资源与运营管理第五套试题及答案

资源与运营管理第五套试题及答案一、单项选择题（150题，每题1分，共50分。请从四个备选答案中选择一个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、不选或错选均不得分）1、假设某公司年度计划要求第一季度销售4000件产品，每件1元，即销售额4000元。但是在该季结束时，只销售了3000件，每件实际定价0.80元，即实际销售额为2400元。那么，这个销售绩效差异为1600元，或者说实际销售额是预期销售额的60%。那么销售数量的下降使得总销售额下降40%的比例是（D）。（A）37.5% （B）50%（C）70% （D）62.5%2、如果一家保险公司今年卖了12000张新的人寿保险单，想要预知明年十二月份的销量。假设长期的趋势表明保单的销量每年增长5%，十二月份的销售额要比其他月份的平均水平多30%。那么，利用季节性模式分析方法计算明年十二月的销售额应该是（C）。（A）1200张 （B）945张（C）1365张（D）1332张3、某面粉加工厂不管需求如何变化，产量水平始终都维持在一个不变的水平上，这个加工厂采取的需求计划称为（B）。（A）需求跟随计划（B）等产量计划（C）资源需求计划（D）控制需求计划4、某公司决定要实行全面质量管理的决策，应该参与工作的人员范围是（D）。（A）领导人员（B）一线生产人员（C）车间主任（D）全体员工5、某零售企业与它的供应商缺乏良好的协调，这种情况会引起该零售企业的（A）问题。（A）后勤供应（B）人员供应（C）组织结构（D）产品需求6、总结项目、进行反馈的方法和途径是（A）。（A）项目报告（B）反馈意见（C）成本-效益分析（D）项目计划7、甘特图的缺点是（D）。（A）直观性强（B）不能表示各种活动之间的相互关系（C）不能显示出活动开始和结束的时间（D）一旦改变进度安排，图形就得重新绘制8、（D）是PDCA循环的主要特点。（A）按照一定的顺序进行（B）循环始于规划阶段（C）每一次PDCA循环，管理和质量水平就提高一步（D）其他答案都对9、变革计划的一个有效的方法就是将它分为三个阶段。下面制定变革计划的三个阶段的顺序说法正确的是（B）。（A）解冻-冻结-行动（B）解冻-变革-冻结（C）变革-解冻-冻结（D）行动-冻结-解冻10、通过非传统的或表面上不合逻辑的方式解决问题的方法，我们通常称之为（C）。（A）系统性思维（B）水平思考（C）创造性思维（D）思维定势11、对于产品需求的预测既有定性的分析也有定量的分析，（A）属于定性分析方法。（A）德尔菲法（B）统计需求分析（C）时间-序列分析 （D）趋势分析方法12、服务的定义是服务品质协议的要素之一，它是指（D）。（A）协议的目的和一系列的声明（B）在交付成果方面有什么期望（C）如何处理争议和进展检查的安排（D）所提供服务的不同要素的一个细目分类13、定期维护与故障维护两种方法各有优缺点，（C）不是定期维护的优点。（A）可以使设备的寿命达到最大化（B）可以使运转中断的次数最小化（C）需要的维护人员数量最少（D）能够提前预防故障的发生14、不管项目的结果如何，只要项目结束了，项目的结果也就确定了。这说明项目具有（D）。（A）明确的目的（B）不确定性（C）独特的性质（D）结果不可逆转性15、一般情况下，项目目标的制定要遵循（B）原则。（A）SWOT分析（B）SMART （C）5-FORCE分析（D）PESTLE分析16、固定成本总额除以单位边际贡献等于（D）。（A）总销售数量（B）边际销售数量（C）安全数量（D）盈亏平衡销售数量17、盈亏平衡分析的基础是微观经济理论中的（A）。（A）收益-产量函数和成本-产量函数（B）成本-产量函数（C）收益-成本-产量函数（D）收益-产量函数18、财务预测是财务决策、预算和控制的（C）。（A）环节（B）方向（C）前提（D）结果19、（D）相对于其他人员，对于健康与安全所负的责任不同。（A）急救人员（B）健康与安全管理人员（C）消防管理人员（D）残疾人20、（B）属于事故对人们造成的直接损失。（A）职工家属受到的心理伤害（B）职工的生命和健康受到伤害（C）产品的市场竞争力下降（D）投资和金融部门丧失信心21、现金流量是指企业中（D）。（A）现金的流入和流出（B）现金等价物的流入和流出（C）各种短期存款的流入和流出（D）现金和现金等价物的流入和流出22、商品流通企业的会计科目“商品采购”在工业生产企业中应该叫做（B）。（A）商品采购（B）材料采购（C）递延资产（D）工业商品采购23、在一定的产量范围内与产量的增减变化没有联系的费用为（C）。（A）间接成本（B）直接成本（C）管理费用（D）可变成本24、要想获得成本的竞争优势，公司价值链上的累积成本必须（A）竞争对手的累积成本。（A）低于 （B）等于（C）大于（D）无法确定25、资产按照流动性来分，可分为（C）。（A）固定资产和营业支出（B）流动资产和无形资产（C）流动资产和固定资产（D）固定资产和长期投资26、企业产品质量出错率为3.4/1000000，说明企业的产品质量衡量标准符合（A）质量标准。