奥格尔维定律——善用比我们自己更优秀的人

奥格尔维定律善用比我们自己更优秀的人奥格尔维定律，来源于这样一个故事。美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说：大家打开看看吧，那就是你们自己!于是，董事们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们连续打开，里面的娃娃一个比一个小。最终，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是：假如你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，假如你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，这些聪慧的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长的人才。 提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维 奥格尔维宣告，强调的是人才的重要性。 1、一个好的公司当然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。 2、光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。 3、每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，假如你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。 操作实务 要雇用比自己强的人，关键是找到和留住企业的关键人才。因而： 1、在招聘时，尽可能的利用猎头公司。因为，行业内的精英大都被猎头公司关注。 2、优秀应聘者可能会被原雇主高价挽留。这时，撬边的技巧是：可告诫优秀应聘者，原雇主挽留是临时的，是因为原雇主只是一时间找不到更合适的人选。 3、要求优秀应聘者写商业计划书或者企划书，以便了解他们对将来的想法。董事长或总经理要亲自与优秀的应聘者盘道（如：谈谈双方对行业的熟悉），以进一步了解他们对行业的熟悉水平。 4、待遇留人。闻名经济学家、X市大学教授萧灼基一针见血地指出：只讲重视，不讲待遇，不是真正的重视人才。 留住“关键人才”的4种方法： 一是待遇，二是晋升（或叫职业规划），三是情感留人，四是培训留人。 就晋升来说：因为，做出优异业绩的员工，他们期望自己的职场事业有所发展，更期望能被提升。假如他们看不到近期的前景，那他们就会掉头离开，另找前途。 就情感留人来说：企业的高管要常常地问问优秀的员工：你觉得自己的工作有没有意义？你的上级有没有打压你？是否存在反生产行为？你有什么意见和建议？ 企业高管也要常常地问问自己：优秀人才取得进步时，有没有替他快乐，有没有准时的嘉奖他。 反生产行为，是指是指很多经理人经常在无意间压制企业里的明星的绩效。 温柔的做法是：“渐渐来”、“再等等”，或“再研究研究”，或“等待恰当的时机”，或“临时不要跟别人提那些想法”。 明显的做法是：经理自己、及其团队排斥或边缘化表现最好的员工，为的是不让其他人“感觉不好”。 造成这一“反生产行为”的根源有点： （一）缺乏自信。当下属更能干、精力更旺盛或更聪慧的时候，有些经理人感到了威逼。对那些比较在意自我形象的经理人而言，表现优秀的员工会让他产生巨大的焦虑感。对于那些心术不正，动机不纯，自私自利的经理人而言，表现优秀的员工会让他产生巨大的恐惊感。 （二）缺乏想象力。有些时候，经理人就是不知道如何对待一名出众的员工。当下属快速完成了第一项任务后，呆板的经理常常还没预备好第二项任务。 这也就是为什么写材料方面的快枪手，干工作方面的高效率者，反而简单被某些领导误会为：这么快就完成了，不可能啊。确定是草率从事、没有专心做、没有深入思索。便由此得出了质量确定不高的结论。 那么，我们又该如何教育经理人克服“反生产行为”呢？ 三点：1、落实走动式管理；2、实施开门政策；3、培育意识。 培育意识，把握以下8点： 1、必需让榜样全力以赴地工作。即为榜样创造更好的工作环境和更佳的心里感受。 2、给他们挑战。找到他们的擅长之处，以及他们需要学习的地方。 3、细心设计任务，让他们到达更高水平。 4、对你的最佳员工要舍得赞誉，舍得大力宣扬。 5、让其他人了解公司最棒的人所做的工作。 6、记住，他们是团队的资产，团队的荣幸。 7、取消逐级汇报制度，打通信息渠道。建立全息工作环境。 、必需落实责任。 就培训留人来说：那些优秀的员工，由企业出资送他们进修，让他们更上一层楼，进一步增加自己在行业内的价值。 经典案例 案例一：钢铁大王卡耐基 美国的钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着：一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安眠在这里。卡耐基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么超人的能力，而是因为他敢用比自己强的人，并能发挥他们的特长。卡耐基曾说过：即使将我全部工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍旧是钢铁大王。卡耐基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，擅长用那些比他更强的人。卡耐基虽然被称为钢铁大王，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能-总能找到精通冶金工业技术、擅长创造创造的人才为他服务。比如，世界知名的炼钢工程专家之一比利琼斯，就终日位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司埋头苦干。 案例二：李嘉诚的用人之道 李嘉诚统领的长江实业集团，可谓人才辈出，各种精英人员齐聚一堂。在这种强强联盟的环境中，全部行政人员和非行政人员的变动却是全部香港大公司中最小的，高层管理人员，流失率更是低于1%。为什么会这样呢？李嘉诚自我揭秘：第一给他好的待遇，第二给他好的前途。 - 5 -