领导与激励理论

为什么会这样？为什么会这样？背景资料：前任行长人缘很好温柔管理策略评价：人称“笑面佛”业绩：效益下滑，亏损严重背景资料：现任行长引入竞争机制引入奖惩机制“残酷”式管理评价：坦率、积极进取的领导这种反差如何解释？F 掌握掌握领导的实质与权力基础领导的实质与权力基础F 理解理解领导的概念与作用，区领导的概念与作用，区分领导与管理、领分领导与管理、领 导者与导者与管理者的区别与联系管理者的区别与联系F 掌握掌握领导理论的变迁和代表领导理论的变迁和代表性的领导理论，了解领导的性的领导理论，了解领导的艺术性艺术性F 理解理解激励的概念与过程激励的概念与过程F 掌握掌握具有代表性的激励理论，具有代表性的激励理论，并体会从理论到实践的运用并体会从理论到实践的运用艺术艺术6.2关于领导的研究关于领导的研究6.1理解领导理解领导6.4激励的基础激励的基础6.6激励理论的应用激励理论的应用6.3领导艺术领导艺术6.5主要激励理论主要激励理论6.1理解领导理解领导6.1.1 什么是领导什么是领导6.1.2 领导者与管理者区别领导者与管理者区别6.1.3 领导以权力为基础领导以权力为基础6.1.1什么是领导什么是领导6.1理解领导理解领导F定义：领导是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。F含义：1. 领导一定要有领导者和被领导者2. 领导是一种影响力3. 领导要有目标F作用：1. 指挥2. 协调3. 激励6.1.2领导者与管理者区别领导者与管理者区别6.1理解领导理解领导领导者领导者管理者管理者产生任命群体中产生任命权力具有正式权力职位所赋予的合法正式权力影响力基础正式权力非正式权力职位所赋予的合法正式权力6.1.3领导以权力为基础领导以权力为基础6.1理解领导理解领导职位权力强制权这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气奖赏权这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切是大有益处的合法权这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的要求非职位权力专长权这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断参照权你喜欢这个人，并乐意为他做事F 实质：影响力F 权力来源：职位权力威信或非正式的权力F权力的5个基础或源泉：弗伦奇和瑞文提出，包括：强制权(coercive power)、奖赏权(reward power)、合法权(legitimate power)、专长权(expert power)和参照权(referent power)6.2关于领导的研究关于领导的研究6.2.1 领导特质理论领导特质理论6.2.2 领导行为理论领导行为理论6.2.3 领导权变理论领导权变理论6.2关于领导的研究关于领导的研究理论理论出现时间出现时间研究领域研究领域领导特质理论20世纪40年代以前有关领导的研究集中在领导者与非领导者相比应具备的特殊素质方面领导行为理论从40年代开始到60年代中期关于领导的研究主要侧重于领导行为方面，试图根据个体所采取的行为解释领导领导权变理论从60年代中期开始领导理论的研究转向于权变理论的研究，运用权变模型弥补了先前理论的不足，并将各种研究发现综合在一起6.2.1领导特质理论领导特质理论6.2关于领导的研究关于领导的研究F定义：领导特质理论的本质就是试图寻求区分领导者与非领导者的特质或特性，它在早期的领导理论研究中占有统治地位领导者特质描述1进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神2领导意愿领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们乐于承担责任3正直与诚实领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系4自信下属觉得领导者从不缺乏自信。领导者为了使下属相信其目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信5智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策6工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义6.2.1领导特质理论领导特质理论6.2关于领导的研究关于领导的研究F为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？1. 忽视下属需要2. 没有指明各种特质之间的相对重要性3. 没有对因与果进行区分4. 完全以特质为基础的特质理论忽视了情境因素6.2.2领导行为理论领导行为理论6.2关于领导的研究关于领导的研究领导行为理论（behavioral theories of leadership），侧重于领导的行为分析F 代表性理论：1. 四分图模式2. 管理方格模式3. 卢因的领导作风理论F两个基本问题：1. 领导是怎么做的，即领导的行为表现是什么2. 