供应链管理系统课程讲义

供应链管理课程讲义本课程讲授大纲引言供应链管理与物流渠道结构供应链网络结构供应链业务流程业务流程链供应链管理的组成要素供应链设计供应链设计的考虑事项供应链蜻效评估重组改进供应链 一体化供应链管理的实施小结问题与习题本课程要达到的目标：使学员熟悉供应链管理（SCM）的概念说明物流在供应链管理中的作用说明供应链管理如何能在企业获取成功的过程中发挥关键作用说明影响供应链网络结构、供应链业务流程以及供应链管理组成要素的因素列出供应链设计的考虑事项说明如何在供应链中进行物流成本权衡在任何社会中一一工业化或非工业化一一产品必须从它们的生产地点运到消 费地点。除了非常原始的社会，那里每个家庭满足其自身的家庭需求， 交换过程 是经济活动的基础。当可供产品和需求产品之间存在数量、 类型、供应时间的差 异时，交换就发生了。如果社会中的一个或许多个人和组织拥有过剩的产品，而这些产品又是其他人所需要的，交换的基础就产生了。当生产者和顾客之间发生 许多交换时，那些将产品或服务带到市场上的企业所组成的序列就称为供应链、 需求链或价值链。在本书中我们将使用供应链(supply chain)这个术语代表企业 所组成的序列。供应链管理是二个自20世纪80年代后期使用和风靡起来的术语，虽然对它 的实际含义存在众多的混淆。很多人将其用作物流的替代词或同义词。然而，本 书中所使用的供应链管理的定义远要比物流广泛。什么是供应链管理？供应链管理是对从最终用户直到原始供应商的关键业务流程的集成，它为客 户和其他有关者提供价值增值的产品、服务和信息。供应链管理过程上述供应链管理的定义和物流管理委员会对物流的定义之间存在许多重要 的差异。首先，供应链管理对八个关键业务流程进行管理：1 客户关系管理2 客户服务管理3 需求管理4.订单履行5制造程管理6. 采购7. 产品开发和商业化&回收要成功地实施供应链管理，关键是得到管理支持、领导、对改变的承诺以及 授权。这些要求将和关键流程一起在本章后一部分进行分析。因此，供应链管理(SCM)是一个高度相互作用的、复杂的系统方法，要求 同时考虑许多权衡。如图2.1所示，SCM跨越了组织的界线，因为它要在组织部和组织之间考虑有关应在何处设置库存以及应在何处采取行动的种种权衡问题供应链管理资料来源:Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh,“Supply Chain Man ageme nt: Impleme ntati on Issues and Research Opploetilnteiiesatio nalJournal of Logistics Management Vol. 9, No. 2, 1998, p. 2.图2.1供应链管理：集成和管理跨越整个供应链的业务流程产品跟随信息流而流动除了这八个业务流程，图2.1说明了必须在供应链中实现产品流和信息的连接。信息虽然不是一个过程，但信息是供应链集成的一个关键使能器(keyenabler)。记住只有在信息流启动后，产品流才会发生。由于商业环境的动态特征，管理层必须有规律地、经常地监控和评估供应链 的绩效。一旦绩效目标没有达到，管理层就必须评估其他可能的供应链可供替选 方案，并施行改变。SCM在成熟市场和衰退市场以及在经济减速时期尤为重要， 此时市场的增长已无法掩盖无效的作业。SCM在新产品和市场开发中也至关重 要，因为此时组织正在制定与供应链配置相关的决策。本章以解释SCM和物流的差异开始；接着，将提出与供应链结构相关的一 些问题；然后，将说明供应链的业务流程以及业务流程链；随后是 SCM的管理 组成要素和供应链设计。本章以供应链管理的绩效考虑、 改进重组供应链以及一体化供应链管理的实施而结束，这些章节使用了 3M公司的大量经验供应链管理与物流供应链管理这个术语在20世纪80年代早期由咨询顾问提出，随后获得了极 大的关注。从1989年起，学术界试图给出SCM的结构。物流是一项公司职能和一个跨组织的过程直到最近，大多数从业人员、咨询顾问和学者都把SCM视为与当代对物流管理的理解没有什么差异，正如物流管理委员会（ CLM ）在1986年所定义的那 样。也就是说，SCM被视为包括客户和供应商在的企业以外的物流。根据物流 管理委员会的定义，物流总是代表着供应链的导向，从原产地到消费地。那为什 么还会有混淆？可能是因为物流既是公司部的职能模块，也是涉及跨越供应链的 材料和信息流管理的一个更大的概念。这有点类似对营销作为一个概念和作为职 能领域的混淆。因而，引用一个CEO的话，“营销是如此重要而不能只交给市场 部。”公司中的每一个人都应以客户为中心，营销观念并不仅仅关系到市场部， 以服务于客户需求为中心是每一个人的责任。在公司里领导推动SCM实施的管理者一直设想有必要整合供应链的所有关 键的业务活动。这种对SCM更为广义的理解，同样也是柯尔尼公司（A.T.Keamey） 副总裁詹姆士 莫豪（James E Morehouse在下述言论中的核心思想：“公司为了 生存和发展，必须将它们的供应链作为扩展型企业来运营，后者所拥有的关系包括了从材料获取直至消费的各种业务过程。”因而，SCM从跨越供应链的集成物 流活动，被重新确认为集成和管理供应链的关键业务过程。基于所形成的这个 SCM和物流的区别，物流管理委员会在1998年修订了物流的定义。修订后的定 义（已在第1章给出，表示如下）清楚地表明了物流管理委员会的立场：即物流 管理仅仅是SCM的一个组成部分。1998年物流管理委员会修订了物流的定义物流管理是供应链过程的一部分，它对从原产地到消费地的有效率且高效的货物流和货物储存、服务及相关信息进行计划、实施和控制，以满足顾客的需要。