浅谈企业薪酬管理——以万银为例

目录摘要1Abstract2第1章 绪论31.1研究背景与意义31.1.1研究背景31.1.2研究意义31.2国内外薪酬管理研究现状41.2.1国外研究现状41.2.2国内研究现状51.3研究方法61.4 论文框架7第2章 万银公司薪酬管理状况调查72.1 公司基本情况介绍72.1.1公司简介72.1.2公司组织架构和岗位设置情况82.1.3 公司员工结构情况82.2 万银公司薪酬管理的现状92.2.1绩效考核方面92.2.2薪资设计方面10第3章 万银公司薪酬管理存在问题103.1薪酬结构不合理103.2绩效考核不合理113.3薪酬激励措施不完善12第四章 万银公司薪酬管理的完善策略134.1.优化薪酬结构134.2完善绩效考核工作144.3健全薪酬激励机制16结论17参考文献19摘要薪酬管理是现代企业人力资源管理的重要内容，在现代企业管理中处于基础性战略地位。薪酬是对员工人力资本的回报，也是企业与员工建立劳动关系得以建立的基础。一方面，良好的薪酬设计能够保障企业各层次员工的利益，同时还能够在同行业的竞争中获得人力资本的优势；另一方面，依托于企业完善的薪酬体系，企业管理层人员也能够较好的展开管理工作，从而促进企业管理的优化。本文以万银公司为研究对象，以薪酬管理策略完善为主题，通过对万银公司薪酬进行全面系统的分析，从而为万银公司薪酬体系的设计提供合理的策略。在本研究的过程中，主要采取访谈法，对有关人员进行访谈调查，从而更好的了解该公司的薪酬管理情况，提出合理的薪酬管理方案。关键词：薪酬管理；薪酬激励；岗位评价；绩效考核AbstractSalary management is an important part of modern enterprise human resource management, and it is in the basic strategic position in the modern enterprise management. Compensation is the return of human capital of employees, but also the basis for the establishment of labor relations between enterprises and employees. On the one hand, good salary design can guarantee the interests of employees at all levels of the enterprise, but also can obtain the human capital advantage in competition with the industry; on the other hand, enterprises rely on the perfect salary system, enterprise management personnel can conduct management work better, so as to promote the optimization of enterprise management.This paper takes Shenzhen Runtong MAGNESITE Products Co. Ltd. as the research object, to perfect salary management strategy as the theme, a comprehensive and systematic analysis on the salary of Shenzhen Runtong MAGNESITE Products Co., Ltd. improvement strategy, so as to provide a reasonable strategy for the design of Shenzhen