目标分解到每一个人

目标分解到每一个人在与张瑞敏两个多小时的对话中，你会发现他始终在强调目 标。在海尔人的心中，目标为王。凡阻碍达到目标的都不做，凡有 利于目标实现的都可尝试，大到形而上的观念，小到形而下的股 权。杨沛霆：企业“大”与“强”是分离的吗？张瑞敏：中国企业创名牌不能急功近利、一蹴而就，既不能妄 自菲薄，更不能刚刚有些规模就沾沾自喜。品牌就像海底冰山，露 出的一角仅仅是它很小的一部分，下面根基越大上面露出的才可能 越大。创世界品牌对我们国内企业的组织结构、业务流程、人员素 质和企业文化要求很高，而我们目前还面临很大差距。我们只能通 过不断创新，尽快缩小和他们的差距。比如：我们从 1998 年开始进 行流程再造，已经进行了 6 年了，但我还感到和世界级企业有很大 差距。但现在回过头来看，我们幸亏进行了流程再造，否则我们也 做不到现在的流动资金零贷款。当宏观环境一紧缩，企业流动资金 紧张时，我们能做到的绝不赊销的优势就体现出来了。而有些企 业，即使赊销别人都不愿意卖，这说明你的产品竞争力不行，而产 品竞争力不行说明你企业的人不行。有人认为：世界 500 强应该叫 500 大。但我认为：它今天能进 入这个排行榜，那它今天就有竞争力，就是强大的。做企业没规 模，很难说得上强大。中国企业目前面临的问题就是普遍规模太 小。所以，我们的目标就是在白色家电领域里占世界的10%，成为世界第一家电生产厂商。比如：目前全世界一年约销售 8000 万台冰 箱，我们目前约销售 600 万台，明年我们的目标为 750 万台，逐渐 接近世界第一水平。能把 750 万台冰箱在全球卖出去，这本身就说 明海尔很有竞争力。杨沛霆：打造竞争力的“七寸”何在？海尔是如何让自己的产 品比别人更富竞争力的？张瑞敏：我们原来产品设计、制造与销售是分段分离的，而现 在海尔要求设计人员必须与他设计产品的销售业绩挂钩，比如：该 产品的盈亏平衡点是 3 万台，那销售到 3 万台以上就是他的利润， 他的收入就和这利润挂钩。对于销售人员也同样如此，你如果下订 单 1 万台，那这就是你的负债，你卖出去就是你的收入，卖不出就 是亏损。所以，如果从研发人员到销售人员都有强烈的市场和客户 需求意识，你的产品就一定有竞争优势。我们把每个人的工作都设计成一个资产负债表，比如：咱们这 间会客室，日常的任何开支都是负债，只有让这个会议室达到一定 的使用率，它的收支才能平衡。这样就保证整个企业的资产负债能 分解到每一个员工，而不是平常最忙的是厂长，最后承担责任的也 是厂长一人。杨沛霆：海尔是通过什么手段来实现这种目标？比如：是否必须上诸如ERP等项目？张瑞敏：通常许多企业花大量的钱上 ERP 却都是以失败告终， 其关键原因就是企业流程再造不彻底！比如：传统的企业组织结构 是金字塔式，它的信息是上下流动的，让市场信息在企业各部门间 横向流动、让组织扁平化就很难。不过，我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造就是简化流程。但为什么做起来很难？关键是领导！领导只 要看不到问题的本质，就简化不了流程。就事论事，会越办越复 杂。所以，上信息系统之前，必须进行彻底的流程再造，让相关的 每一个人都负责。海尔最初进行流程再造时，也碰到了相当大的阻 力，连续 5 个月销售下降。而且海尔的流程是以市场为目标进行再 造，不仅改变流程还会改变人际关系，会牵涉到许多以往既得利益 者的切身利益，如采购等部门。它的确难，正如哈默所讲：流程再 造就像将监狱砸开，放出犯人，再重新管理。杨沛霆：您提到创新才是流程再造的源泉，海尔的创新方法是 否也受学习型组织理论的影响？有什么具体做法？海尔创新的动力 源泉又是什么？张瑞敏：我们也曾专门研究学习过彼得圣吉的第五项修炼，我感觉创新的关键在于能否战胜自我，否则你不可能主动学 习。如果你感觉良好，你就没有学习的动力。海尔把自己的目标定 位于世界名牌，那我们就总看到差距。