管理供应链是一项非常复杂的任务， 甚至管理从原产地到消费地的物流，也是说起来容易，而实际做起来却很难。如果你真的要管理所有直至原产地的供应 商和所有直到消费地的产品和服务的话，想象一下你将面对的复杂程度。或许您 会更容易地理解管理者为什么想要管理直至消费地的供应链，因为无论是谁，只要和最终用户发生关系，就会在供应链中拥有权力。英特尔(I ntel)通过让计算机制造商在它们的电脑上贴上标有“ Intel in side的标签创造了和最终用户之间的 关系。这直接影响到计算机制造商更换芯片供应商的能力。但是管理原产地的所有一级供应商的网络是一项巨大的事业。正如图2.2所示，管理整个供应链是非常困难和具有挑战性的任务。3级至初级供应商2级供应商1级供应商1级客户3级至最终客户2级客户11223n11级至1用初户3级1级/2共1至最21核心公司匚核心公司的供应链成员图2.2供应链网络结构根据谁是核心公司一一即公司的管理者确定供应链，供应链网络结构会具有 不同的特点。例如，如果核心公司是像沃尔玛一样的零售商， 最右面的客户“群” 就会移到图中央的黑方框旁边。如果核心公司是一个农场主，一级以上的供应商 就不会包含在供应链图中。一级供应商是核心公司采购产品和服务的供应商， 二 级供应商是一级供应商的供应商依次类推。早期的营销渠道研究者，如罗奥得森(Wroe Alderson)和路易斯巴克霖(LouisP. Bucklin)，将有关渠道为什么和如何建立及构成的关键因素概念化。从供应链的角度来看，这些研究者基本上是在正确的路径上，特别是在以下领域：(1)找出谁应该是营销渠道的成员；(2)说明协调渠道的必要；(3)绘制实际的营销渠道。 然而，在过去的30年中，渠道研究者们研究了权力和冲突，得出了可疑的结论，并忽视了两个关键问题：首先，他们没有以早期的论文为根据， 将供应商包括在 制造商之中，从而忽略了供应链总体观念的重要性。第二，他们注重于营销活动 和横跨渠道的流，而忽视了集成及管理跨越不同公司的多种关键过程的需要。供应链管理的框架与营销渠道的文献有所不同，时至今日，有关 SCM文献的一个主要不足是 作者似乎总是假设每个入都知道谁是供应链的成员。很少有人尝试去识别具体的 供应链成员，需要集成的关键过程，或者管理层应该做些什么来成功地管理供应 链。这里所提出的SCM框架包括三个相互紧密联系的要素的结合：供应链的结构、供应链的业务流程、供应链管理的组成要素（见图2.3）。我们相信这三个要 素的结合抓住了 SCM的本质2.哪些流程应该与这些关键 的供应链成员相连接？图2.3供应链管理的框架：要素与关键决策供应链管理要素3.每一种流程连接应 采用什么水平的集成和管理?供应链业务流程供应链网络结构1.谁是流程连接的关键供应链成员？供应链的结构是由供应链成员及成员之间联系所组成的网络。业务流程是指 为客户产生具体的价值输出的活动。管理组成要素是那些使业务流程跨越整个供 应链上得到集成和管理的管理变量。SCM的定义与这个新的框架结合起来，使 SCM的原理迈向了下一个革命性的发展阶段。SCM的实施关键供应链管理的实施包括识别所需连接的关键供应链成员，有哪些流程必须和 每一个关键成员相连接，以及对每一个过程连接采用什么类型或程度的集成。供 应链管理的目标是使公司和包括最终客户在的整个供应链网络的竞争力和赢利 能力实现最大化。因此，对供应链流程进行集成以及积极的重组行动的目的，应该在于提升横跨供应链成员的总体流程的高效和有效性。渠道结构巴克霖的渠道结构理论营销著作中所阐述的关于渠道结构的理论为供应链结构的研究提供了有用的 基础。根据这些著作，渠道结构可以被视为产品生命周期、物流系统、有效沟通 网络、产品特性和/或企业规模的函数。然而，最详细的渠道结构理论是由巴克 霖提出来的。他宜称渠道的目的在于，以最低的成本提供消费者需要的输出组合 （批量、发运时间和市场分散化）。消费者通过购买服务输出的组合来决定渠道 的结构。当没有其他的机构组合可以在每一美元产品成本上产生更多的利润或更 高的客户满意度时，最佳的渠道就形成了。巴克霖得出结论，职能将从某个渠道 成员转移到另一个成员，以实现最有效率和高效的渠道结构。给定消费者期望的输出水平和竞争条件以后，渠道中的机构将会按照使渠道 总成本最小化的方法来安排它们的职能任务。特定职能的转移可能导致渠道成员 的增加或减少。当要决定在何时、何地使用渠道中间商时，企业实际上在考虑自己制造还是 购买或者“外包”的决策。组织是否有必要在部发展所需要的技能和能力？或者是否能通过使用第三方更快、更有效地完成 ？在美国大约400亿美元的物流服务正被外包出去。并且还存在将其他的物流 服务外包的重大机会。一些外包例子如下：一家大型制药公司将公司在全世界的配送业务外包，在某些配送中心提供现场场药剂师，分配高价值的产品。一家第三方公司负责为某家大型妇女服装公司处理全部的制成品库存。当零售商购买服装后，分销商贴上商店自己的标签，将服装复原，装进商店的包 装里，然后发送给零售商。一家邮购零售商不仅让联邦快递（FedEx）处理它的发货，而且处理存货的储存 和管理。除了为一家工具制造商处理商店补货和向客户发运产品， UPS现在正准备管 理仓库。如果零售商店需要产品，在早上9:00发到配送中心的订单将在第二 天早晨送达到商店。设计供应链时应该评估外包如以上实例所示，外包显示了在供应链设计和现有供应链评估时应该加以考 虑的一个机会。此外，分销商的角色正在改变。在一些案例中，供应商和客户的 合并降低了分销商的价值和作用。