从人力资源谈企业重整之关键成功因素

Word文档从人力资源谈企业重整之关键成功因素 近年来由于经济不景气、或企业负责人从事不当财务操作等因素，造成很多企业面临倒闭或重整的严苛挑战，一时之间，企业重整似成为另一显学。台湾企业重建协会也于92年3月27日正式成立，并于93年1月中举办一场企业重建国际研讨会。会中对于企业重建之财务、资产评价、不良债权处理及法律等议题，有充分的争论。本文谨从人力资源角度，尝试归纳出企业重整之关键胜利因素供读者参考，盼望有助于提高企业胜利重整的机率。一、延揽专业且具重整诚意之专业经理人任重整监督人与负责人 当企业必需走向重整之途时，原企业领导人或经理人责无旁贷。此时，应由专业、且具重整诚意之专业经理人实时接手，消极面以杜绝“假藉重整之名，行掏空公司资产之实”，乐观面为借重专业经理人之阅历，再创企业之生命。以东隆五金为例，该公司延揽前中钢董事长王钟渝任董事长，及汇丰直接投资公司董事陈伯昌任副董事长兼总经理，于3年内胜利重建东隆五金，此为国内一典型胜利案例。 有“企业救难大师”封号的高恩（CarlosGhosn）曾游走四大洲帮助挽救失败企业。他甫于胜利完成法国雷诺汽车之重整后，旋即临危受命担当亏损达8年的日本日产汽车的营运长。高恩于1年内让日产汽车转亏为盈，19个月内让日产创下有史以来最好的财务成果，立刻成为日本家喻户晓的人物，闻名的企管期刊哈佛商业评论更以第一人称的方式刊登他的专访。 二、重拾主要利害关系人对企业及重整经营团队之信任 企业的主要利害关系人通常包括员工、顾客、债权人、供货商、股东等，利害关系人的支持攸关重整胜利与否。然而，企业走向重整之途往往是人谋不臧所致，因此，要重拾利害关系人的信任、且平衡彼此间的利益冲突，实非益事。除了靠法律及法院保障相关人权益外，重整人及重整经营团队是否具备“诚信”亦为关键。然而，信任的培育绝非一蹴可几，必需经得起时间的检验。 三、尽全力留住关键员工与重要团队 不行讳言，从乐观面观之，重整过程通常也是企业进行体质检视与改善的机会。劳基法第11条亦供应了企业在面临亏损、或业务紧缩时得以终止劳动契约的法律基础，因此重整也常被与裁员划上等号。虽然裁员是为了走更长期的路，企业在进行必要裁撤冗员、彻底掌握成本、削减一切不必要的支出的同时，需特殊留意关键员工与重要团队的留任，由于这是企业是否能连续维持竞争力的基石。推断的方式需视这些人员的力量是否与建构企业核心竞争力亲密相关。陈伯昌指出，东隆五金最有价值的地方即是向心力很强的技术人才，而这也是该公司能重整胜利、东山再起的重要关键。 四、开诚布公的讯息共享与讲求效率的沟通 通常职位愈高的人，每天花在沟通的时间比例也愈高。愈是在公司危险存亡的关头，实时且开诚布公的讯息共享与沟通愈显重要，目的在于杜绝谣言、安定人心、建立信任及重建企业向心力。高恩在重整日产的过程中，推行所谓的透亮公开政策，企图消退人与人、及区域间的讯息传递隔阂。而使大象跳舞的IBM前执行长葛斯纳亦深知沟通的重要，常常利用IBM完整的信息沟通网络，将所要传达的经营理念与讯息在弹指之间传送给全球30多万名员工，以确保讯息的全都性与实时性。 五、塑造顾客导向与绩效导向的组织文化 企业需要的是能真正制造股东价值、而非年资深的员工。股东价值的制造有赖于顾客需求的满意，任何能主动乐观满意顾客需求的员工即应获得嘉奖。企业重整的过程也是塑造新组织文化的契机。为了打破日产以年资为重的文化，高恩设法调整薪酬、奖金及晋升制度，使与绩效连结，以培育重绩效、而非年资的新组织文化。此文化的调整与转变，是日产能在短时间内重整胜利的关键。 六、彻底发挥执行力 企业的成败关键，通常不在是否拥有宏大的愿景与策略，而在是否有实现策略的执行力，否则再美妙的愿景与策略都是空谈。重整方案执行的过程有如与时间赛跑，愈快有实质的改善与成果，就能愈早赢得主要利害关系人的信任，促成良性循环，加速重整的胜利，而这些都有赖执行力的培育与发挥。执行力明确指出，执行是领导人最重要的工作；而领导企业拥有执行力最重要的原则，即领导人必需深化、且乐观参加组织事务，并且诚恳面对真相，不管对人、或对己皆然。究竟，“没有执行力，哪有竞争力”？ 结语 所谓危机即转机，虽然信任没有人会情愿企业走到面临重整的境地，然亦非一脱胎换骨之机会。此时最重要的，肯定不是缅怀过去的丰功伟业，而是面对问题，接受挑战，彻底把握与执行前述之六大关键胜利因素。如此信任就算笨重如大象之企业也能成为浴火重生的。 4