（A）6（B）3（C）4（D）527、提高质量管理水平能够带给企业或消费者的益处有（D）。（A）质量提高，将会提高产品的使用价值（B）更少的缺陷和更低的服务费用，成本相对降低（C）良好的质量管理能够提高生产效率（D）以上答案都可以28、客户关系管理数据库的建立并不能有助于制定(A)方面的决策。（A）员工培训（B）市场运作（C）销售（D）服务29、对于企业来说，有关的人员对于变革会起到不同的影响作用，对于变革来说，一般（B）不会影响到变革。（A）消费者（B）政府官员（C）部门领导（D）内部员工30、要进行风险评估，并不一定必须要确定的是（D）。（A）自己的承受能力（B）每种风险概率（C）每种风险的成本（D）每种风险带来的具体损失31、属于财务费用的项目是（D）。（A）利息净支出（B）汇兑净损失（C）银行手续费（D）以上项目都属于32、影响预算控制的因素除了业务方面的因素以外，其他因素还有（D）。（A）员工数量（B）生产力（C）效率因素（D）以上因素都可能影响33、约翰阿戴尔把创造性思维过程分为几个阶段，那么不属于这几个阶段的是（C）。 （A）准备（B）深思熟虑（C）定势（D）确认34、（D）是由于事故对企业造成的直接损失。（A）企业信誉的伤害（B）商业机会的损失（C）职工的经济受到损失（D）企业的财务支出增加35、下面（D）阶段不属于PDCA循环的四个阶段。（A）规划（B）执行（C）检查（D）调查36、如果把事故发生引发的损失分为直接损失和间接损失的话，那么，把损失比喻成一个冰山，浮在水面上的部分称为（D）。（A）潜在损失（B）金钱损失（C）个人损失（D）直接损失37、有这样一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调有福共享，有难同当，并把这种思路贯穿于企业的管理工作中。当企业的收入高时，他便多发奖金给大家；一旦企业产品销售状况不好，他就少发奖金甚至不发工资。一段时间后，却发现大家只是愿意有福共享，而不愿有难同当。在有难时甚至还有员工离开公司，或将联系到的业务转给别的企业，自己从中拿提成。这位老板有些不解，这是因为（B）。（A）这位老板在搞平均主义（B）这位老板对员工激励缺乏系统规划。（C）员工们的横向攀比（D）这位老板把激励因素转化成了保健因素。38、“低利率导致房地产市场的繁荣”这是影响房地产企业的（C）因素。（A）政治（B）社会（C）经济（D）法律39、一位年轻大学毕业生投资办了一家企业，不久就倒闭了。他认为他获得了很有价值的经验，并急于再开办一家企业，他最大的损失来自于（B）。（A）心理的伤害（B）资金环境（C）社会环境（D）在别人眼里失去自尊40、某汽车制造公司发现自己上市的汽车0.5%的有质量问题，该公司为了挽回顾客对自己产品的满意度，花费了巨资解决质量问题，使原有的顾客对自己的品牌又充满信心。这说明企业的经营标准不仅与看得见的服务水准或质量有关，它还涉及（D）。（A）顾客的满意度（B）产品的废品率（C）企业品牌的知名度（D）企业的价值体系和经营的道德观。41、某位项目管理者总是不放心团队成员的能力，虽然，他们都可以独立完成任务，但他总是事必躬亲。这位项目管理者显然没有学会（B）。（A）培训团队成员（B）授权（C）分配团队角色（D）自信42、假设某厂商处于完全竞争的市场，那么，当边际成本（D）边际收益时，该厂商的利润最大。（A）小于（B）大于（C）不一定（D）等于43、某公司在制定一项决策时，有两种可供选择的方案。其中公司选择了方案甲，但是方案乙也同样能够给公司带来利益，那么公司由于选择方案甲而放弃了方案乙所带来的利益被称为（C）。（A）边际成本（B）间接成本（C）机会成本（D）沉没成本44、在一个零售企业，它具有可以自动的更新库存，同时发出补充库存的新订货单的系统，这个系统是（A）。（A）销售点系统（POS）（B）ERP系统（C）管理信息系统（D）没有正确答案45、在一定的技术条件下，在生产过程中不断增加一种投入要素的使用量，其它投入要素数量保持不变，最终会超过某一定点，造成总产量的边际增加量（A），这种现象称为边际收益递减规律。（A）递减（B）不变（C）增加（D）无法确定46、某公司想通过各种方法促进雇员参与公司的质量管理活动，（D）的做法不能有助于员工更好的参与。（A）工作丰富化（B）工作扩大（C）岗位轮换（D）局限于本职工作47、某公司在实行变革的前期阶段，引起了公司人员的抵触情绪。对减少人们的这种情绪作用不大的是（C）。（A）解释变革的原因和理由（B）团队成员尽可能的参与变革（C）员工必须服从领导的决策（D）团队之间进行沟通48、通常我们进行产品/市场分析的时候，主要关注产品在市场中的情况如何。我们经常通过 BCG矩阵进行分析，其中当把一种产品看为一个“问号/问题孩”时，它意味着这个产品是处在（A）状态。（A）低市场份额，高潜在增长（B）低市场份额，低潜在增长（C）高市场份额，高潜在增长（D）高市场份额，低潜在增长49、个体经济单位（如家庭和公司）的行为，它们之间的以市场为基础的经济供求关系决定了价格，这种现象被称为个体经济单位（如家庭和公司）的行为，属于（B）的范畴。