Runtong MAGNESITE Products Co. company salary system. In the course of the study, the author mainly adopts the method of interview, interviews with the relevant personnel, so as to better understand the companys salary management, and puts forward a reasonable salary management plan.Key Words：salary management; salary incentive; job evaluation; performance appraisal第1章 绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景对于现代企业而言，人力资源的竞争是现代企业竞争的核心内容之一，是企业核心竞争力的重要组成部分。在企业竞争力中，人的因素占据非常重要的地位，人力资本的精英化与持续化是企业获得源源不断竞争力的基础和前提。为此，现代企业都异常重视人力资源管理，力图通过人力资源管理的优化来实现管理效果的提升。激励是人力资源管理的重要内容，也是发挥人力资本效果的重要手段。在众多激励措施中，薪酬管理是其中最为基础的激励方式，直接关涉到企业人才的职业选择。虽然各大企业都异常重视激励措施，也取得一定的成效。但是很多企业由于薪酬管理措施考虑不足，引发了较为严重的人才流失现象，企业也因此面临人力资本的危机。近年来，薪酬管理的研究逐渐受到国内学者的重视，通过中国知网、万方数据库等文献资料库可以明显的看出以薪酬管理为主题的研究正在不断的增多。这种现象的出现也在侧面说明了薪酬管理问题正在受到企业的重视。对于企业而言，如何在纷繁复杂的竞争中建立良好的薪酬管理机制，使得企业不断增强自身的吸引力，在留住优秀员工的同时，也能够对外部的人才形成较大的吸引力，从而更好的发挥人力基本的激励作用。1.1.2研究意义本研究以万银公司为对象，以薪酬体系改进策略为主题，具有理论与实践双重意义：从理论上看，目前有关薪酬体系设计的方案已经比较多，但是研究的内容却比较浅，并没有将薪酬管理的功效得以全部发挥。例如，大多数文章在谈及薪酬体系设计的时候需要考虑到激励措施，并且针对薪酬管理提供了一定的方案，但从笔者的研究来看，这些方案并没有提出明确的激励标准。为此，本文将对这些文献进行梳理，借鉴其中合理的成份，通过对万银公司薪酬改进策略的设计，从而提出合理的方案。从实践上看，本文以万银公司文研究对象，对于该企业目前的薪酬设计进行全面的梳理，重点分析其中存在的问题，并在此基础上提出合理的解决方案，从而为万银公司薪酬体系的优化提供有益的指导，对于具体实践中薪酬体系的改进具有一定的参考价值。1.2国内外薪酬管理研究现状 1.2.1国外研究现状早期对于薪酬的理解主要是从工资角度来理解的，西方的经济学家主要探讨了工资由什么来决定和为什么存在差别。威廉配第提出了维持生存工资理论，又被称为最低工资理论。他把工资与生活资料的价值结合起来，提出了工资是维持工人生活所必需的生活资料的价值的概念。后来，重农学派的创始人魁奈在其基础上有所发展。最低工资理论是许多国家工资调节的主要理论依据之一，根据该理论，很多国家制定了最低工资保障法，以协调劳资之间的利益冲突。 Chun-Keung Hoi,Ashok Robin. The design of incentive compensation for directorsJ. Corporate Governance,2004,43:79.英国经济学家马歇尔和美国经济学家约翰贝茨克拉克等提出了边际生产力理论。该理论以雇主追求利润最大化为假设前提，认为工资水平取决于劳动力创造的边际收益。效率工资理论是索罗（Solo）在1979年的论文工资刚性的另一个可能的来源中提出来的。这篇论文的目的是解释工资刚性。