的空间资源 , 而这正是呼叫中心所需要的。话务人员无 论是从事营销、销售还是客服，都愈来愈向 知识型工作人员 ( Knowledge Worker )转换，他们需要空间去展开对话 、姿势表现、翻阅不同资料、做大量学习研究，同时与邻座 保持相对独立性， 对与客户通话保持机密性。 国外许多呼叫中心针对不同工作责任， 对空间 有周密指标要求。一般来说，一个客户管理话务人员的平均坐席占有空间应至少有 80 平方 英尺以上， 同时桌面上的设置应尽量节约空间， 留给话务人员尽可能大的空间。 惠普 推出 的 E-pc 就是一种呼叫中心使用的理想台式电脑。该电脑本身的体积只相当于一本字典， 简洁明快， 同时其设计的合理性使得硬件维护、 软件系统升级极为简单， 将传统的桌面大型 工具变成了一个桌上艺术品。 如果再配上功能极强的软电话， 桌面生态系统一下子就根本改 观。再就是考虑总体上的感觉。空间开阔、少柱，能够给人以释放情绪的效果，当然色调 是很重要的一个方面， 应以沉静色调为主， 加上些轻松色系的点缀， 渲染一些生机勃勃的氛 围。因为呼叫中心的工作相对单调且压力大， 应鼓励他们点缀自己的桌面， 除了选择类似惠 普 E-pc 这种精致的新型电脑之外，让他们摆放一些自己喜欢的物件对调适心情也很有帮 助。空间中、墙壁上也建议悬挂一些旗、气球等亮丽的物品活跃气氛提高服务质量管理水平的 12 个锦囊妙计George Spafford点击 : 1026 次 时间 :2005-9-19创新之处在于：要想把安全技术融于网络，安全技术必须和高速的网络设备相匹配； 同时， 还要简化网络拓扑，简化对网络的管理，方便网络用户的使用， 以确保应用和互联的 网络安全。服务质量管理分为三种质量控制类型：预防性控制、探测性控制和纠正性控制。其中， 预防性控制是用以降低未来出现某个有害事件或风险的可能性； 探测性控制就是找出某个已 初露端倪的有害事件。而纠正性控制就是试图使系统恢复某种已形成的或所允许的良好状 态。从服务质量管理实践中，我们意识到，必须要重点关注预防性控制。因为一旦探测性 控制或纠正性控制发挥作用时， 就表明某个不希望发生的事件已经发生了， 正所谓“亡羊补 牢，为时晚矣”。从流程设计入手首先，我们要知道，任何一个控制流程都是针对某个不同的目标风险来实施的。这些 风险是管理过程中已识别出的、为系统所不可接受的。一个企业的业务总是潜藏着太多的风险，即使投入再多的金钱和资源，要全部消除也 是不可能的。因此， 我们的任务就是要明确， 究竟哪些风险在威胁着业务目标的实现， 进而 设法把它们降低到管理进程所能接受的程度。 若超过了这一限度， 坦白地讲， 也是对时间和 金钱的浪费。当回顾一下服务质量管理的实施，我们发现，通过流程设计，来尽可能降低异变的方法是十分有效的。 当然，缺陷总是发现得越早越好。 在此，我们需要的是简洁， 而不是复杂。而且，我们需要在事故发生前进行“明智”的预防。所谓“明智”指的是，我们为降 低风险所投入的成本是值得的， 而且， 总成本既包括流程最初实施、 还包括往后继续进行这 一全部过程中的所有花费。12 条建议以下是实现预防性控制的 12 条建议。一旦发现有风险存在并试图预防时， IT 人员可以 以此为参照来进行管理。管理层的言行：管理人员必须对自身行为设置期望值，并有所约束。他们不但要对员 工提出一些行为和道德上的要求， 而且还必须不断地用自身行动去证实。 他们必须时刻谨慎， 否则，“一失足成千古恨”。选拔人才：确保在第一时间内选拔到合适人才。选拔时，要考虑人员的文化和技术背 景。背景还要和任务角色相符。 一个部门在一开始就选用合适的人来开展工作， 会达到事半 功倍的效果。部门设计和工作分工：部门设计要合理，以便人员职责和角色分工有意义。如果一个 人被授权的工作同控制期望相背离的话， 他就不可能认同所谓的职责分工。 也就是说， 部门 设计时，一定要满足控制流程的需要，而不是设置无形障碍来防碍流程的实施。政策和程序：制定一套正规政策和标准程序，有助于约束员工行为，并帮助了解流程 是如何实施的。 为了使这些政策和程序有效， 必须要对员工进行定期培训， 使其参与有意识 的运动，运用探测性控制和审计等。培训：有许多部门频繁抱怨说，他们的工作要依赖于员工，然而在员工身上的投入却 收效甚微。