（A）宏观经济（B）微观经济（C）货币经济（D）市场经济50、某人对一个项目的计划、组织和控制负全权责任，那么从项目管理的范畴来讲，该人是（D）。（A）参谋角色（B）项目成员（C）团队领导（D）项目经理二、案例题（第51100题，每题1分，共50分。请从四个备选答案中选择一个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、不选或错选均不得分）案例（一）：全美乃至世界最大的汽车生产厂家是通用汽车公司，导致这一变化的人就是阿尔弗雷德斯隆。阿尔弗雷德斯隆，年月日出生于美国康涅狄格州的新港，年进入麻省理工学院学习。毕业后首先在海厄特滚珠轴承公司任制图员，其后通过父亲的资助取得对该公司的控股权，年因为通用兼并了海厄特公司斯隆进入通用汽车公司工作。年斯隆被聘为通用汽车公司副总经理，年为通用汽车公司总经理，年任公司总裁，直至年退休。纵览斯隆在通用的工作历程，我们发现尽管斯隆在就任总裁之前就对通用贡献甚多，但真正使通用超过福特的决定性贡献，还是发生在斯隆就任通用总裁之后。斯隆采取的措施主要体现在以下个方面：、分散经营，协调控制。斯隆分析了通用公司的组织现状，认为公司领导权完全集中于少数领导人手中，造成权力过于集中，公司各部门难以控制。由此斯隆提出通用公司“分散经营、协调控制”的组织设计。根据这一原则，形成了斯隆式的组织结构设计计划。斯隆计划的具体内容是针对各级机构所要解决的任务，而提出的一种新的管理组织体制。他把公司的任务分成两类，即决策任务和执行任务。决策任务由公司董事会来担任，它和过去一样设立两个委员会，即财务委员会和执行委员会。执行委员会将继续保持它对公司业务经营活动的全面控制，财务委员会则对公司财务及财务工作人员进行总控制。斯隆建立了直线指挥部门的组织体系。直线领导部门分成公司总管理处（或称总公司）、各事业部（过去称分公司）、各工厂三级，总管理处由“总执行经理”领导，下面分成四个事业总部，即汽车、零件、配件、杂品，分别由“事业总部执行经理”来兼管。此外在各级还建立了必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、做后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。、部门集中互为补充。斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。在给予各经营单位自主权的同时，对于各部门的经营战略与方向在总公司层次上做统一安排，这样不但保持了一定程度的集中又加强了各部门之间的相互补充。斯隆把通用汽车公司出产的车从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌、奥尔兹莫比尔牌最后到雪佛莱牌。在世纪年代的产品阵容基础上又有所改变：年增加了庞蒂艾克牌，以填补雪佛莱和奥尔兹莫比尔中间的缺口；奥克兰被淘汰了增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。这样人们可以根据自己消费的能力购买通用汽车公司种不同档次的汽车。生产这些不同牌子汽车的单位，每个都有自己的产品和总助理管理人员。每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要合作生产共同的零件，但式样和价格却要互相竞争。这样许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。斯隆希望在保留竞争有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其他单位差不多都有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。尽管通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆却给他注入了小公司所具有的那种活力。、汽车造型不断创新。为了使汽车车型年年翻新，斯隆在汽车行业首次建立了独立的设计部门，专门设计车型并对设计部门给予一定的资金和权力。有时候斯隆想要变换车型时，甚至不管技术上是否能做到。这时候老亨利福特却忙着制造廉价的“型”车，没有充分认识到设计部门的重要性。因此世纪年代，福特公司便失去了很多新的顾客。在汽车式样创新上，斯隆的经营观念是：“汽车越造越好、附件越来越全、革新越来越多使汽车不仅仅是交通工具”。由于通用汽车经常更新换代，使通用汽车所有者心里激起了求新厌旧的不满足感，促使他们拿着自己还可以使用的旧车折价换取通用公司的新产品。、提出新的销售原则。通用汽车公司在世纪年代引进和完善了以包装吸引顾客和进行汽车销售的方法，该方法后来在整个汽车工业产品销售中发挥了极为重要的作用。