畅想ERP系列故事1

，畅想ERP系列故事之一：黄总的困惑eNet硅谷动力编者按】灿峰电子配件有限公司从90年代中期成立至今,已经有10年的历史,年销售额也达到了1.5个亿。但是，随着规模的日益扩大，市场竞争越来越激烈，黄总的白头发也越来越多。通过了解，长期困扰着黄总的主要是这样几个难题.【正文】【eNet硅谷动力专稿】灿峰电子配件有限公司从90年代中期成立至今,已经有10年的历史,年销售额也达到了1.5个亿。但是，随着规模的日益扩大，市场竞争越来越激烈，黄总的白头发也越来越多。通过了解，长期困扰着黄总的主要是这样几个难题。难题一、原材料种类繁多，规格要求严格，多种质量认证难以管理；难题二、质量难以保证，发生多起由于质量原因导致的延迟交货，甚至导致客户退货；难题三、应付帐款、应收帐款难以管理，应收帐款周转率不高，发生资金困难；难题四、车间物料管理失控，生产效率偏低，生产成本持高不下，报废品过多；难题五、客户定单种类繁多，小订单，小批量，交货期计算困难；难题六、原材料种类复杂，下错采购订单是事情，时有发生；难题七、总之，一句话，随着销售规模的扩大，利润没有对应的增长。这可把黄总急的呀，一方面是董事长虎视眈眈的瞪着，一方面是底下员工盼着涨工资，发奖金，该怎么办呢？黄总满怀心事，去拜访客户正峰电器有限公司的丁总。丁总看着老搭档黄总眉头紧皱，关心的问道：“黄总，身体不舒服呀？苦着一张脸。”“一言难尽呀！”黄总诉苦道，“我公司规模去五年前扩大了2倍，但是，销售利润却上不去，管理有点困难呀。”“发生了什么问题呢？”“公司规模大了，员工多了，管理起来就比较困难。如定单成本难以管理”黄总向丁总一一道来。丁总笑了笑，对黄总说：“你现在的问题我在三年前，也都一一碰到，有的比你还严重。但是，现在都解决了。”“你是怎么做到的呀？”“嘿嘿，向我求教呀？好，今天晚饭你请。”丁总乘机打趣，“因为我公司上了ERP。”“ERP？”“对。”丁总接着道，“ERP是个企业管理软件，叫做企业资源制造计划。我公司四年前就开始用这个软件，花了一年多时间，才上这套系统。有了这套系统呀，很多事情就简单了。如建立了BOM体系，采购单、领料单自动生成，既防止了采购单下单的错误，又使领料单有依可循；上了应收帐款系统，哪些帐款到期，哪些成了坏帐，都一目了然，业务员每天都人手一份；上了库存管理系统，这样，对那些超收、延迟交货都得到延续控制；还有，仓库存货明显降低”“这个系统有这么神奇？”黄总有点怀疑。“是的。”丁总肯定的道，“一开始我也有点不相信，有抵触，但是，四年前，我实在没办法，企业管理问题较多，一直在找一个优秀的管理工具；后来无意中，我发现了ERP这个优秀的管理工具。黄总，企业发展到一定规模，种种问题都会暴露出来；要想把一个企业做强，不光是做大，还要做强，一定要与时俱进，使用一些先进的管理制度。我给你一个ERP咨询顾问的名片，你可以跟他具体聊一下。”“好，我跟他好好聊聊。”第二天，黄总拨通了ERP咨询顾问李顾问的电话，约他在时代酒店吃饭，并咨询了一些问题。“李顾问，”一见面，黄总就直入主题，“我是正蜂的丁总介绍过来的，他们公司在使用你们公司的ERP软件，效果还不错。所以，我公司也准备上这个软件。一些细节问题，还要向你咨询一下？”“好。”李顾问道，“黄总真是快人快语，您现在遇到什么问题了，看我怎么才能够帮你？”“恩。”黄总想了想说，“我公司现在物料、种类繁多，一个成品往往有50-70个零件组成，所以，定单多了，下采购单的时候，速度慢，而且经常出错，这你能帮我解决吗？”“这个问题很简单。我们可以每个产品都设立物料清单，下次，你只要输入产品数量，系统就会在10秒内计算出采购单的数量，并按供应商下单。