对此，他们深感疑惑。当然，为确保员工具备工作必需的技巧，适当培训是很有 必要的。这些技巧不仅包括从外界学到的技能，还包括针对内部系统和流程而开展的培训。 从最基本上来说，对于任何事情，若一无所知就无从下手。因此， 除非员工拥有一些必备的 技能工具，否则他们是不能胜任质量管理工作的。有意识的活动：这对于保持一个人的思维敏捷是至关重要的。活动通常利用多种渠道让人们获取信息。这些信息涉及广泛，从海报到每日邮，到时事通讯、午宴及竞赛等。但这 并不是说活动就取代了培训， 而是通过这种方式， 强化了正规培训项目中本应包括的一些核 心点，进而也可促进新的培训开发。负责任：在此背景下，所谓的责任是指人们要为自己的行为、或无所作为负责。说到 底，这也是处事风格的问题。 终端信息在传递过程中， 要尽量避免一些有害行为的重复发生。 这并不是说要对这些行为有一个严格的衡量标准，而是说， 任何一个事件的起因和后果都要与个人责任挂钩。纠错流程：由于人员因素、流程失误或技术原因而出现不良后果时，就必须采取一定 措施来降低今后事故再次发生的可能性。这些行为可能是培训，流程重造，附加技术等等。 关键是当事故发生时，一定要在分析风险、成本、 效益的基础上对其进行评价，并采取相应 预防措施。指标分析：部门必须制定一些能够有效衡量流程及实施成果的指标，以确保行动实施 的正确性。此外，还必须每隔一定时间对收集到的数据进行评估， 以检查流程是否处于控 制轨道还是已脱离控制，并在事故发生前主动采取行动。系统设计或构建：设计合理的系统，以便获得良好的职责分工，开展有效的访问控制， 变更控制及应用实施控制， 同时预防事故发生。 这对应用系统、 网络及数据库等都是适用的。 一开始就对控制要求十分了解的工程学方法， 必将最终制造一个性能优良的系统。 在此需要 谨记，在最初设计良好的控制流程，远比以后试图改进它要容易得多。相关股东：为预防事故发生， IT 部门和项目小组成员必须包括相关股东在内，并弄清 这些股东的要求。比如， 在重建一个应急系统，或检测一个购买系统时，项目组有内部审计 人员在内比根本没有要好的多。此外，控制要求也是系统设计时需要考虑的因素。 标杆：不要试图去研究大量发生的事故来确保流程的正确性， 参考成千上万个成功经验所汇 聚而成的标准吧，以此来预防失误。比如BSI 、ISO 、ITIL 、NIST 、SEI 等都是流程信息管理的珍宝。总之，企业要运用与公司面对的风险相适应的预防性控制流程。此种流程有许多方式 可供选择， 以上仅仅是一些简单建议。 文章的主旨在于， 企业要尽快采取合理有效的措施来 预防问题的发生，以此增强部门实现目标的可能性。链接BSI ：英国标准学会（ BSI ）是世界上最早的全国性标准化机构，它不受政府控制但得 到了政府的大力支持。 BSI 把标准化和质量管理以及对外贸易紧密结合起来开展工作。 BSI 管理体系包括针对质量管理的 ISO 9000 、针对信息安全管理的 BS 7799 、针对 IT 服务管 理的 BS 15000 、TL 9000 电信行业质量管理体系等。ISO: 国际标准化组织 （ISO ）是世界最大的、 非政府性国际标准化组织。 它成立于 1947 年2月23 日，其前身为国家标准化协会国际联合会（ISA ）和联合国标准协调委员会（UNSCC ）。ISO的主要工作是制修订与出版国际标准。ISO标准和范围涉及除电工与电子工程以外的所有领域；电工与电子工程标准，由国际电工委员会（IEC ）负责制修订；信息技术标准化工作由ISO和IEC共同负责。1987年11月，这两大国际组织成立了 ISO/IEC 的 JTCI 联合技术委员会即“信息技术委员会”，现有 50 个成员团体参加其工作。至今共 制修订 8205 个国际标准。NIST ：美国国家标准技术院 （NIST） 是美国商务部所属研究机构。 它一直做推广和维护 度量标准工作。它还致力于鼓励和帮助行业和科学研究来开发使用这些标准。SEI ：软件工程协会（ SEI ）是由美国国防部于 1984 年建立的一个由联邦政府资助的 研发中心， 它被授权负责解决软件工程技术的发展。 SEI 是美国卡内基梅隆大学 （ Carnegie Mellon ）的直属机构，并得到美国国防部副部长办公厅（负责采购和技术）的资助