斯隆的伟大之处在于，他通过对该方法的详细研究提出了汽车产品销售的个诀窍，即分期付款、旧车折价、每年变换车型和车身密封条。分期付款和折价销售减轻了消费者购买时经济上的负担。年年更新车型，使得每年秋季，新型汽车便与美国棒球联赛一样吸引着新闻界和公众的注意。同时斯隆还根据人们的需求心理，把“通用”的产品系列化，从最豪华、最气派的卡迪拉克开始，到别克、奥尔兹莫比尔、庞蒂亚克，最后是雪佛莱。通过斯隆上述四大措施的实施，通用汽车公司面貌焕然一新，通用产品在美国国内市场上的占有率从年的，提高到年的，年又上升到。从年以后，通用成为全美和世界最大的汽车制造企业。年，通用又成为美国最大的公司。根据以上案例，回答5155题。51、从斯隆在通用汽车公司的变革领导来看，他具备了一定的管理变革的能力和素质，其中最主要的是（C）。（A）他特别懂得激励手下（B）具有战胜困难和矛盾的毅力（C）具有远见卓识和开放的思维（D）他善于倾听下属的意见52、通用汽车公司在美国国内市场上的占有率从年的，提高到年的，年又上升到。这一切都说明（A）。（A）成功的变革能够使企业取得卓越业绩（B）斯隆的成功在于他找到了好的企业（C）通用汽车公司的发展壮大和变革之间的关系不大（D）通用汽车公司即使没有变革也一样能够战胜竞争对手53、关于通用汽车公司的发展，说法正确的是（A）。（A）为了使变革取得成功，就需要有一个优秀的领导人（B）影响汽车行业发展的因素很多，其中最主要的是技术的进步（C）有些企业的变革遇到的抵制比较少，通用公司就是如此（D）通用公司成功之处在于只采用渐进式的变革而不采用激进式变革54、通用汽车公司在发展过程中，强调汽车造型的创新和新的销售方式。这样的举措都说明了企业发展的关键在于（D）。（A）新技术的发展（B）拥有合理的组织结构（C）领导者必须具备亲民的作风（D）满足顾客的需求55、假设某个公司在发展过程中，也如同通用汽车公司一样，大力采取了各种变革措施。同时这个公司的员工素质普遍比较高，经验和技能都很丰富，又有很强的积极性。这样的条件下，应该采用的领导风格是（D）。（A）协商和参与（B）说服和协商（C）命令和说服（D）参与和授权案例（二）：维克多的销售目录上介绍大约种标准阀。这些都是用种不同规格、种不同材料制成。这些基本种类再进一步分成不同的端口、不同的固定件、不同的自动控制阀门，等等。所有这些标准阀都已标明“收到订单两周内发货”。客商还可提出自己特别的要求，包括特别要求的发货日期。销售部根据各阀门种类，从最畅销、价格约万英镑的到订量更少、价值大约万英镑，贵贱不等。年，销售新型阀门总数的为标准设计，为照单加工。这种照单加工业务每年以的比例递增。在蓄电系统材料表中，排列着大约种活性元件，其中约种为原材料（汇流条、管子、片材、铸件等），种是本厂制造，种为外购，大部分购自美国总公司。对于一批标准产品的制造，从订货至交货时间各不相同，有小数量只需要周的，也有更大量需要花周的。但应付急件时，小些的工作量可用天赶出，稍大些的可用天。订货至交货时间还包括外购材料的产品业务光外购就占去这段时间的将近一半以及将阀门运到成品库。元件在机器上制造过程要花周，其他的时间用于组装与测试。由于包含制造时间和运输时间，美国方面加工英国订货得提前个月通知。在维克多公司，局部更改得于生产开始前一个月做出，超过这个时间不得再做任何更改。元件通过库存控制系统进行管理，这一点对元件和成品都一样。该系统的要点和相应的制造活动简述如下：元件库存控制 -用于一种标准阀门上的每个元件都有一张库存卡。卡片包含下列信息： l 大小与规格（钢管的大小与规格），l 制成的零件（维克多公司由此制成的元件以及零件号），l 条码（维克多为管子所标的零件号），l 转变系数允许仓库将发货量度（重量）转换为使用量度（长度），l 安全存货（存货平衡表。当缺货时，便请求增订），l 重订的数量（每次申请时，订购的钢材量），l 收据（记录货物收到入库的日期、供货商、订单号、重量和长度），l 运转（记录着发行和收到等进库、出库活动，以及移动的量及剩余量）。 假如存货已被检查，字母就打在运转卡上，连同实际的数量。填写库存卡是库存保管的责任。记录都由人工进行，每天大约有来条目录登载。一旦出现差错便一直在卡上继续，直至该存货变为零存货，或者存货核检时方能发现。需要增补发货的申请由库存工作人员发现库存量低于重订量时发出。重订数量根据过去个月的使用情况估定。但是这个用量数字极少被调整，因此完全是过时的。请调货单交到库存管理员手上，管理员将请调货单与存货记录卡核对。下一步就是购买（对于原材料或者如钢管之类的需要外购部件）或转交给生产主管（对于自己生产的部件）。提出一份请购单的成本价核算为英镑。请调货单不大标明发货所需日期。库存卡上的重订货量主要根据估计的交货时间。假如存货已经下降至零，或者出现一个大需求，现有存货无法满足时，库存工作人员会在请调单的发货日期栏注上“”。否则，采购或生产主管就会认为，通常的交货时间即可。大部分的自产部件，发货到仓库不是一批而是几批同时进行。通常，这是由于生产急需，因而只有一批的才能同时制造，以便匀出机器制造下一批急件。那一批的剩下部分也要等到急需时才能完工。