领导是怎样或以什么方式来领导群体的F 四分图模式创立结构是指把重点放在完成组织绩效上的领导行为，这是一种重视任务的领导行为关怀体谅则指信任、尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，上下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定，这是重视下级及人际关系的领导行为6.2.2领导行为理论领导行为理论6.2关于领导的研究关于领导的研究F管理方格理论管理方格理论主要强调的并不是产生的结果，而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。6.2.2领导行为理论领导行为理论6.2关于领导的研究关于领导的研究F卢因的领导作风理论组织行为学的奠基者之一、社会心理学家卢因提出了领导作风理论。该理论研究领导者工作作风类型以及工作作风对职工的影响，以期寻求最佳的领导作风。它以权力定位为基本变量，将领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为3种类型：l专制式：一种独断专行的领导行为，认为人类的本性是天性懒惰、不可信赖的，必须加以鞭策。卢因认为这种领导行为，其权力定位于领导者个人。l民主式：一种民主的领导行为，认为领导者的权力是由他所领导的群体赋予的。卢因认为这种领导行为，其权力定位于群体。l放任式：一种俱乐部式的领导行为，认为权力来自于被领导者的信赖。卢因认为这种领导行为，其权力定位于职工。6.2.3领导权变理论领导权变理论6.2关于领导的研究关于领导的研究领导权变理论（Contingency theories of leadership）又称领导情境理论，主要是探讨各种情境因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效的关系领导权变理论关注的是领导者和被领导者的行为与环境的相互影响。该理论认为，一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。这种关系可以用下式来表示：E = f (L, F, S)式中E领导的有效性；L领导者；F被领导者；S环境；f函数关系。6.2.3领导权变理论领导权变理论6.2关于领导的研究关于领导的研究1. 菲德勒模式美国华盛顿大学教授、心理学家和管理专家菲德勒从1951年起，经过15年研究，系统地阐述了一种领导权变理论，人们称之为菲德勒模式(Fiedler Contingency Model of Leadership) 基本原理有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境与领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。 诊断领导风格的独特指标LPC(Least Preferred Coworker)领导风格诊断问卷。通过调查问卷测量个体是任务取向型还是关系取向型。得分高的人表现了重关系的风格，得分低的人则侧重任务 领导情境的确定从下列3个方面去确定情景的特征：l 上下级关系l 任务结构l 职位权力3种情景因素可搭配成8种组合6.2.3领导权变理论领导权变理论6.2关于领导的研究关于领导的研究其中上下级关系好、任务结构性高而职权又大，有最大的情境控制与影响力，属最有利的领导情景；反之，上下级关系不好，任务结构性低而职权又小，对情景控制与影响力最小，属最不利的情境 领导风格情境的匹配当个体的LPC分数与3项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果研究结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好在情景从有利到较有利(情景1至3)或很不利时(情景8)，任务型的(LPC分较低)领导风格较有效情景有利性中等(情景4至7)时，则关系型(LPC分较高)的领导风格较有效6.2.3领导权变理论领导权变理论6.2关于领导的研究关于领导的研究2. 赫塞布兰查德的领导生命周期理论F一个重视下属的权变理论，又被称为情境领导理论(situational leadership theory)，是保罗赫塞和肯尼思布兰查德开发F原理：该理论把俄亥俄州立大学的“领导行为四分图”与阿吉里斯的不成熟成熟理论结合起来，创造了一个三维结构的有效领导模型F主要观点：领导者的风格应适应其下属的成熟程度F成熟度定义：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度F4种具体的领导风格： 指示（高任务低关系） 推销（高任务高关系） 参与（低任务高关系） 授权（低任务低关系）F 成熟度的4个阶段：第一阶段，这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不被信任第二阶段，这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务第三阶段，这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作第四阶段，这些人既有能力又愿意干让他们做的工作6.2.3领导权变理论领导权变理论6.2关于领导的研究关于领导的研究第一象限：命令型。高工作低关系，适用于低成熟度（M1）的情况。下级的平均成熟度处于不成熟阶段，领导者以单向沟通方式为下级规定任务，干什么、怎么干第二象限：推销型。高工作高关系，适用于较不成熟的情况（M2）。领导者以双向沟通的方式，相互交流信息，相互支持第三象限：参与型。