索罗认为，工人的生产率即努力与工资水平存在正的相关关系。20世纪90年代以后，夏皮罗、斯蒂格里兹和阿克罗夫等经济学家对索罗的前提进行了论证，使效率工资理论得到了发展。 Marta M. Elvira. Qaging Politics: A Case Study of Change in Incentive CompensationJ. Management Research: The Journal of the Iberoamerican Academy of Management,2003,13:55.总体来看，国外关于薪酬管理的研究经历了从一元到多元的缓和而强有力的发展历程。国外的研究偏重于实证调查，通过对企业内部员工、周边关联企业以及薪酬市场的调查来综合反映薪酬管理体系状况。这些研究思路与研究方法值得本文借鉴。1.2.2国内研究现状近年来我国学者也有很多关于薪酬理论和实践的著作问世。刘听（2016）从战略性薪酬管理出发，深入浅出地介绍了薪酬体系制定和实施的全过程，结合企业薪酬管理案例说明薪酬管理中的重要环节，对于目前一些薪酬管理的新理念，如全面薪酬、宽带薪酬、薪酬结构差异化、弹性福利制等进行了深入探讨。洪正,郭培俊（2015）主要从操作角度分析了影响薪酬支付的各种因素，就薪酬管理过程中容易产生的各种问题对员工行为的影响进而对企业发展的影响进行了分析。作者通过对员工情绪波动的心理分析，提出企业的薪酬管理要根据不同类型的工作和员工采取灵活政策，满足员工不同需求，把薪酬制度作为劳资双方共同的渠道。 洪正,郭培俊. 努力不足、过度冒险与金融高管薪酬管理J. 经济学(季刊),2012,04:1427-1454.朱春林（2012）列举了大量数据，利用统计学方法，通过大量的实证分析，对我国改革开放以来薪酬制度的变迁和分配格局的变化作了动态考察，并对目前我国企业实行的薪酬制度的总体情况进行了深入的分析，对存在的问题进行了多角度的讨论，是认识我国薪酬概况的重要参考资料。 朱春林. 企业薪酬管理策略研究J. 中国证券期货,2012,09:293.张再生,李希（2012）通过对星巴克、通用电器、联想、雅芳四个公司的成功薪酬案例的分析，提出了“最佳薪酬方案”自助式薪酬方案。作者从全面薪酬角度将企业的员工分为部分，提出相应的分配模型，并将薪酬方案实施的基础归结为三个要素基于岗位的技能工资制、与职位高低脱钩的灵活奖金制度、自助式福利体系。 张再生,李希. 科技工作者薪酬管理实证和理论研究述评J. 山西大学学报(哲学社会科学版),2010,03:80-84.申健（2010）指出了随着我国市场经济的发展，我国企业薪酬管理中出现了对员工重物质奖励而轻精神奖励的状况。针对该问题，作者结合理论和案例分析，指出了对员工的情绪、行为起更大激励作用的是企业对员工的精神奖励。作者从共同愿景、授权、信任、宽容、员工发展等方面论述了精神管理对员工的行为的影响，对我们研究薪酬管理与员工行为的互动关系有重要参考价值。申健. 国有企业知识员工薪酬管理现状及效果实证分析J. 经济界,2010,03:64-70.总体来看，国内学者对于薪酬管理制度的研究偏重于理论方面，当然有的文章也涉及到实证分析。这些研究从多角度对我国当前企业薪酬管理情况进行了分析，某些见解也颇为独到，对于本研究而言具有重要的参考价值。1.3研究方法本研究重点采用以下研究方法：（1）文献分析法。从目前来看，关于薪酬管理的相关研究已经比较充分，某些研究见解也颇为独到。在本研究的过程中，本人将对这些文献进行整理分析，从而形成对本研究有益的素材。（2）访谈法。本文以万银公司为例，研究薪酬管理相关问题，通过对4位管理层人员以及6为位普通工作人员进行访谈调查，从而为相关问题的有效解决提供合理的方案。访谈记录见附录。