人们希望这套系统（元件库存控制系统）能提供的服务情况，但实际上，许多部件库存量过大，而另外一部分库存却为零。还有，关于库存记录的准确性，通过比较存货核查表与存货卡，发现平均仅有。根据以上案例，回答5660题。56、外购材料的时间会极大程度地影响产品最后的交付日期。因此在选择供应商时必须应该考虑（B）的问题。（A）产品质量（B）交付速度 （C）费用（D）人员素质57、案例中提到“标准阀都已标明”，“收到订单两周内发货”。客商还可提出自己特别的要求，包括特别要求的发货日期。”能够满足这样的要求，说明该公司符合用户选择供应商时的（D）的要求。（A）可靠服务（B）产品上的兼容性（C）财务稳定性（D）服务上的弹性和更多的选择余地58、库存工作人员发现库存量低于订货量时发出增补发货的申请。这样的做法容易引起（C）的后果。（A）库存量增加（B）库存成本上升（C）不能满足顾客的需求（D）产品积压59、“重订数量根据过去个月的使用情况估定”，这说明在该公司使用了（A）方法来做资源计划。（A）时间-序列分析（B）季节性模式（C）德尔斐法（D）周期性分析法60、通过比较存货核查表与存货卡，发现库存记录的准确性平均仅有。这说明了该公司在资源管理方面存在（B）的问题。（A）采购明显滞后（B）库存管理不善（C）忽视顾客需求（D）调查失实案例（三）：集合有限公司在生产和经营过程中非常注意其成本的控制。因为竞争非常激烈，为了赢得市场和顾客，就必须在产品的功能和外观包装上下一定的工夫。除此之外，近年来的广告费用也呈大幅度的上涨。如果再不控制成本费用，公司的经营很可能会陷进更大的麻烦之中。为此，公司专门要求财务部门抽调人员成立小组，分析并确定影响成本的因素。然后根据分析的信息，建立其相对固定的成本模式。因为集合有限公司是一个生产型的企业，所以其成本主要包括三方面的内容：直接成本（可变成本）、间接成本（部分可变成本）和管理费用（固定成本）。作为公司整体来看，尽管所有的成本都可以归结在这三个类型当中，但是实际情况却复杂得多。相对来说，各个部门的情况要简单一些。比如，销售部门的支出和成本中，就基本不涉及到与生产相关的，如原材料等方面的问题，而更多地是与其业务量和所处理的定单量的关系密切。下表是集合有限公司售后服务部门一个季度的成本报表，从这个表可以看出来这个部门的成本组成及相关的信息。表：售后服务部一季度成本报表一月二月三月本年度截止目前为止业务量5,1004,9155,55015,565工资及相关成本工资15,00015,70016,10046,800职工保险1,5001,5701,6104,680养老金7507858052,340工资单其它支付内容3753934031,170出差及津贴200210175585车辆费0000招聘07500750员工福利2002050270培训15009001,050临时员工90045001,350小计19,07519,87820,04358,995设备租金7507507502,250费用4004000800服务250400250900维修01500150保洁150150150450小计1,5501,8501,1504,550行政电信费用4503504001,200办公用品3502505001,100信息技术成本5505505001,600邮递费150200150500其它行政费用012050170小计1,5001,4701,6004,570管理管理费1,0001,0001,0003,000折旧费4004004001,200保险300300300900财务成本3753753751,125小计2,0752,0752,0756,225合计24,20025,27324,86874,340根据以上案例，回答6165题。61、从成本分类的角度看，成本包括以下（B）类型。（A）直接成本、可变成本、固定成本（B）直接成本、间接成本、管理费用（C）可变成本、固定成本、管理费用（D）直接成本、间接成本、可变成本62、对于某个单独的业务部门来讲，影响其成本的最主要因素是（C）。（A）市场的变化（B）固定成本的比例（C）处理的业务量（D）原材料费用的上涨63、该部门的成本报表中可以看出，在所有的成本中，（A）费用在本季度的每个月中维持恒定。（A）管理（B）行政（C）设备（D）工资及相关成本64、从成本报表中还可以看出，这个部门中所花费成本中，（D）占据了最大的比例。（A）设备费用（B）管理费用（C）行政费用（D）工资及相关成本65、假设这个部门在三个月所完成的工作量和获得的收益完全一致，则（A）的效率相对最高。（A）一月份（B）二月份（C）三月份（D）无法计算案例（四）：情形1、我们隔周举行工作改进小组会，人员来自不同的部门。各个人员汇报最近的工作情况，并对出现的问题提出建议和看法，然后，我们共同研究最近两周发生的事情以及如何对其进行改善。情形2、某零售企业新上任了一位CEO，他有自己对该行业的独到见解。为了扩大产品的市场占有率，他认为目前企业的核心不在于死守企业产品质量这一关，而在于如何提高售后服务或提高售前服务的水平，员工成员的工作重心改变了，原来的思想意识也得改变。