低工作高关系，适用于比较成熟的情况（M3），下级能独立工作，不希望领导者过多地指示和约束，领导者欢迎下级参与决策，通过鼓励的方式激励下级工作第四象限：授权型。低工作低关系，适用于高度成熟的情况（M4）。下级具有能力和愿望来担负起工作的重任，领导者可授权给下级，领导只是监督保证，让下级自行其是，这样他们取得成果后会有胜任感和成就感6.3领导艺术领导艺术6.3 领导艺术领导艺术6.3领导艺术领导艺术领导艺术，是指领导者在行使领导职能时所表现出来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化、有创造性的领导技能。领导艺术有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。领导工作的核心内容是管好人、用好人，协调好各方面的人际关系，充分调动各方面的积极性和创造性去有效地完成组织目标。6.3领导艺术领导艺术卡耐基的二十四项领导黄金法则卡耐基的二十四项领导黄金法则1. 想成为优秀的领导，先得是一个完整的人2. 能影响他人的人，才能领导他人3. 成功的领导无法模仿4. 职位越高越需要方方面面的沟通5. 让他人心甘情愿为你效劳6. 若要关心下属，先要记住他的名字7. 学会以部属的关切点为出发点8. 请关掉你的发送机，转到接收功能上9. 了解部属对自己的期待，然后满足之10. 除非团队赢了，否则都等于输11. 让部属体会到你肯定他们的重要性12. 用肉片取代皮鞭，用赞赏替代批评13. 如果你做不到，也别要求他人做到14. 不受任何干扰地传递和接收信息15. 把巨大的敌意之墙转化为积极力量的源泉16. 选拔人才既要针对目前，又要着眼未来17. 如果你希望部属热忱工作，你先得充满热忱18. 以目标为导向引发部属的工作动机19. 作员工的协作者，而非裁判者20. 且勿用“感情”处理人的问题21. 订立清晰可行的目标，让部属能够看到未来的远景22. 紧盯一个方向，然后全力以赴23. 与其命令下属，不如提供建议24. 把忧虑从你的生命中驱除出去6.4激励的基础激励的基础6.4.1 什么是激励什么是激励6.4.2 需求、动机与激励过程需求、动机与激励过程6.4.3 关于人性的假设关于人性的假设6.4.1什么是激励什么是激励6.4激励的基础激励的基础激励一词来源于拉丁语的动词movere，其含义是“移动”。激励定义为个体通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。激励3个关键因素是：努力、组织目标和需要。激励的理解： 努力要素是强度指标 指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的 最后，我们把激励看成一个满足需要的过程6.4.2需求需求、动机与激励过程、动机与激励过程6.4激励的基础激励的基础动机是一种信念和期望，一种行为的意图和驱动力，即内驱力，它推动人们为满足一定的需要而采取某种行为或表现出某种行为。需求是动机的源泉、基础和始发点，动机才是驱动人们去行动的直接动力和原因。未满足的需要紧张驱动寻求行为满足需要紧张降低F 造成激励复杂性的原因主要有以下5个方面：第一，个体做出某一特定行为的初始原因或动机不能被观察到，而只能被推测第二，个体有时存在大量不断变化甚至是相互冲突的需求或愿望，这就很难准确地观察或判定其行为动机第三，个体会尽力用多种不同的方法满足自己的需求第四，某种特殊需求的满足或许导致对这种需求的进一步强化第五，目标指向性行为并不一定都能导致需求的满足激励是一个满足需要的过程，包含3个基本方面：行为的动力是什么行为如何被导向特定的目标怎样维持行为6.4.3关于人性的假设关于人性的假设6.4激励的基础激励的基础对人的管理的一个实质性问题是对人性的认识。西方管理学先后提出了多种人性假设理论，构成了管理行为研究的基石。1965年，美国心理学家沙因将流行于西方的几种人性假设理论概括为：1. “经济人假设”2. “社会人假设”3. “自我实现人假设”4. “复杂人假设”F 经济人假设经济人假设以英国经济学家亚当斯密为先驱。亚当斯密认为人的本性是懒惰的，必须加以鞭策，人的行为动机源于经济原因，必须以计划、组织、激励、控制等建立管理制度，并以金钱和权力维持员工的效力和服从。6.4.3关于人性的假设关于人性的假设6.4激励的基础激励的基础经济人假设又称X理论，其主要内容如下：大多数人的本性是懒惰的大多数人都缺乏进取心，没有雄心大志，不愿承担责任，心甘情愿受别人的领导大多数人天生以自我为中心，对组织需要漠不关心大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法才能迫使他们为达到组织目标而工作大多数人本性反对变革大多数人都是缺乏理智的，常常轻信别人，易受到别人影响大多数人工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任基于经济人假设的管理方式具有以下特征：管理人员工作的重心是提高生产率和完成生产任务，其主要职能就是计划、组织、经营、指导和监督管理人员主要是运用职权、发号施令、使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感和道义上如何给人以尊重管理是少数人的事，员工的主要任务是听从管理者的指挥强调严密的组织和制定具体的规范及工作制度，如工时定额、技术规程等在奖励制度方面，主要是用金钱刺激员工的工作积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，用通俗的话说就是采取“胡萝卜加大棒”的政策6.4.3关于人性的假设关于人性的假设6.4激励的基础激励的基础F 社会人假设社会人假设社会人（social man）又称为社交人。