例如，沃尔玛的大型商店使用直接分销，代替了可能使用分销商的小型商店。 类似的，如电子数据交换（EDI ）等先进技术可以交换库存信息，减少了分销商 和零售商拥有库存的需要。更好的信息技术和承运人所提供的更多的服务（如接驳式转运）也减少了对分销商的服务需求。延迟和投机延 迟巴克霖的渠道结构理论是以延迟和投机的概念为基础的。节约成本可以通过：将产品形式和特性的改变延迟到营销过程的尽可能的最晚时刻；（2）将存货地点延迟到尽可能的最晚时刻，因为产品一旦变成更加差异化，风险和不确定成本 就会上升。延迟之所以导致成本节约，是因为它使差异化的时刻靠近购买的时刻， 而那时的需求会更容易预测。这就减少了风险和不确定成本。在相对未差异化的 状态下，分拣大宗产品会降低物流成本。第三方服务提供者可以通过在收到订单 时，才为单个客户将栈板混合，重新包装产品以适合特殊客户或国家的需要，以及在现场执行最终装配或定制等来支持延迟。公司可以使用延迟将拥有产品的风险从一个渠道成员转移到另一个成员。也 就是说，制造商可能拒绝生产产品直到它收到确定的订单为止；中间商可能通过 向交货更快的销售商采购，通过寄售方式或通过只在销售达成时才采购来延迟拥 有库存；客户可能通过从有现货产品的零售店购买来延迟拥有。关于延迟的一个很好的例子是，在零售店混合油漆颜色。不必再去预测客户 将要购买的确切颜色，零售商等到客户购买的时刻，才将油漆混合成客户想要的 颜色。其他例子包括固定式厨房家具前面的彩色板，同一套厨具可以是很多颜色 中的任意一种；将销售缓慢的产品集中在一个仓库里，在收到订单后才装配产品。投 机投机是延迟的对立面。就是说，一个渠道中的机构不是转移风险，而是承担 风险。投机可以通过以下方法减少营销成本：（1）大规模生产的经济性；（2）下达大批量订单，减少订单处理和运输成本；（3）减少缺货及其相关成本；（4）减少不 确定性。为了减少投机性库存的需要，许多企业的经理们正在探索基于时间的竞 争战略。”通过运用基于时间的竞争，管理者可以大大减少企业制造产品的时间， 同时降低库存、提高库存周转次数、减少拥有产品的成本并且改进客户满意度。 产品上市时间的压力速度是一种竞争优势速度可以用做竞争优势的一个来源。实际上，在所有市场部门一一服务、制 造和零售，这都是正确的。零售商在很大程度上依靠包括条形码和EDI在的先进的计算机系统来支持快速反应（这将在第4章深入说明），零售商在基于时间的 竞争领域已经成为领导者。这类系统的使用正在承运人中间快速增长。 但仅有汁 算机系统，对于面临营销时间压力的公司来说远远不够，还需要运作关系的根本改变。这些改变包括供应商、制造商和零售商之间的信息共享；信息可能涉及订 货周期、销售预测、生产、采购需求、发运、新产品计划以及付款。基于时间的有效管理的一些好处在于：通过更好的反应，增强了客户价值由于较短的订货周期，减少了库存需求减少了 “增加成本”或重复的职能通过搬运的减少和更低的库存，提高了产品新鲜度和质量提高了竞争地位增加了对变化的市场需求的反应提高了生产率其他影响渠道结构的问题其他影响渠道结构的因素包括以下方面：技术、文化、自然、社会和政治因素自然因素，如地理、市场大小、生产中心的地点以及人口的集中度 当地、州和联邦的法律社会和行为变量例如，社会、文化、政治和经济的变量可能支持那些不必和它们应该的那样 有效率和高效的渠道。供应链网络结构管理供应链的一个关键因素是清楚地知道和了解供应链的网络结构是如何构 成的。公司网络结构的三个主要的结构性因素是：（1）供应链的成员，（2）网络的结构性维度和（3）跨越供应链的不同类型的流程连接。这三个问题全都和图2. 3所示的第一个要素一一供应链网络结构有关。现在，让我们来逐个分析每一个问 题。识别供应链的成员谁是供应链的一员当要决定网络结构时，必须找出谁是供应链的成员。将所有类型的成虽包括 进来，可能导致整个网络变得高度复杂，因为一级级叠加起来的成员总数可能会 很大。如果并非不可能的话，在大多数情况下，集成及管理跨越供应链的所有成 员之间的所有流程连接会起到相反作用。 关键在于精选出一些基本原则，以决定 哪些成员对公司的成功最为重要，从而应该给予管理上的关注和为其分配资源。根据谁参与了各种营销流程，包括产品、名称、支付、信息和促销流，营销 渠道研究者可以识别渠道成员。每种流程包括相关的成员，例如银行是支付流， 广告代理是促销流。渠道研究者曾经寻求将所有参与营销流程的成员包括进来， 而不管每个成员在多大程度上影响到向最终客户或其他有关者所提供的价值。供应链成员包括从原产地到消费地，核心公司通过供应商或客户直接或间接地与之相互作用的所有公司和组织。不过，为了使非常复杂的网络更加容易管理， 似乎有必要区分主要成员和辅助成员。主要成员和辅助成员供应链的主要成员是指所有那些自主管理的公司或战略业务单位，在为特定 的客户或市场产生特定输出的业务流程中，这些公司实际上执行着运营和/或管理活动。相反，供应链的辅助成员是指那些仅仅为供应链主要成员提供资源、知识、公共设施或资产的公司。例如，辅助公司包括出租卡车给制造商的代理商，贷款给零售商的银行，提 供仓库空间的房屋业主以及供应生产设备、打印营销宣传册或提供临时秘书工作 的公司。这些供应链成员现在和将来都支持着主要成员。对公司和供应链来说， 资源、知识、公共设施或资产的提供者是重要的贡献者，但是在为最终用户将输入转变为输出的增值过程中，它们并不直接参与或执行活动。同一家公司可以同时执行主要和辅助活动同一家公司可以同时执行主要和辅助的活动。同样，同一家公司可以执行与 一个过程相关的主要活动以及和另一个过程相关的辅助活动。