手工的话，起码半个小时，可以提高多少效率哦，而且，计算机自动计算采购数量，就不用担心采购数量和采购料号会出现什么错误了。”“恩，还有，我公司现在成本难以控制，不清楚哪些产品赚钱，哪个亏钱？”“这也很简单的，ERP系统，在下定单的时候，在定单上就会根据企业的定义，计算出产品的单位计划成本，还可以设立多个审批点，如利润低于多少个百分点的时候，定单要您亲自审批才能下发。”“哦，不错，不错。那对企业的应收帐款有管理吗？”黄总越来越感兴趣。“有。”李顾问继续娓娓道来，“应收帐款我们分好几块内容来管，首先，我们有信用额度的管理，可以针对不同的客户设立不同的信用额度；可以设立收款条件，自动计算收款日期；收款额自动从销售定单和出货单计算，防止错误发生；还有，各种报表，如帐龄分析表，应收未收报表，月收款报表，催款报表等等。有些报表，还可以根据企业的需要进行定制。”“不错，不错，不错。”黄总连续说了三个不错，“那我公司可以用吗？”“黄总，ERP软件他有不同的层次，有针对小型企业的ERP，也有针对中小型企业，还有集团企业的；现在，还推出了针对行业推出的ERP。你只要根据自身的需要，肯定可以选择一款合适的ERP来改善您公司的管理。”“好。来，李顾问，我们吃菜。”黄总听的津津有味，菜都凉了。饭后，黄总暗暗下了决心，回去后，一定要上ERP.畅想ERP系列故事之二：独断的决议ERP只是一个工具，一个管理的工具，而不是一个难以琢磨的虚幻的事物。他只是对我们现在的内控流程的一个强化，加强对我们的控制。当然，在ERP实施过程中，难免会对各部门的利益有所损害，会暂时加重各个部门的工作量，但是，这只是暂时的，他带来的利益比各位所失去的利益会更大，给企业带来的效益也会更大.【eNet硅谷动力专稿】黄总回到公司后，马上召开中高层会议，讨论上ERP项目。黄总本来以为会进展很顺利，而会议的实际情况却远远没有他想的那么简单。“今天开会，我们主要讨论一下我们公司上ERP的事宜。”黄总首先发言，“我先来谈一下ERP的大致情况。ERP是一个企业管理软件，叫企业资源计划，它将取代我们现在用的销售管理和财务管理软件，实现整个企业的信息化。能够提高我们的工作效率，降低错误的发生率。接下来，请大家都谈谈自己的ERP的认识。”采购部时经理说：“我同意上ERP。我以前在其他企业接触过ERP，可以大大减少我们的工作量。我的部门现在有5个人，每天还要加班。一张销售订单下来，起码要花半个小时才能把订单发下去；但是，以前我在其他企业，只要花5分钟就可以把定单准确无误的发下去。我现在的人员都可以减少一半。”“上ERP不是这么简单的。”销售部缪经理表示反对，“我虽然没有用过ERP，但是我听有人说过，上ERP是找死。现在我们销售管理软件这些用的好好的，为什么要上ERP呢？这不是吃力不讨好吗？”“我也不同意。”财务经理道，“虽然现在财务管理有些困难，但这都是有关部门资料统计不准确和不及时导致的。只要每个部门都能及时把我们要的数据准确、准时的提交上来，问题就解决了。”生产经理道：“你说的容易，我们产品有几百种，物料更是成前上万。这么庞大的物料库，要进行数据统计，光手工来做，容易吗？肯定要花费大量的人力，物力。我现在下面十几个文员，每天都是做一些重复性的数据收集和整理工作。”“是的，我部门也是如此。”仓库经理附和道，“每天入库和出库的物料有几百种，要花好几个人力进行登记、核对。而且，现在供应商送料不时有超送，缺送的情况，要登记这些零星的尾数就要花费好多人力，是得不偿失呀。若能用软件来管理，我想，这些问题就可以解决了，还可以解放一半劳动力出来”开会开了近一个小时，还没有得出结论来。“该怎么半呢？要不要由自己独立做决定呢？”黄总也是犹豫不决。“我来说几句。”