比如：中国电子百强全加起 来还不如一个 IBM 规模大，海尔即使是第一，也仅仅是IBM 的11%。所以，你要做不到战胜自我，勇于自我剖析，那建立学习型组 织也仅仅是学皮毛。海尔在学习方面也是把企业差距分解到每一个 人，让每一个人都看到差距，他才会有学习和创新的动力。海尔虽然力争成为世界品牌，但目前和白色家电前三位惠而 浦、伊莱克斯和松下相比，差距明显，无论是资金，还是技术，都 没任何优势我要想超越它们的唯一做法，就是必须换一种跨跃 模式！具体表现就是企业的反应速度，并找到自己的核心竞争力。杨沛霆：核心能力就是核心技术吗？张瑞敏：我们认为的企业核心竞争力，就是企业持续获取客户 的超常能力。外界一直在争论到底是技术、人员，还是文化是企业 核心竞争能力？我认为这都没看到问题的本质。我们单和世界三强 拼技术、拼素质、拼资金，那我们在还没能追上它之前，就被淘汰 了。但是我们通过流程再造，让每个人都面向市场，让我们的市场 反应速度领先于它，让我们获取客户的能力强于它，那我们就有可 能超过它。比如：戴尔有什么核心技术？但它用了不到 10 年就成为 世界 500 强。它的核心竞争能力，就是它获取订单的能力超过了它 的所有竞争对手，它能以最快速度满足上下游客户的各种需求。所 以，中国企业不能陷入这样的怪圈，以为核心竞争力就是核心技 术，核心技术就是资金与人才素质，如果这样想中国企业将永远没 有出头之日。杨沛霆：那么海尔从最初摸索做企业到现在越来越成熟，是否 可以说海尔目前看问题已经上升到了“不过如此”的境界，因而才 能做到把问题简化？张瑞敏：不是这样。过去我们看不清一些问题的本质，但现在 依然有可能看不清。因为，你的主观认识很难跟上客观世界。我们 做实际工作的，思维方式往往并不复杂，就是目标先行，让目标决 定你的观念。比如：洗衣机到了夏天就是淡季，如果你的目标是夏 天也要卖出洗衣机，那你就不能和大家一样认为这是淡季，你就一 定能开发出适合夏天洗衣的便利洗衣机。所以我们常说：只有淡季 思想，没有淡季市场，就是让你先接受这个观念。所以，看清事物 的本质，更多的是结果，而不是前提。前提是你必须找准目标。杨沛霆：海尔国际化的难点何在？海尔目前虽然已经进入世界 品牌百强，但进入国际市场采取的还是“缝隙策略”，你预计海尔 改变这种策略还要多久？台湾企业进入国际市场比我们早，您感觉 台湾企业步入国际市场的经验是什么？张瑞敏：一定要先把缝隙产品做好，才会有下一步考虑。因为 每个产品都有自己的不同发展阶段，比如：在美国销售冰箱，你一 上来就在大众媒体上做广告，不仅花费大，而且效果还不一定好， 于是我们就在面向经销商的媒体上做；接下来我们就在飞机场里 做，然后才是大众媒体。但洗衣机要进入，还要从缝隙产品做起。 所以，进入国际市场不能急躁，必须小步快跑。台湾企业之所以进入国际化比我们略有成功，我认为主要有两 点：一是他们总能盯住行业发展的最前沿，比如：他们现在做芯 片，如果发现今后液晶有前途，他们就能迅速将业务调整为液晶； 二是他们能和技术前沿地区有很好的国际信息联系，比如：在硅谷 办个小研究所等，能迅速了解最前沿的技术变化。所以，我要求海 尔的员工都要具有发散型思维，通过世界各地海尔工业园不断掌握 行业变化。另外，还有一点应该引起国内企业注意的是：国际跨国大企业 都来到了中国，我们原来的成本优势就不是优势了。外国政府为什 么总说中国企业倾销？就是希望你不要输出产品，而是输出资本。 但是到国外设厂会面临许多在国内没有的问题，其中最难的就是我 们在国内擅长或能生产的产品，在当地可能根本不需要，恰恰是你 在国内不能或不生产的产品，你要在国外生产，而且直接在人家老 窝里和这些跨国大企业进行竞争。那我们怎样比它们更有效率？这 的确很难。这就要求我们的管理模式和文化比它们更有效率，我们 必须把外部市场和内部管理都解决好，才能生存下去。而且，国外 行业协会或政府组织为本国企业国际化做了大量工作，而相比之下 我们的行业协会做的相对就少些，很少有人主动帮你应诉反倾销。