这一举措在企业员工当中引起了强烈的反响。根据以上案例，回答6670题。66、根据所学习的知识，上面的两种情况分别属于（A）。（A）渐进式变革 激进式变革（B）激进式变革 渐进式变革（C）非持续性变革 持续性变革（D）没有正确答案67、下面变革中与情形1属于同一种类型的是（D）。（A）变革企业文化（B）企业重组（C）更改组织的发展战略（D）改善处理消费者投诉的方法68、与情形1的情况类似，并进行变革的机构属于（B）。（A）批评式组织（B）学习型组织（C）团队式组织（D）公平式组织69、如果采取情形2的变革方式，所引发的不良影响有（A）。（A）员工的士气下降（B）缩小了产品占有率（C）经营方针的改变（D）没有详尽的发展计划70、针对激进式改革，它所发生的特点是（D）。（A）自上而下地进行（B）突发式的（C）改变人们的思维方式和行为方式（D）其他答案都正确案例（五）：场景1、“我们的办公地点非常狭小，因此空间常常很拥挤。整个办公场地是开放式设计的，因此基本没有正规办公室。我们一般在会议室进行面试，但是有一次会议室用于展示活动，所以有两位候选人是在我的隔间面试的。这次面试对于我们来说简直是一场噩梦。环境嘈杂、人们走来走去，尽管事先我警告团队不要打扰，但还是有三个人来打扰我们。候选人都处理得很好，但是这对他们是不公平的，因为大家都很难将注意力集中在这次面试上。”场景2、“我们招募新员工的时候采用小组面试的方式。小组成员有销售经理、人力资源部经理和我。问题是，人力资源部经理好像觉得在招募方面自己懂得多，她希望我们能附和她的意见。我感到自己不受重视，似乎我的意见毫无用处。这简直可笑，想想看我才是那个将和新员工共事的人！”根据以上案例，回答7175题。71、对于应聘人员面试时，对于面试的环境，正确的做法是(B)。（A）面试的环境可以临时决定（B）面试人员的环境应该是一样的（C）面试时主考官可以接收电话（D）面试的房间不必宽敞72、对于以上两个情景中面试的情况，说法正确的是（A）。（A）两种方式都是不合理的（B）两种方式都合理（C）第一种方式合理，第二种方式不合理（D）第一种方式不合理，第二种方式合理73、在第二个面试场景中，采用小组面试的方法（D）。（A）是错误的（B）不合理（C）无法判断（D）合理但面试人员扮演的角色不平衡74、第二个场景中，人力资源部经理的错误是（A）。（A）一个人占主导地位（B）给候选人很大压力（C）面试的时间长（D）客观性较强75、上面两种面试方法的区别是( C)。（A）第一种情况面试更加客观，第二种情况面试更加主观（B）第一种情况是开放式面试的方法，第二种情况是封闭式面试的方法（C）第一种情况是一对一的面试方法，第二种情况是小组面试的方法（D）第一种情况面试更加主观，第二种情况面试更加客观案例（六）：材料1，在一家成立不久的台资制造型企业中，公司老总决心使用项目团队进行产品开发。项目团队由各部门主管构成，包括制造部主管A，生产技术部主管B，品质部主管C，项目PM为业务部主管D。原来制定的计划是在一个月内完成产品开发，结果四个月过去了，产品开发的样品却第8次(暂称为T1-T8)送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意义。所以老总也非常焦急。送样被退回的原因是品质不良，T1-T4是因为对品质要求不太了解，T5-T8则是产品确实很难达到客户的标准，从某种程度上来说是追求极限。所以对于进度严重耽误的现象老总并没有责怪项目团队中的任何人。A对企业有很深的感情，每次都非常投入地制作样品，但每次都因为种种技术条件达不到而制作失败，他也自己去寻找方法来改进但是收效甚微。而且T9在即，他却实在抽不出人力来制作样品。B因为部门人员不齐，不愿管理技朮支持方面的事，在完成了工具制模后，样品的制作便不闻不问。本来样品的制作应该由B部门主导完成，但他连一个人都不愿意出。C部门内有品质工程师，前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量，后来每次通知到C要到现场跟踪，他推说有很多事情，叫A把东西送到品质部检验即可。D作为PM，主导每次去客户处送样，样品制作，问题点的分析和解决，项目进度的控制，例会的召开，甚至生产线缺人时自己去顶上。因为此项目和ABC在人际关系上经过了好几次的离合。由于经常跟ABC打交道，所以并不是很想闹得太僵。材料2，小A是项目管理部的经理，由于公司部门设置的问题，现在项目管理部需要对项目总监负责，又需要对总经理负责，还需要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部经理小A的话当一回事，这样一来项目管理部就形同虚设，以至于让高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。 小A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员都是以前没有多少项目管理经验的人，所以写出来的东西不是太实用。