举一个例子，原始设备制造商(OEM)从供应商那里购买一些关键和复杂的生产设备。当OEM开发新产品时，它和设备供应商紧密合作；因而，该供应商是OEM产品开发过程的主要成员。但是，当考察制造流的管理过程时，该供应商是辅助成员而不是主要 成员，因为供应设备本身并没有为过程的辅出增加价值， 虽然设备的确增加价值。应该指出的是，主要成员和辅助成员之间的区别并不是在所有情况下都很明 显。不过，这一区别提供了合理的管理简化方法， 并且抓住了谁应该被认为是供 应链的关键成员这一本质方面。区分成员类型的方法有点类似于波特(Porter)在他的“价值链”框架小区分增值和辅助活动的方法。主要成员和辅助成员的定义，使确定供应链的原产地和消费地成为可能。当 没有主要供应商存在时，供应链的原产地就出现了。原产地成员的所有供应商都 仅仅是辅助成员。消费地是不存在主要客户并且消费产品或服务的地方。网络的结构维度在说明、分析和管理供应链时，网络的三个结构维度是必不可少的：水平结构、垂直结构以及核心公司离供应链终点的水平位置三个结构维度水平结构这个术语，指的是跨越供应链的层次的数目。供应链可以很长，有 数不清的层次；或者很短，只有很少几个层次。垂直结构指的是每个层次中所出 现的供应商/客户的数量。一个公司可以有很窄的垂直结构，每个层次只有几家 公司；或者很宽的垂直结构，每个层次有许多家供应商或客户。 第三个结构维度 是公司在供应链中的水平位置。一个公司可以位于初始供应源或其附近， 位于最 终的客户或其附近，或位于供应链两端之间的某个地方。这些结构变量可能有不同的组合。例如，供应商一头很长、很窄的网络结构 可以和客户那头的短、宽的结构组合。增加或减少供应商和/或客户的数目将会影响供应链的结构。当公司从拥有多个供应商转向单一的供应源时，供应链的结 构会变得更窄。外包物流、制造、营销或产品开发活动，是另一个可能改变供应 链结构的决策事例。这可能增加供应链的长度和宽度，同时影响核心公司在供应 链网络中的水平位置。拥有太多的一级客户或供应商的供应链，会使公司的资源过分紧，并且限制了核心公司可以整合及严格管理的一级以上的流程连接数。通常，拥有宽的垂直结构的公司的经理所积极管理的第 2层次客户和供应商的数目很少。有些公司将 对小客户的服务转移给分销商，由此使小客户在供应链亡离核心公司的距离更 远。这个原则在渠道文献中称为职能脱离 (functional spin-off)，可以应用于核心 公司的供应商网络和客户网络。从每个公司的角度看，供应链都是不同的，因为每个公司的管理者都将自己 的企业看做是核心公司，因此对成员关系和网络结构的观点就会随之而不同。所以，被感知到的供应链网络结构随意性很大。 然而，因为每个企业都是其他企业 的供应链的成员之一，因此，所有管理者理解他们之间的相互作用和观点就显得 极为重要。原因在于要想取得跨越公司界限的业务流程整合和管理的成功，只有每个公司都认为这是有意义的。业务流程连接的类型四种类型的业务流程连接集成和管理贯穿整个供应链的所有业务流程连接通常是不恰当的。因为集成的驱动因素是依情况而定的，会随着流程连接的不同而变化，集成的水平也根据 连接的不同随着时间而变化。因此，有一些连接比其他连接更为关键。因此，一 项关键的任务是在跨越供应链的不同业务流程连接之间分配稀缺的资源。在供应链的成员之间可以识别出四种基本不同类型的业务流程连接。这四种类型分别 是：受管理的业务流程连接、受监控的业务流程连接、不受管理的业务流程连接 和非成员业务流程连接。受管理的流程连接。受管理的流程连接是指核心公司认为是重要的、需要进 行集成和管理的那些连接。这可能需要和供应链的其他成员公司相互合作。在图2.4所显示的供应链中，粗实线表示的是受管理的流程连接。核心公司将集成和 管理与第1层客户和供应商之间的流程连接。如图 2.4剩下的粗实线所示，核心 公司积极参与管理第1层之上的其他许多流程。受监控的流程连接。与受管理的流程连接相比，受监控的流程连接对核心公 司而言，不那么关键。然而，这些连接在其他成员公司之间得到适当的集成和管 理，对核心公司来说却是很重要的。因此，核心公司仅仅按必要的频率，监控或 审核每个流程连接是如何得到集成和管理的。图 2.4中的粗虚线显示受监控的流 程连接。不受管理的流程连接。不受管理的流程连接是指核心公司不积极参与，或是 其重要性不足以让核心公司花费资源进行监控的那些连接。换句话说，核心公司要么完全信任其他成员能够妥善管理这些流程连接，要么由于资源有限的原因， 听任其自身发展。图2.4中的细实线显示不受管理的流程连接。例如，一个制造 商拥有许多家纸板运输箱的供应商。通常制造商不会选择集成和管理从纸板供应 商之上到树木种植供应商的那些连接。 制造商想要确定可靠的供应，但并不认为 集成和管理纸板供应商之上级数的供应商的连接是必要的。3级至初级供应2级供应1级供应1级供应2级供应3级至用户/最终客核心公口核心公司供应链的成受管理的流程连 受监控的流程连 不受管理的流程连 非成员流程连匚非核心公司供应链的成图2.4公司之间业务流程连接的类型图2.5说明了集成和管理连接的三种选择方案。A公司可能选择集成和积极管理连接2（方案1）；或者A公司可以选择不进行集成，仅仅监控公司B和c集成和管理连接图2.4公司之间业务流枉连接的类型图2.5柱心公司参与连接2的 选择方桌2的流程（方案2）。无论方案1还是方案2, A公司都必须分配某种程度 的资源。最后。A公司可以选择不参与，而仅将连接 2的集成和管理交由公司B 和C去进行（方案3）。图2.5核心公司参与连接2的选择方案非成员流程连接。管理者了解到，他们的供应链受到其他相连接的供应链所 做出的良策的影响。