表1-1 访谈人员情况介绍序号职位主要职务1总经理负责公司主要事务决策2人力资源部部长主管人员职位安排3人力资源部部长主管招聘、培训、绩效等工作4采购部部长负责原料采购5操作工生产6操作工生产7操作工生产8操作工生产9会计负责公司财务工作10后勤负责公司卫生、日常补给1.4 论文框架本文的研究框架如下图所示万银公司薪酬管理状况调查绪论万银公司薪酬管理问题的对策万银公司薪酬管理存在的问题提出问题现状分析问题分析解决问题图1-1 论文框架图第2章 万银公司薪酬管理状况调查2.1 公司基本情况介绍2.1.1公司简介具有25年汽车行业经销服务经验的浙江万银汽车集团是一家专业从事汽车销售、维修、配件、装潢美容、汽车延保、消费信贷、汽车保险、汽车互联网、二手车销售、人力资源服务等产业链集成经销商集团。集团始于1996年，于2013年全新组建成立浙江万银汽车集团，注册资本1.50838亿元，总资产21亿元，员工3500人，集聚19个事业，在浙江省内共拥有66家企业，下属地杭州良渚大学生汽车产业创业园一期51亩、二期园区66亩已投入使用，三期园区（二手车商城）18亩已经开工建设预计在2015年底投入使用。2014年销售汽车38074辆，营业额达56亿元，上缴税收1.5亿元，是全国汽车经销商百强集团之一。2.1.2公司组织架构和岗位设置情况万银公司虽然已有一套正在实施的员工绩效考核制度，但如同大部分的中小民营企业所面临的问题一样，薪酬分配机制也不够公正合理，这些因素都会对公司员工的工作积极性和创造力造成严重影响，特别是损伤核心员工的积极性，而导致部分核心员工跳槽，进而影响到公司整体经济效益的提高，和公司整个战略目标的实现。另外，由于运行成本、用工成本的增加，以及外部环境的不稳定性，导致万银公司不得不面对人才流失的问题。如何有效改进公司的薪酬管理体系，使公司与员工间的利益保持平衡，吸引人才、以及发挥人才积极性、留住人才，是万银公司现在的当务之急。2.1.3 公司员工结构情况 从公司的人员结构情况来看，现有的员工总数48人，其中包含管理人员6人，普通员工42人。从整个工作职能的分配上来看，其中有15%的人员属于综合管理系统工作人员，75%的人员负责营销工作，剩下10%的人员为生产系统工作人员。这样的一种分配的结构，在客观上增加了薪酬管理的难度。因为不同的只能部门之间对于整个企业的发展而言，存在着一定的差异性。员工的重要性需要通过其对当前的公司的发展作用来凸显。同时，也需要对薪酬管理体系进行系统性的建设和构建。从整体上来看，万银公司的人员构成也具有一定的相似性，通过结合其生产系统的人员结构进行分析，能够体现出不同的员工在发展过程中所进行的多元性构建。对于综合管理系统的员工而言，只有进行全面性和系统性的支持配合的工作，才能够保障公司未来发展的方向性和可行性。2.2 万银公司薪酬管理的现状2011年底开始，万银公司推行了 “双向选择、全员聘用”的岗位管理制度，由固定用人向合同用人转变，由身份管理向岗位管理转变，进一步优化部室人员组合，为下一步稳步推进收入分配机制改革奠定基础。2012年初，万银公司正式推动收入分配机制改革。这项改革以“绩效”为前提，职工工资分为基本工资和绩效工资两块内容。基本工资共分6个工资档次，每个档次相差6000元到12000元不等，最低5.6万元，最高12.2万元，根据前一年的工作表现进行定级。绩效工资平均每人配套1.2万元，考核组根据当年表现打出职工绩效分，确定绩效工资，明确要求一个部室内，最高和最低之间，要拉开2.4万元的差距。由于基本工资也是根据职工表现进行分档，因此，万银公司实际拉开的工资差距达到8.8万元。2.2.1绩效考核方面万银公司的绩效考核分为年度绩效考核与季度绩效考核，并且两种绩效考核方案在内容上存在一定的差异，具体表现为：在访谈调查中，公司的管理人员指出：“年度考核我们公司绩效考核的关键，也是在进随着企业的发展规模越来越大，在进行具体的绩效考核的实现过程中，年度考核的作用也越来越高。”按照万银公司绩效考核管理制度中的要求来看，年度的绩效考核是决定公司目前员工发展绩效的考核关键。同时，年度绩效考核优秀的员工将会获得升值，加薪等机会。同样的，对于年度绩效考核不过关的员工，也同样有着相应的措施来体现和实施。公司的年度绩效考核的组织管理部门有人力资源部和公司的工会，财务部以及行政部门共同负责。也有管理人员认为：“季度考核对于公司的人员管理也具有非常重要的意义，通过分季度考核能够有效的对员工的工作情况进行监督。”