这时，陈副总站了起来，“昨天黄总跟我谈，我们公司要上ERP。那时候，我对ERP还是半知不解。”陈副总顿了顿，继续说道：“后来，我跟我们的几家客户和供应商了解，他们有很多人都上了ERP。不错，上ERP是找死，但是，还有另外一半，就是：不上ERP就是等死。什么意思呢？就是说，若不上ERP，企业的某些问题就无法解决，企业的成本就降不下去，企业的利润就提不上去，你们的待遇也涨不了呀。”大家哈哈大笑，气氛给陈副总一席话带活了。“那上ERP是找死，这又怎么理解呢？这主要是因为企业内部的管理规范还不够规范，还不是很符合国际化的标准，并且，中国人又有不大不小的本位主义。在国外，为什么就这么多企业实施成功呢？是因为人家流程规范，管理科学。我们要跟他们去竞争，就得使用一些先进的管理工具，降低成本，提高质量，否则，我们哪什么同其他人进行竞争呢？”陈副总喝了口水，看了一下笔记继续道：“早晚，跟他们交流的时候，他们普遍认为一个企业只要具备五个条件，就可以上ERP了。第一，年销售额在1亿以上，月处理定单在500张以上，我们公司去年销售额在1.5亿，月处理定单更是近2000张；第二，有完整的内控制度，有些问题靠内控制度已经无法解决，我公司自从2年前，执行IS0、5S制度以来，内控制度已经非常完善，但是，随着规模的扩大，有些问题还是暴露出来了；第三，有资金的保障，ERP他是个烧钱的项目，需要有资金的大量投入，这一点，我公司也可以做到；第四，企业硬件的支持，因ERP是在电脑上跑的软件，所以，对电脑的普及率有较高要求，我公司现在的普及率已经没问题了；第五，就是企业高层员工的支持，现在，黄总和我都支持企业上ERP。现在这五个条件都满足了，我认为，我公司上ERP的时机已经成熟了。”陈副总停了一下，继续说道：“大家现在有的反对实施ERP，不外乎这几种想法，一是都非常熟悉现在的作业，不想改变工作的习惯；二是怕用新的软件以后，会损害自己部门的既得利益；三是大家对信息化这一块没接触过，怕使用新的系统，接受不了，而被其他人替代；四是对ERP系统还不是很熟悉。”“那我可以负责任的告诉大家。”陈副总道：“ERP只是一个工具，一个管理的工具，而不是一个难以琢磨的虚幻的事物。他只是对我们现在的内控流程的一个强化，加强对我们的控制。当然，在ERP实施过程中，难免会对各部门的利益有所损害，会暂时加重各个部门的工作量，但是，这只是暂时的，他带来的利益比各位所失去的利益会更大，给企业带来的效益也会更大。”“那我们就这么决定了。”黄总总结道：“为了我们公司未来的发展，我们要上ERP。现在，我们谈论的主题是如何来上好ERP。我不希望在听到不一致的论调。”在这一刻，黄总看来还是很有魄力的。“现在，我们大致分配一下任务。人事全经理，你负责召一个ERP经理，成立一个ERP实施小组，开始前期的准备工作；其他经理，回去找一下ERP的资料，先了解一下。等ERP经理找到后，我们就开始选择ERP合作厂商。”就这样，ERP项目在黄总和陈副总的拍板决定下，正式拉开了帷幕。畅想ERP系列故事之三：项目经理的选择【编者按】灿峰电子配件有限公司决定上ERP项目后,人事部全经理就接到一个任务,招一个IT经理,来负责企业ERP项目。而让她感觉头痛的是，尽管负责做人事工作多年，招聘过各式各样的员工；但是选择ERP经理还是头一遭，该如何来选择人才呢.【eNet硅谷动力专稿】灿峰电子配件有限公司决定上ERP项目后,人事部全经理就接到一个任务,招一个IT经理,来负责企业ERP项目。而让她感觉头痛的是，尽管负责做人事工作多年，招聘过各式各样的员工；但是选择ERP经理还是头一遭，该如何来选择人才呢？全经理无从着手，只好向她的同学周某请教。周某的企业因已经实施过ERP，所以给她提了一些建议。