例如，核心公司的某个供应商也是公司的主要竞争对手的供 应商。这种供应链结构可能影响到供应商为核心公司的产品开发过程分配人力资 源，或在产品短缺时的供应状况和/或信息的保护。由此导致我们提出了第4种类型的业务连接，即非成员流程连接。非成员流程连接是指核心公司的供应链成 员和非成员之间的流程连接。非成员连接不被看做是核心公司供应链结构中的连 接，但是它们能够而且经常会影响核心公司及其供应链的绩效表现。图2.4中的细虚线显示了非成虽流程连接的例子。供应链管理能够产生重大效益基于刚才说明的过程连接，公司对 1级以上的连接进行如何严格的集成和管 理，是有所不同的。在一些隋况下，为了实现特定的供应链目标，比如产品可供 性、质量的改进以及供应链总成本的降低， 公司通过或围绕其他成虽或连接而展 开工作。例如，新西兰的一家番茄酱制造商开展番茄研究，目的是开发能提供无籽、大个番茄的秧苗。制造商向它的签约种植户提供幼苗以确保产出的质量。由于种植户规模往往较小，所以制造商就和设备、化肥、化学品等等供应商洽谈合 同，鼓励农户们用合同价格采购原材料和机械设备。 这样就在不牺牲种植户的利 润和经济实力的情况下，导致了更高的原材料质量和更低的价格。在几个实例中，公司发现在紧要时刻，管理第1层以上的供应商相当重要。有一个例子涉及制造半导体的某种材料。制造商向6个第1层次的供应商购买该 种材料。然而，当发生短缺时，公司才了解到所有这 6个第1层次供应商都从同 一个第2层次供应商那里采购。这表明该公司和第2层次供应商之间的关系才是 最关键的。供应链业务过程成功的供应链管理要求从单个职能的管理转变为将各种活动集成到关键的供应链流程之中。传统上，无论供应链的上游部分还是下游部分， 都作为接收零星 的信息流的分离实体而相互作用。采购部在需求成为必需时下订单；营销部与各种分销商和零售商接触，试图满足客户需求。订单分阶段地下达给供应商，后者无法预见销售或使用时刻的要 求。为了使客户满意，经常要求整个供应链加急运作，因为成员企业要对意想不 到的需求变化做出反应。客户是供应链管理的首要关注点运作一体化的供应链需要有持续的信息流，这反过来又有助于产生最佳的产品流。客户始终是流程的首要关注点。不过，改进与供应商之间的连接是必需的， 因为控制客户需求、制造过程和供应商的绩效的不确定性，对有效的供应链管理 是很关键的。要实现一个良好的以客户为中心的系统， 需要准确又及时地对信息 进行处理，因为快速反应系统要求频繁改变以对客户的需求波动做出回应。3M公司识别出的关键供应链流程在许多大的公司里，如 3M，管理者得出结论：不对业务实施流程法，是无 法实现产品流的最优化的。在 1995年，供应链的优势和客户的忠诚被 3M公司 的董事长认定为公司成功的关键。其目标是“成为全世界量具创新性的企业”和 “成为在我们所服务的市场上受欢迎的供应商”。取得供应链管理的优势的积极 想法，激励3M的业务部门去实施流程法。公司的供应链小组所认定的流程和本 章所推荐的那些流程很相似。事实上 3M的加里瑞登豪（Gary Ridenhower领导 了这个小组，他对我们关于供应链管理的思想具有重大的影响。结果，对那些使用流程法实施供应链管理的3N业务部门而言，成本节省和服务改进的效果是激 动人心的。虽然个别企业所认定的具体的流程可能和图 2. 1所列出并在后续章节中说明 的8个流程稍有不同，但我们相信这些流程可以应用于任何制造企业和那些使用 类似流程推动供应链集成的企业。当然，必须对传统只抓取个别企业的结果的绩效衡量指标加以改变，来反映 跨越供应链的过程绩效，并且应调整奖励和激励，使其和这些衡量指标保持一致， 以促进变革的发生。客户关系管理与关键客户的伙伴计划向一体化供应链管理迈进的第一步是识别出那些对组织的业务使命至关重要 的关键客户或客户群。企业业务计划是这一识别过程的出发点。 客户服务团队开 发和实施与关键客户之间的伙伴计划。与这些关键客户群共同建立体现绩效水平 的产品和服务协议，在许多情况下，需要对这些协议进行调整，以满足个别关键 客户的需要。新的客户关系导致沟通的改善和对客户需求的更好的预测，反过来又导致提高客户服务水平。客户服务团队和客户合作，以进一步找出和消除需求变动的根 源。管理人员通过执行绩效评估来分析为客户提供的服务水平以及客户的赢利能 力。技术价值链行动(The Value Chain Initiative)供应链管理的目标是通过尤缝的信息将将最终用户、原材料供应商和所有贸易伙伴连接在一起。价值链行动(VCI)的宗旨在于使用因特网一一一种势必革新全世界商业协议的通讯媒体，将高水平、不间断的数据流从原材料一直转换到客 户手中。其目的是，将强大的Microsoft Windows NT客户/服务器技术延伸到供应 链的所有方面，并使公司可以实时获取这些数据！今天的供应链数据流大多是书面的和由事件驱动的。因此，它基本上是静态 的或者“类似EDI ”的数据流。当事件已经发生后赚钱或省钱的机会也就随事 件而消逝了。VCI数据流的目标是，使决策者能够事先得到和控制数据，从而能够持续地 拥有动态模拟和重新分配这些资源的能力。大多数零售商和制造商都知道，通过 在供应链的较低层次节约一分一角，他们能够将这些增加的节约一直转移到最高层次，最终它们将实现总和这几百万的新的或“重新发现的”节约和利润。为什么这就是“价值链”？因为通过提供控制这些分散零散的资源的能力，使它们成为资产而不是负债。通过发挥现有内部IT投资的作用来获取这一价值，是采纳VCI的合理的商业原因。客户服务管理客户信息的单一来源客户服务管理提供了有关客户信息的单一来源，它成为管理产品和服务协议 的关键接触点。