社会人假设认为人的主导动机是社会需要。只有满足其社会需要时，其工作积极性才能得到充分的发挥。社会需要不仅仅是物质的满足，更重要的是还包括同事之间的相互接纳和喜爱，即良好的人际关系。社会人假设是由人际关系理论的创始者梅奥等人依据霍桑试验提出来的。主要内容：人类工作的主要动机是社会需要必须从工作的社会关系中寻求工作的意义工人与工人之间的关系形成的影响力人们最期望领导者能承认并满足他们的社会需要与社会人假设相应的管理方式和要点为：管理人员不能只把眼光局限在完成任务上，而应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情管理人员不能只注意计划、组织、指挥、监督和控制，更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的组织归属感和集体感。管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励管理人员要充当上级和下级之间的联络人，经常了解员工感情，听取员工的意见，并向上级反映和呼吁6.4.3关于人性的假设关于人性的假设6.4激励的基础激励的基础F 自我实现人假设自我实现人假设又称Y理论，也是由麦格雷戈提出来的。它以马斯洛的需要层次理论和阿吉雷斯的成熟不成熟理论为基础。主要内容：人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制态度人们并非天生就厌恶工作外来的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段，反而是一种威胁和阻碍对目标的参与同获得成就和报酬直接相关在适当条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任大多数人而不是少数人在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性根据以上假设，相应的管理措施为：改变管理职能的重点改变激励方式在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制6.4.3关于人性的假设关于人性的假设6.4激励的基础激励的基础F 复杂人假设复杂人假设是20世纪60年代由美国心理学家和行为科学家埃德加沙因等人提出来的。其主要内容有以下几点： 每个人都有许多不同的需求和不同的能力 人在组织中可以产生新的需要和动机 人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式 一个人是否感到心满意足、是否肯为组织尽力，决定于他本身的动机构造以及同组织之间的相互关系 由于人的需求各不相同，能力有差别，工作性质也不相同，因此对不同的管理方式，各个人的反应是不一样的，没有一套适合于任何时代、任何人的万能的管理方式6.5主要的激励理论主要的激励理论6.5.1 内容型激励理论内容型激励理论6.5.2 过程型激励理论过程型激励理论6.5.3 强化理论强化理论6.5.1内容型激励理论内容型激励理论6.5主要的激励理论主要的激励理论F 马斯洛的需要层次理论美国人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛在其1943年所著的人的激励理论一书中，首次提出了需要层次理论需要层次理论假设每个人内部都存在着以下5种需要层次：生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊尊重需要：内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和关注自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现马斯洛认为，生理需要和安全需要是较低层次的需要；社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要马斯洛还认为，在较高层次的需要得到充分实现以前，较低层次的需要必须首先被满足；一旦某个需要被满足，就不再构成动因6.5.1内容型激励理论内容型激励理论6.5主要的激励理论主要的激励理论F 阿尔德弗的ERG理论美国耶鲁大学教授克莱顿阿尔德弗重组了马斯洛的需要层次理论，于1969年提出了新的需要层次理论，使之和实证研究更加一致。阿尔德弗认为有3种核心需要，即生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长（growth），所以经他修改的需要层次理论被称为ERG理论。生存需要涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛的生理需要和安全需要。相互关系需要即维持重要的人际关系的需要，这类需要与马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。成长需要是指个人发展的内部需要，包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。