而且，项目管理规范有很多部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，执行起来异常的困难，依然是一个没有用途的规定。根据以上案例，回答7680题。76、从案例中可以看出，项目都具有一些共同的特征，其中并不包括（A）。（A）高层领导的参与具体实施（B）一次性的（C）明确的开始和结束（D）需要资源77、从材料2中可以看出，小A在开展项目的过程中遇到的问题是（A）。（A）项目管理混乱，项目经理不能完全负责、项目团队人员的协作性不强（B）项目遭遇到了资源上的危机（C）项目在运行过程中得不到高层管理者的支持（D）项目遇到了外部因素的干扰78、项目的特点决定了项目团队中的成员必须承担不同的责任，并且必须（D）。（A）与其他团队成员紧密协作（B）支持和配合项目经理（C）加强相互之间的沟通（D）以上答案都应该79、从材料1中可以看出，各个部门的领导作为项目团队的成员，没有全身心地投入项目的工作中，其最主要的原因是（B）。（A）这些人不敬业（B）缺乏关于工作分工的沟通（C）互相之间勾心斗角（D）不同的人存在资源上的竞争 80、从材料2看来，项目管理部这个机构的存在比较尴尬。要想解决这个问题，可能的做法包括（D）。（A）转变项目经理的观念（B）撤消项目管理部（C）撤消项目总监的岗位（D）小A与项目总监和总经理进行沟通案例（七）：首先陷入危机的是董氏集团旗下的上市公司东方海外实业。东方海外实业的问题主要是对市场前景判断错误，以致在不适当的时机扩充过速。东方海外实业作为董氏集团在香港的上市旗舰，主要业务是经营货柜轮船，其最致命的错误，是年月以亿港元价格收购英国最大轮船公司之一的富纳西斯，经此一役，东方海外实业的船队吨位作三级跳，从年的万吨急增至年的万吨，资产从同期的港元跃升到亿港元，负债也从亿港元急增至亿港元，资产负债率已跃升至，超过危险警戒线。东方海外实业收购富纳西斯后，原计划将其改组，不料却遭到雇员的强力反对，被迫放弃，令东方海外背上一个沉重的包袱。后来，东方海外实业仍继续扩张，先是向大股东董氏家族购入大量资产，包括位于纽约、悉尼及新加坡的物业、保险业务及艘轮船，接着又宣布以亿港元购入艘货柜船，以壮大船队。到年，东方海外实业的船队已急增到万吨，比年再增加倍。为了改善资产负债比率，期间东方海外实业虽然曾三度供股，注入大股东资金，但到年底，公司的资产负债率仍高达，即只要公司资产减值，其资产净值便等于零。这时期，东方海外实业的长短期负债已高达亿港元，由于负债沉重，年度仅利息净支出就高达亿港元，是该年度除税后盈利（未计算非经常收入）的倍。东方海外实业负债经营，显然寄希望于世界航业的复兴，然而，年世界航运业在货柜运输方面的竞争更趋激烈，在货柜运动量庞大的港美的太平洋航线，运输量虽有所增加，但运费却因同业竞争激烈而无法调升，而远东至欧洲航线的运费更趋下跌，影响了东方海外实业的盈利能力。年，世界航运业陷入空前衰退，东方海外实业的财务危机开始表面化，出现亿港元的资产负债，已濒临破产。当时，整个董氏航运集团已深陷危机之中。董氏集团扩张达最高峰时，旗下的油轮、货柜轮、散装货轮等共达艘，已居全球第二位。当时，整个集团债务已高达亿港元，债权人余家，遍布全球多个国家。由于债务过多，作为抵押品的船只因航运业衰退而大幅贬值，董氏航运集团已资不抵债。而当时该集团向日本制造厂订造的艘新船，更急需现金结账，于是触发财务危机。当时，身为董氏航运集团及东方海外实业主席的董建华，董建华是董浩云长子，年在上海出生，年随父移居香港，毕业于英国利物浦大学。返港后即加入家族生意，其时董氏家族从事航运事业已达年之久。董建华为完成集团债务重组，曾多次远赴日本，与以东棉承造为中心的商社、造船厂展开艰苦谈判，并与以香港汇丰银行、美国汉华实业银行、日本东京银行和兴业银行为首的余名债权人展开长达个月的冗长磋商。由于不是透过法律程序强制执行重整方案，重组成功的关键是达成共识，多个债权人分别来自多个国家，有多种法律，当时业务内人士估计成功的机会不到一成。谈判期间，董建华首先成功说服日本的造船厂接受小量赔偿后取消艘新船的订单，又得中国银行率先援助，贷出，万美元，令其他家债权银行亦各贷出，万美元，共筹得亿美元支付另艘新船款项，令董氏集团获得喘息之机争取时间设计重组方案。在最关键时刻，董建华又获得霍英东的协助，答应注资亿美元，使东方海外得以继续营运。年月，董建华终于成功与债权人签订集团债务重组的协议。这次债务重组，主要内容是成立一家名为东方海外国际的新公司,以管理董氏集团旗下艘货柜船，专责货柜运输业务，由霍英东向该公司注资亿美元，取得该公司股权，而东方海外实业则持有该公司股权，东方海外实业的债权人则把全部债务转换为东方海外实业的票据、优先股及新普通股，共持有东方海外实业股权，其中股权连同董氏家族持有的股权则注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定该基金存在年，以备东方海外实业在取得利润时向债权人赎回股份，原东方海外实业股东则持有该公司股权。