通过和组织的生产及配送业务合作，客户服务向客户提供有关承 诺的发货日期和产品可供状况的实时信息。管理SCM环境中的客户服务需要在线、实时的系统提供产品和报价信息， 来支持客户查询和方便订单下达。 售后服务也是一种需求。最后，客户服务技术 小组必须能够在产品应用和建议方面为客户提供有效的帮助。需求管理需求管理过程是成功的关键惠普的经理们已经确定，库存要么是必需的，要么就是系统变动的结果。必 需库存包括工厂里的在制品和从某地到另一地点的移动过程中的产品。定期检查库存管理系统导致了一定数量的库存。变动引起的库存是由于过程、供应和需求 的变动而产生的。以不规则的订货方式为特征的客户需求，是变动的最大的根源。 客户订货具有变动性，需求管理就成为有效的供应链管理过程的关键。需求管理过程必须平衡客户的需求和企业的供应能力。需求管理的部分工作 包括确定客户将会购买什么和在何时购买等问题。良好的需求管理系统采用销售 点数据和“关键”客户数据来减少不确定性，并提供整个供应链的有效的信息流。营销需求和生产计划必须在整个企业中协调一致。因此在收到订单时，需 要考虑多种供应源和行程选择，从而使市场需求和生产计划在整个组织中得以协 调。在非常先进的SCM系统中，通过实现客户需求和生产速度的同步化，以进 行全球库存管理。客户订单履行目标在于提供一个无缝的过程有效SCM的另一个关键是满足或超越“客户需求的日期”。通过或是一个在 线项目或一个订单实现较高的订单满足率是非常重要。 要有效的完成订单履行过 程，需要集成企业的制造、配送和运输计划。如前文所描述的，为了满足客户需 求和降低产品交付的总成本，企业应该与关键的供应链成员及承运人建立起伙伴 关系。其目标是建立一个从供应商到组织、 然后到各个客户细分市场的完全无缝 的过程。制造流程管理使需求和生产能力相匹配按库存制造的企业的制造过程传统上根据历史预测来生产产品，然后供应给 配送渠道。产品被推动经过工厂以满足企业安排进度。 结果，经常会生产出有差 错的产品组合，导致不必要的库存、额外的库存持有成本、削价和产品的转运。有了 SCM，产品基于客户需求推动工厂。制造过程必须是柔性的，能够应对市场变化。这就要求企业具备快速调整的能力，以适应大规模定制生产模式的需要。订单在准时制基础上，按最小批量进行处理。生产的优先次序受客户要求的 发货日期所驱动。按大规模定制和小批量进行运作的关键之一是，管理人员必须将精力集中在将准备/转变成本保持在非常低的水平。这可能要求过程重组、产 品设计变更以及对产品先后顺序的关注。 忽视这些方法会使成本上升，使企业失 去竞争地位。在3M公司，生产计划员和客户计划员一起工作，为每个客户细分市场制定 策略。制造流程的改变导致更短的周期，意味着对客户需求反应能力的提高。供应商开发企业应该与供应商一起制定战略计划，来支持制造流程的管理过程和新产品 开发。根据供应商对组织的贡献和重要性，可以对供应商进行战略性的分类。在 那些业务遍及全世界的公司中，应该从公司总部在全球基础上寻找供货源。公司应与少数的核心供应商建立起长期的伙伴关系。理想的结果是一种双赢 的关系。这代表着对传统的出价一一购买方法的一种改变。让关键的供应商较早 地参与到设计周期中来，能够大缩短产品的开发周期。获得供应商的早期输入， 可以在设计完成之前就在工程、采购和供应商之间达成所要求的协调一致，从而 缩短了时间。采购职能开发了如EDI和因特网连接等快速通讯机制，迅速地传递需求信息。 这些快速通讯工具为减少花在采购交易上的时间和金钱提供了一种手段。产品开发和商业化必须将客户和供应商集成到产品开发过程中如果新产品是公司的生命力，那么产品开发是公司新产品的生命力。客户和 供应商应该被集成到产品开发过程中， 以缩短产品上市的时间。随着产品生命周 期的缩短，为了使组织保持竞争力，必须在更短的时间段中开发和成功投放适当 的新产品。负责产品开发和商业化过程的经理必须做到：与客户关系管理相协调，确认明确的或含糊的客户需求与采购联合选择材料和供应商针对产品/市场组合，开发有关制造流的生产技术，评估生产能力以及与最佳供应链流程的集成退货将退货渠道当做一个业务流程进行管理，为组织提供了一个与从发货的角度 管理供应链相同的、获得可持续的竞争优势的机会。退货渠道的有效过程管理能 够识别改进生产率的机会和突破性的项目。“从退货到可用”是关键的周期时间衡量指标在施乐公司，退货分四个类别管理：设备、 零部件、供应和竞争折价回收品。“从退货到可用”是将资产回复到有用状态所需的周期时间的衡量指标。 在产品 失灵的情况下客户会立即得到一个替代晶，该指标对那些产品特别重要。另外注 定要报废的设备和来自制造厂的废物是根据组织收到现金所需的时间来衡量的。供应链业务流程的总结将工作集中在从最终用户延伸到原始供应商的关键业务流程上，提供了供应 链管理思想的基础。这些流程的日标或结果是：建立以客户为中心的团队，为重要的战略性客户提供互利的产品和服务协议提供一个联络点，有效处理所有客户的询问持续地收集、编辑和更新客户需求，使需求和供应相匹配开发对变化的市场环境做出快速反应的柔性生产系统管理需要快速反应和持续改进的供应商伙伴关系准确和准时履行100%的客户订单尽量缩短从退货到可用的周期时间全球化惠普公司的通用产品本地化在一个以极短的产品生命周期和极其不可预测为特征的行业里，保证适当的产品准时到 达适当的市场是绝对必须的。对计算机设备制造商惠普公司来说，快速、可靠和更加低成本地制造及发运产品的需要，已经导致公司开发将公司置于全球化供应链管理最前沿的能力。