ERG理论同时也证实了多种需要作为激励因素可以同时存在，并且满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要，即“受挫回归律”。6.5.1内容型激励理论内容型激励理论6.5主要的激励理论主要的激励理论F 赫茨伯格的双因素理论双因素理论即激励保健理论（motivationhygiene），由心理学家弗雷德里克赫茨伯格提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，对工作的态度在很大程度上将决定其成败。赫茨伯格发现统计资料表明：满意的对立面不是不满意，并不像人们通常认为的那样；消除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意。这一发现表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。双因素理论对管理工作的启示主要是： 不应忽视保健因素，更应重视激励因素 注重工作本身的激励作用6.5.2过程型激励理论过程型激励理论6.5主要的激励理论主要的激励理论F弗隆的期望理论维克多弗隆的期望理论（expectancy theory）认为：一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。期望理论认为：激励水平取决于期望值和效价的乘积激励力量（M）= 效价（V）期望值（E）M = VE激励力量M（Motive force）的高低，指内在积极性激发的强度，它表明个体为达到目标而努力的程度效价V（Value），指目标对达成个体需要的价值期望值E（Expectancy），指采取行动实现目标的可能性期望理论的实质是着眼于3种关系：关系1：努力绩效关系，个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性关系2：绩效奖励关系，个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果关系3：奖励个人目标关系，组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这种潜在的奖励对个人的吸引力6.5.2过程型激励理论过程型激励理论6.5主要的激励理论主要的激励理论F亚当斯的公平理论美国心理学家亚当斯在1963年发表了对公平的理解，1965年又发表了在社会交换中的不公平，文中提出了公平理论，用于解释报酬分配的合理性、公平性及其对员工产生的积极影响右图说明：员工的产出性因素O(outcome)主要包括工资水平、奖金、津贴、加薪、晋升、认可、荣誉、地位等投入性因素I(input)主要包括工作的数量与质量、技术水平、能力、努力程度、经验、受教育程度等公平理论表明：公平感在激励中的作用不容忽视基本观点：当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，还关心报酬的相对量6.5.2过程型激励理论过程型激励理论6.5主要的激励理论主要的激励理论在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一个重要变量，一般而言，员工可以选择4种对象：自我内部：员工在当前组织中不同职位上的经验自我外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验别人内部：员工所在组织中的其他人或群体别人外部：员工所在组织之外的其他人或群体基于公平理论，当员工感到不公平时，员工会采取以下6种选择中的一种： 改变自己的投入 改变自己的产出 改变自我认知 改变对其他人的看法 选择另一个不同的参照对象 离开工作场所公平理论提出了与不公平报酬有关的4种观点： 如果以时间计酬，报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工 如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高 如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差 如果以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差附加辅助的限制条件： 在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平对行为没有十分显著的影响 不是所有的人都对公平敏感6.5.3强化理论强化理论6.5主要的激励理论主要的激励理论强化理论是美国著名心理学家、哈佛大学心理学教授斯金纳提出的一种新行为主义理论。强化就是指随着人的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能性增大。强化也是人的行为激励的重要手段，因而强化理论也被作为一种激励理论。强化一般有四种方式：l 正强化l 负强化l 自然消退l 惩罚强化按时间和程序安排分为：l 连续型强化l 间歇型强化6.6激励理论的应用激励理论的应用6.6 激励理论的应用激励理论的应用6.6激励理论的应用激励理论的应用如果你作为一名管理者想要激励员工，以下建议会对你如何激励员工有实质性的帮助。1. 认清个体差异2. 使人与职务相匹配3. 运用目标4. 确保个体认为目标是可以达到的5. 个别化奖励6. 奖励与绩效挂钩7. 检查公平性系统8. 不要忽视金钱的因素