董氏集团旗下的金山轮船公司亦以类似方式重组，由董氏控股基金持有股权，管理旗下艘油轮和散装货轮。是次重组，令董氏航运集团得以避免被清盘命运，并为该集团在全球航运业市场重建其地位提供了一个机会。自此，东方海外实业着力整顿资产，不断出售非核心业务及投资，包括英国富纳西斯股权、际货柜码头股权，以及多宗以亿元计资产，套现余亿港元资金，以改善财务状况并集中经营货柜运输业务。八十年代后期，世界航运业开始复苏，东方海外实业的盈利能力开始好转，先后于年月及年月向债权人购回票据及部分优先股。年月，东方海外实业在董建华的苦心经营下终于拥有终止债务的实力，于是宣布再次重组计划，将东方海外实业的票据、优先股和普通股全部转换为东方海外国际的票据、优先股（亦可换取现金）及普通股、霍英东注入的亿美元亦转换为东方海外国际的可赎回优先股及可换股可赎回优先股。同年月，东方海外国际取代东方海外实业在香港上市，成为董氏集团的上市旗舰。年，即重组后的第七个年头，东方海外国际开始取得较稳定的盈利并首次恢复派息，董氏家族对东方海外的控制权也重新上升到以上。年，东方海外股价大幅度升，升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其时，东方海外的借贷仍约有亿港元，但流动投资组合约达亿港元，财务状况已大为改善，业务已重上轨道，其掌舵人董建华经多年艰苦奋斗，至此可说是苦尽甘来。根据以上案例，回答8185题。81、从对问题的解决角度来看，选择解决方案时必须遵循FSA标准，FSA标准不包括（C）方面。（A）可行性（B）适用性（C）风险性（D）可接受性82、东方海外实业的问题主要是（B）。（A）人员内部配置不当（B）在不适当的时机扩充过速（C）领导层在经营方向上选择的错误（D）董事会的意见出现分裂83、在解决债务重组问题的过程中，（A）做法并不能帮助董建华获得了成功机会。（A）出售核心业务和投资（B）从中国银行贷出，万美元（C）从其他家债权银行亦各贷出，万美元（D）获得霍英东的注资亿美元 84、从东方国际所遇到的问题和问题的解决过程中可以看出，这个问题的解决遵循了一套系统的方法，这种方法步骤并不包括（D）。（A）查明问题（B）寻求解决方案（C）做出决策（D）对方案进行修改85、在对决策和执行方案进行评估的时候，要（A）。（A）思考决策对组织造成的影响和后果（B）思考决策的正面效应（C）思考决策的负面影响（D）思考决策的可行性和现实性案例（八）：公司早在年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。尽管采购非常强势，但整个供应链系统的链主还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。我们渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，我们转而采用一种新的方式，常常自问我如何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力？自从在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上竞标的方式后，从供货商那里得到的报价当年就下降了，扣除与协作商约定的共同分享部分，的成本约降低，有的项目竟达到了。 据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：1、库存下降3050。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.41.5倍，库存周转率提高50%。2、延期交货减少80。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。3、采购提前期缩短50。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。4、停工待料减少60。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。5、制造成本降低12。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。6、管理水平提高，管理人员减少10，生产能力提高1015。根据以上案例，回答8690题。86、GE公司采用（A）的方式选择供应商。（A）竞标（B）单一资源来源（C）多个资源来源（D）领导层决定87、GE公司采用（B）方式进行采购。（A）内部（B）网络（C）外部（D）计划88、GE的采购方式带来了很多方面的好处，这种形式与（D）方式带来的好处很相似。（A）多产品小批量生产（B）大批量生产（C）小批量生产（D）JIT生产89、一般来说，（C）方式获得的供应商的产品价格较高。（A）竞标（B）多个供应商（C）单一供应商（D）无法确定90、GE公司使用的MRP II/ERP系