产品复杂性对惠公司来说是一个隐藏的“敌人”，因为公司虽然凭借看似全球化的商品服务于全球市场，但这些产品几乎总要做修改以适应当地的标准。它们必须在发货的时候随带电源线和变压器以适应当地的电压，并且提供用适当的当地语言注明的键盘、手册和运行软件。这意味着与处理单一产品系列井进行生产和配送以满足整体的全球需求相反，惠普公司正在生产不同配置的机器以满足众多相对较小的市场中每一个市场的预估需求。但是市场越小，订单的模式就可能越不稳定，要准确地预测需求就鸽难。从供应链的每个环节返回的不确定性，导致夸大的安全库存和不断增加的库存过期的风 险以及对、外部供应商同样昂贵的返工风险。例如，惠普公司有5个地理位置上完全分离的工厂负责制造和发送最畅销的低成本喷墨打印机(DeskJet)系列，导致其供应渠道将近长达6个月。由于紧密分布的众多民族和语言差异，欧洲市场的供应尤其麻螟，需要巨大的安全库存 来满足惠普公司所要求的98%的服务水平。产品经理希望能够少受供应链变动的影响，同时也急于减少系统中的库存敷量，空余出现金以供其他用途。于是公司开展了一项关于如何能在更低的成本下维持现有服务水平的调查。在当时的系统下，打印机在中心工厂进行“本地化”，包装好以后发往目的地国家销售。地区配送中心堆放每一种不同语言版本的库存，准备应付突发的需求变化。一个问题迅速产生了：改为生产单一形式的通用打印机，将本地化延迟到配送中心阶段，由此将定型的时刻延迟到收到确切的订单为止，这种做法有没有价值?惠普公司在库存网络模拟技术方面已有一定的经验了，已能够将这些技术应用于模拟喷墨打印机的供应链。 结果表明，如果引进一款通用打印机，安全库存成本可以显著降低。首 先，安全库存可以从7个星期的成品降低到大约 5个星期的通用型号，因为只需要较少的通 用打印机来维持服务水平。其次，每一件库存品的成本会降低，因为到此时为止只附加了较少的价值。按现有产量计算，预期将每年节约3,000多万美元。与在配送中心执行本地化过程有关的成本会略高于在工厂处理的成本，并且随着这一活动的分散化将会需要更高的本地化材料的总库存。但这些成本与产品库存的总体相比要小得多。同时，还可以节约总值达每年几百万美元的运输成本。通用打印机可以更加紧凑地包装，从而降低运输成本。在欧洲市场上将打印机转变为通用打印机的逻辑无懈可击。通用打印机的美国市场已经 有了它自己的工厂生产型号，所以表面上似乎没有理由要把这种实践延伸到欧洲市场，确实对如此巨大和同质的市场延迟完工可能没什么好处吗？并非如此。一项喷墨打印机的扩展研究评估了一项建议：在工厂生产两种型号的打印机一一一种极低成本的美国型号和一种服务 于其他国家的通用型号。然而，这个建议被拒绝了， 原因就是单一的通用打印机战略能够提供潜在的战略时间优势。这里的关键因素在于，和预测全球总需求相比，即使是地区性的预测(美洲、亚洲和欧洲)，其不可预测性也上升了。如果与所有较早时的情形相反，对新产品 的需求设有在一一比方说美国一一实现，同时世界其他地方的销售以空前的速度上升，那么供应渠道将早已被填满以满足所预测的需求。通用打印机战略允许以最低的成本、最小的延误及服务损失，将库存即刻转移到所需求的地方。与此相反的候选方案是，在转移发运方前重新修改不需要的库存，或者一直等到预测的产出能够满足需求为止：在一个机会之窗日渐狭窄的市场里，后者的风险必定很大。惠普公司引进了它的全球化通用打印机。来源： 摘自 Martin Christopher， Marketing Christopher，Marketing Logistics (Oxford, UK: Butterworth Heinemann,1997)，pp. 128130。参考的有关材料包含 在 Tom Davis, “ Effective Supply Chai n Man ageme nf；Sloa n Man ageme nt Review 34 no. 4(Summer 1993) pp. 35-46. Reprinted by permission of the publisher. Copyright 1993 by Sloa n Man ageme nt Review Associatio n. All rights reserved.反应灵敏的、柔性的一体化供应链能够实现这些目标。 如前面所描述的，由 于这些过程超越了企业职能，所以使用系统法来检查和重组每一个关键过程是很重要的。业务流程链每个公司都涉及供应链关系公司执行和协调着数千项活动，每一家公司在某些方面都会涉及与其他公司 之间的供应链关系。当两家公司建立起一种关系时，它们的某些部活动将会在两 家公司之间连接起来并进行管理。由于两家公司都有一些部活动与它们的供应链的其他成员连接在一起，因此两家公司之间的连接就可以被认为是供应链网络的 一个连接。例如，一个制造商的部活动连接着并能够影响某个分销商的部活动， 后者又连接着并能影响某个零售商的部活动。最终，零售商的部恬动连接着并能够影响最终客户的活动。森（Hakansson和施诺塔（Snehota强调，“公司部和公司之间的活动结构是产生 独特和优越的供应链绩效的重要基础”。领先公司的管理人员相信，如果本公司 部的关键活动和业务流程跨越多个公司实现连接和管理，那么公司的竞争能力和 赢利能力都会得到加强。因此，“成功的供应链管理要求从管理单个职能转变为 将各种活动集成到关键的供应链业务流程之中”。公司在供应链组织活动中缺乏一致性同一供应链中的公司可能具有不同的活动组织。有些公司强调职能结构，有 些强调过程结构，其他公司强调的是过程和职能结合的结构。 各个公司经常具有 不同数目的过程，包含不同的活动和活动之间的连接。 