季度绩效考核是按照不同的季度制定的考核机制，万银公司的员工戏称季度考核为“小考”。为了能够更好的保障员工的季度考核过程中的重视性，企业也在一段时间内进行系统的分析和处理，将员工的薪酬在季度考核的过程中予以奖励。值得一提的是，企业的发展过程中，员工个人的年度绩效考核的总成绩中，季度的考核加权要占比更高。说明了季度绩效考核对于整个企业发展过程中的重要性。2.2.2薪资设计方面访谈中，有管理人员指出：“我们公司运用岗位评价法，将薪资的等级根据员工的岗位挂钩，分为A-H共8个等级，以此作为基本工资的划分依据。”而且“职业的晋升是我们公司员工工资提升的主要方式”，其他各种奖金或者补贴要么名额较少，要么数额较低。同时访谈调查了解到，员工的薪资主要有基础工资、绩效奖励、高温补贴以及出勤奖四个方面。与此同时，万银公司还结合内部的销售产情况采取奖惩措施，即对于未完成预定基准销量的员工采取扣发公司的惩罚措施，对超额的员工按照超出的额度实行配额降低。第3章 万银公司薪酬管理存在问题从总体上看，万银公司的薪酬体系设计比较简单，工资标准也比较固定。为了充分了解万银公司薪酬体系设计中存在何种问题，笔者采用访谈调查的方式展开研究。在访谈调查的过程中，选取4位管理层人员，6位普通员工进行调查，从而保证调查的合理性与持续性。3.1薪酬结构不合理关于万银公司的薪酬结构情况，经过访谈调查，有6人认为薪酬结构不合理，如有人指出“薪酬按照岗位进行评价，不管劳动付出多少，不利于维护我们底层员工的利益，容易造成薪资的失衡”。从访谈统计来看，认为公司薪酬结构不合理的都是普通员工。有2人认为薪资结构较为合理，认为这样安排“符合小型民营企业的现实情况”。也有2人认为薪资结构较为一般。万银公司的薪酬主要由固定工资、绩效奖励以及各种少量的日常补贴所构成的。其中固定公司主要是依据岗位评价法确定的，即岗位越高固定工资越高；绩效奖励虽然覆盖范围较广，但是主要是为了奖励公司的管理层，普通员工即使有绩效奖励数额也很少，基本每月都在300元以下；各种补贴虽然名目比较多，如高温补贴、生活补贴、加班补贴等，但是数额较少。由此可见，万银公司的薪酬结构不合理，其中突出表现为对普通员工的利益考虑不足，引起普通员工的不满。3.2绩效考核不合理绩效考核是企业衡量员工工作质量的重要方式，笔者采取访谈调查的方式对万银公司的绩效考核情况进行了调查。关于员工对绩效考核的认知度，受调查的10人中，有8人认为不清楚，只有2人比较清楚，这两人是专门负责绩效考核工作的。如，有管理层员工指出，“我的工资是根据单位走的，具体怎么计算也不是很清楚，基本上每个月工资的幅度也不大”；也有普通员工说，“公司绩效考核只是填一张表，然后交上去了，也不知道后续是怎么处理的”。关于员工对绩效考核效果的认可度，有6人表示不认可，这6人也都是普通员工。如有人说，“我们无法看到绩效考核的结果，也不可能根据绩效考核的情况了解到自己在哪方面做的不够好”。表3-1 2015年度实绩考核结算清单节选序号考核分全年绩效高于平均数平均数1036248 4840 314082034208 2800 3026448 -4960 4032710 1302 5034458 3050 61957.1539439 8031 7029643 -1765 8035445 4037 9029908 -1500 102516.533401 1993 通过对相关人员进行访谈调查，笔者发现，万银公司也在绩效考核的体系中呈现出了一定的不足。总体来看，这样的不足主要表现在：第一，在考核的过程中，公司主管意见占据主导地位。这样的考核对于整体的员工的绩效考核的能力和实现的能力之间，也会具有一定的连续性。员工往往不管是好坏都会认为自身的工作是比较出色的。实际上，以主观考核为基础的打分，将会无形中增加主管与员工之间的感情色彩，容易导致企业内的关系班子的构建。第二，在上述员工资2015年度实绩考核结算清单中我们可以发现，公司对于员工绩效考核不全面，且考核分数差异过大，但是实际计算薪酬的过程中， 只是选取工作效率、工作量以及工作时长三个形式指标，没有充分考察客户满意度、工作效果等实质指标，工作过程中也存在不规范的现象。第三，考核的过程和整体的结果公示上，只有部分优秀员工进行公示，并没有完全将所有员工的考核结果进行公示。甚至在基本的绩效考核的分数体现上，也没有公布到个人。这样情况将会直接导致当前的员工在具体的考核实施过程中的差异性认知。3.3薪酬激励措施不完善如前，万银公司采取岗位评价法，将职位分为6个层次，理论上符合薪酬管理的理论。但从实际调查来看，大多数员工对于薪酬管理不太满意。关于员工对薪水激励效果的满意度的调查，通过调查发现，有9人表示薪资待遇的激励效果差，如有受调查者说：“公司基本上开的都是固定工资，我们管理层也是一样，待遇也没有同行好，工作的积极性当然也有不高”。 为了了解具体情况，笔者对相关员工进行了访谈调查，发现万银公司的薪酬管理主要存在如下问题：（1）薪酬差异设置不合理。通过调查发现，万银公司的薪酬设计主要考虑到管理者的利益，对于普通员工工资设置过低。万银公司的管理层可以分为高级管理者（2人）、普通管理者（4人），其中管理者的工资以4000元差异为一档递进的。而普通员工工资则较为复杂，普通员工薪酬=基本薪酬3500占70%以上+可变薪酬20%+福利，其中七成为基本工资，可变薪酬只有两成，不同类型的员工工资差异不大。（2）对普通员工的激励机制不足。从问卷调查以及访谈调查中我们发现，万银公司对于普通员工激励不够重视，普通员工不仅工资较少（基本公司为3500元），而且涨幅也非常少。在这种情况下，万银公司针对普通员工的激励效果非常有限，万银公司的人员流失问题也非常严重，如下表3-1所示。表 3-1万银公司2012-2015年人员流失情况2012 年2013 年2014 年2015 年流失员工数5778员工总数41434544流失率12%16%16%18%（3）员工薪酬弹性化激励不足。从目前来看，万银公司的薪酬管理体系弹性化激励不足，员工薪酬增长的空间非常有限，员工的工作积极性也因此较差。万银公司同级别员工的薪资差异主要体现在20%的可变薪酬上，弹性化薪酬较少， 员工工资的涨幅比较有限。第四章 万银公司薪酬管理的完善策略4.1.优化薪酬结构对于万银公司而言，薪酬设计的最大问题在于如何与万银公司的现实情况进行匹配。这就意味着，万银公司的薪酬体系设计既要考虑到岗位的差异性，也要考虑到劳动力资本的相对平等性：万银公司应当对同行业进行调查，然后根据企业的现实情况来调整薪资待遇。对于万银公司而言，薪酬体系的设计首先需要留住企业内部的人才，在此基础上再根据人才的现实情况设置激励的具体措施。因此，为了防止人才流失，万银公司必须要充分了解同行业人员的基本情况，从而更好的进行薪酬结构设计。表4-1 万银公司与同行业20家公司平均薪酬对比（2015年11月）万银公司20家同行业平均水准高层管理者1700015300中层管理者1500013100基层管理者1200010300普通员工40005200从上表中我们可以看出，万银公司的薪酬体系设计注重于管理层员工，对于普通员工工资设置的标准过低。在这种情况下，对于普通员工而言，同行业的其他公司更具有吸引力。结合前面的万银公司人员结构可知，万银公司的主要员工为普通员工，虽然该公司入职的门槛比较低，但是由于工资待遇同样的也较低，因此工资激励效果差。理性的认识岗位评价标准。如前所述，岗位评价法在员工薪酬设计中确实占据着十分重要的地位，但是这并不意味着企业一定要依赖于岗位评价，或者说岗位评价的结论能够先验性的决定岗位的实际待遇。在实际用工的过程中，管理层员工也可能存在怠工的情况，而基层员工也有工作非常到位的，在这种情况下，一味的强调岗位评价的差异现实是不合理的。对于这种情况，应当只能将岗位评价看成是一种评价因素，只有具体的待遇如何确定也要考虑到其他如何因素。就实际薪酬待遇而言，也不能排除普通员工待遇高于管理层员工的情形。将员工待遇与其他激励因素相结合，提升薪资待遇的弹性化。现实表明，按劳分配的弹性化薪酬制度，能够更好的激发员工的工作积极性。“多劳多得，才能够让我们有干劲”，有受调查者如是说。