另外，相似的过程使用不 同的名称，或者不同的过程使用相似的名称。公司间缺乏一致性是在供应链中产 生重大冲突和无效率的原因之一。至少由于职能 （集中于部事务的公司各部门）的 存在，对营销、制造和会计等等职能所代表的含义通常会有所了解。如果每个企 业都识别了它自己的一套过程，我们如何进行沟通，如何跨越公司将这些过程连 接起来？对这种断裂的供应链的简单说明如图 2.6所示。过程可以被认为是为某种作用而设计的活动的结构，它以最终客户和包括产品、信息、现金、知识和思想在各种流动的动态管理为中心。在一项涉及30位供应链再设计的成功实践者的调查研究中，佛瑞德休伊特（Fred Hewitt）发现公司所识别出的部业务流程在 9到24种之间，其中两种最为广泛认同的过程是订单履行和产品开发妙亞为二目壬弐上讨_鲁亠. r 吆黑監！：；：竄i七 咬叮二,松”川图2 6供应链管理：断裂部协调一致是供应链管理获取成功的先决条件成功的供应链管理的一个先决条件是协调企业部的活动。要达到这点，一个 方法是找出关键的业务流程，并且使用跨职能的团队对之进行管理。 在一些情况 下，部业务流程已被延伸到供应商，并且在某种程度上在所涉及的两个企业之间 进行管理。这可能意味着：当一个企业扮演领导角色时，它的部业务流程可以成 为供应链的业务流程。它的明显好处是“乐队”的每个成员都在演奏相同的“音 调”。就重要性和获益程度来讲，需要在公司之间集成和管理的业务流程的数目很 可能是变动的。在有些情况下可能只连接一个关键过程是适当的， 在其他情况下 可能要连接多个或所有关键的业务流程。针对每种具体的情况，管理人员彻底分 析并讨论哪些关键的业务流程需要集成和管理，这一点非常重要。以下章节分析 集成和管理供应链网络所需要考虑的主要组成要素。供应链管理的组成要素SCM的管理组成要素是SCM框架结构的第三个要素（见图2.3）。SCM框架结 构的一个基本前提是某些管理要素对供应链的所有业务流程和成贝来讲是共同 的。我们相信这些共同的管理要素对成功的供应链管理是关键性和基础性的，因为它们从本质上代表和决定了每种过程连接是如何得到集成及管理的。一种业务流程连接的集成和管理水平，是加到连接上的要素数量和水平一一围由低到高一 的函数。结果，增加更多的管理要素或者提高每种要素的水平可以提升业务流 程连接的集成水平。有关SCM、业务流程重组和买方一卖方关系的文献建议， 在管理供应链关系 时，有无数可能的要素应该受到管理者的关注。 每个要素可能有几个子要素，其 重要性可能根据所管理的过程的不同而有所不同。但那些基本的要素是：计划和控制方法工作流/活动结构组织结构通讯和信息流设施结构产品流设施结构管理方法权力和领导结构风险和奖励结构文化和态度每个要素将在后面章节进行简要介绍。计划和控制方法对作业实施计划和控制是使组织或供应链朝着预期的方向发展的关键。联合 计划的程度将对供应链的成功产生重大影响。在供应链的生命期，可能会在不同的时间强调不同的要素，但计划会超越时间阶段。G控制方面则可以用来作为衡 量供应链成功的最好的绩效指标。工作流/活动结构工作流/活动结构表明企业如何执行任务和活动。整个供应链流程的集成程 大全度是组织结构的一个衡量指标。在为本章所检索的文献中，除了一篇以外的其他 文献都将工作结构看成是一个重要因素。组织结构组织结构可以指单个企业和供应链。跨职能的团队的使用提出一种过程方法。 当这些团队跨越组织界限时，诸如驻厂的供应商人员，供应链应该变得更加一体 化。通讯和信息流设施结构信息流设施结构是关键。流经供应链成员的信息种类和及时性对供应链的有 效性有较强的影响。这很可能是在供应链的部分或整体中得到集成的第一个要 素。产品流设施结构产品流设施结构是指跨越供应链的采购、制造和配送的网络结构。随着库存 的减少，所需的仓库数量也越来越少。库存在系统中是需要的，但是有些供应链 成员可能持有数量不相称的库存。由于持有未完成或半制品产品的库存比制成品 要便宜，所以上游成员可能要更多地承担这个负担。使供应链网络合理化对所有 成员都是有意义的。产品结构问题包括新产品开发是如何在供应链和产品组合中进行协调的。新 产品开发过程缺乏协调会导致生产的无效率，而且也有泄露企业专利信息的危 险。产品的复杂性很可能影响不同部件的供应商数量， 并使集成供应链面临挑战。 管理方法管理方法包括公司的价值观和管理技术。要将一个自上而下的组织结构和一 个自下而上的结构集成在一起是非常困难的。 供应链成员在日常运营中的管理参 与水平随供应链成员的不同而不同。权力和领导结构供应链中的权力和领导结构将会影响供应链的形式。一个强有力的领导将会 驱动供应链的方向。在迄今为止所研究的大多数供应链中， 企业中有一到两个强 有力的领导。权力的行使或缺乏会影响其他供应链成员的承诺水平。在给定机会的条件下，强迫加入将会鼓励退出的行为。风险和利益共享供应链中共担风险和共享利益的期望影响着其成员的长期协议。发生在丰田 公司某个供应商的一场大火证明了丰田对其供应商的承诺以及来自供应链其他 成员的协助。文化和态度企业文化的重要性及其在供应链成员之间的相容性不容忽视。使文化和个人 的态度相融合是费时的，但在某种程度上，为了使供应链作为一个协调的网络运 作也是必需的。文化方面包括雇员如何被评价和被结合到企业的管理之中。管理要素的两种类别图2.7说明如何将管理因素分成两类，显示某些基本的差别。第一类，物质 和技术类，包括大多数看得见、摸得着、可衡量以及容易改变的要素。很多关于 变革管理*的文献指出，如果这类管理要素是管理关注的惟一焦点，那么供应链 的管理极有可能是注定要失败的管理和行为管理要素物质与技术管理要素管理方