从本质上看，按劳分配的弹性化薪酬制度，有助于促进该公司薪酬结构的优化，对于增强普通员工对公司的忠诚度具有重要意义。4.2完善绩效考核工作需要加强收集绩效考核信息。对员工的绩效考核不是凭空进行评价的，需要通过对员工日常工作的情况的信息进行收集，对员工素哟完成的项目的情况进行深入的了解，在一定实际调查的基础上，才能对员工的各个考核指标的达成情况进行评价，才能对员工的工作表现给出令人信服的结果。万银公司目前的规模比较小，其中大部分的员工都是营销部门的员工，部分员工属于综合管理和生产系统的员工，对不同部门和不同业务类型的员工应该采取不同的考核指标进行评价。员工需要对自己的相关的工作进行表达，形成相关的考核信息材料，对业务的各个流程处理的情况，对公司内部的项目的推进情况等所做的工作进行说明，做种形成反馈报告和运用的数据报告。企业的考核人员通过收集到的员工工作情况信息，对员工的各项指标进行打分，对有疑问的报告内容进行核实后，最终做出绩效记录表单。表4-1 管理人员工作业绩记录表考核内容细则时间备注工作名称工作进度工作业绩A工作B工作C工作关键事件备注被考核人员对工作进行描述，对关键事件进行阐述一般员工的绩效考核表单：表4-2一般员工的绩效考核表单姓名部门职位日期任务考核标准进度和成果存在的不足关键工作其他工作补充说明领导签字员工签字员工和企业的领导定期对表单进行填写，相关的考核人员对表单进行收集，对员工和企业领导所做的工作信息进行了解，根据指定的考核体系的各项考核指标，分别进行评价。4.3健全薪酬激励机制万银公司的薪酬制度总体上过于僵化，使得每个层次的员工薪酬的变动空间比较有限。在这种情况下，在基本工作之外付出的劳动力与增加的报酬就会明显不成比例。为此，笔者认为，为了保障薪酬改进策略的有效事实，应当确立灵活的薪酬调整机制，从而更好的满足优秀员工的薪酬需求。薪酬激励机制主要是各种奖励措施，即对于超额完成的员工，应当按照超额的幅度来增加奖金。在这种情况下，企业的经济效益与奖金总额有了较为明显的匹配性，当企业经济效益变化是调整奖金总额，个人业绩变化时调整奖金数额效益调整根据企业的效益状况对全体员工的薪酬普遍调整，主要是员工的工资总额的多少有企业当期的效益决定，因此适当的提高薪酬或降低薪酬特殊调整，对那些为企业做出特殊贡献或属于市场稀缺的岗位人才，企业应采取特殊的工资、奖金政策。这是防止企业内部特殊岗位人员流失的重要政策之一。调岗制度主要是员工通过自身努力，提高了自身的业务水平，达到了其他岗位的技能要求，而调整岗位，这对于公司的发展是有利的。有管理人员指出，“调岗制度是提升激励工作的重要制度，能够让人有好好工作的动力。”岗位调整后，薪酬的标准也会改变，这才能体现员工对自身价值的体现。具体来说，就是建立正常的职务晋级升职机制，激发员工的工作热情。对于成绩出色的员工或技术卓越的员丁，给予晋升机会，也可以破格晋升对业绩不良者或违反公司规章制度者，可以予以降职使用，情节严重的也可作劝退处理。升职或晋级由经理提出，经董事会议讨论通过并行文通告。结论薪酬体系设计是现代企业管理的重要内容，良好的薪酬体系设计对于内部人力资本效用的发挥具有重要的作用。本文以万银公司为蓝本，综合运用有关薪酬体系设计的管理学理论，深入分析万银公司薪酬管理过程中存在的问题，并从多角度全面分析产生上述问题的原因，并在此基础上提出针对性的解决方案。经过细致的研究，笔者最终得出如下结论：（1）万银公司的薪酬体系设计总体上贯彻的是岗位评价法，能够较为清晰的区分不同岗位的薪酬分层。但是仍然存在诸多问题，主要体现为薪酬结构设计不合理、绩效考核不完善、薪酬激励机制不健全，这些问题是万银公司薪酬体系改进需要着重考虑的现实问题。（2）针对万银公司薪酬制度的上述问题与原因，笔者提出了相应的改进方案。具体而言，首先需要秉持全面性、有效性以及弹性化等基本原则，贯彻岗位评价与合理差异化的指导思想；其次，将薪酬体系设计与绩效考核相结合，并运用弹性化的激励机制，从而提升员工对于企业薪酬体系的认知度，发挥薪酬体系设计的作用。18 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