他提出，企业ERP经理是一个特殊的岗位，一般要具备以下几个条件：1、成功实施过1个或1个以上的ERP项目。2、有2年以上的相关工作经验（企业管理或ERP管理经验）。3、善于沟通、协调。4、有教强的文书能力。全经理看后，有点糊涂了，就是一个ERP经理，搞技术的活，为什么还要“善于沟通、协调”，要“有教强的文书能力？”。全经理拨通了周某的电话。“老同学，你是不是搞错了。就招个技术员，还有善于沟通，协调呀？”“ERP项目经理不是一个普通的技术员呀。”周某笑笑说，“实施ERP是个很复杂的过程，它会涉及到企业各个部门的即得利益，刚开始做这个项目的时候，会激化各个部门的矛盾。这就需要ERP经理去协调。还有，现在企业都有一套套的规章制度，不一定都很符合标准流程，所以，ERP经理还要配合实施顾问把流程整理出来，重新编制企业的内部控制制度，当然要有一定的文书能力了。不然，到时候写出来的是一堆天书，你们谁去看哦？”一个星期后，全经理收到四份应聘简历。全经理先浏览了第一份简历。“应聘者A，计算机专业毕业，工作2年，以前一直从事JAVA程序开发工作，开发过企业OA系统。”全经理想，这个人还不错，技术蛮强的，还开发过OA系统，这个系统我们公司正在用，还很好用的。“应聘者B，信息技术专业毕业，通过培训取得了ORACLE数据库管理员和SQLSERVER工程师证书，工作经历1年，在#企业负责财务管理系统维护。”全经理又翻开了第二份，这个也不错，有财务管理系统的经验，不仅有前台的经验还有后台的技术。第三个应聘者，信息管理与信息系统专业毕业，工作1年半，以前一直在企业负责ERP项目，熟悉ERP项目实施流程，熟悉企业操作流程。第四个应聘者，企业管理毕业，工作3年，在4家公司做过ERP实施，熟悉多家公司的ERP软件。全经理看完后，觉得都是人才，实在不好取舍。只好再请教同学周某。周某看过他们的简历后，倾向与选择第三个人。周某说：第一个人搞技术出身，善于同计算机沟通，同人沟通就不一定很好；而且OA系统同ERP系统有很大区别，属于两个不同领域。应聘者B，虽然接触过财务管理系统，但是，财务管理只是ERP中，很小的一块内容，从他的简历看，根本没有生产管理和业务管理的经验，所以，我把他排除掉了。再看第四个人，他虽然有较多的工作经验，但是跳槽频繁，在一个企业里，平均没呆到一年，而ERP项目，是个持久的项目，一般周期起码在一年以上，所以，虽然这个人工作时间久，但为了以防他随时走人，还是不选为妙。周某顿了一顿：我比较倾向与第三人，理由有三，一是他熟悉整套ERP流程，知道在ERP实施过程中，哪些地方会出错误，能够预先防止错误的发生；二是他在企业里实施ERP有始有终，能坚持到结尾。可以预测他在你们公司里，一般也不会中途走人；三是他是信息管理与信息系统专业毕业，现在这个专业开设课程比较广泛，一般都会开企业管理或财务相关的课程。所以，要我选，我会选这个。如果这个人再有点领导魄力的话，那更加是难得了。你若不要这个人，把他介绍给我，我公司要了。周某说完，跟老同学开了个玩笑。还有一个问题，全经理说，那我该如何对他进行面试呢？那我就送佛送到西吧。你可以这样提问，首先，问他是否熟悉ERP的实施流程，若他能把ERP的实施流程熟练复述的话，那第一关就过了；然后，你可以问一下，他以前接触过ERP哪几个模块，再比较以下，你们公司准备上哪几个模块；第三，可以让讲一下，他会如何设计企业的ERP项目.最终，全经理在同学的帮助下，终于选择了第三位应聘者作为公司的ERP经理，负责公司的ERP项目。也就是在后面全盘负责灿峰电子ERP项目的负责人郑丁科。周某给全经理的“ERP经理面试问题概要”邮件。问题1、请描述一下ERP的项目流程一般分为哪几部分？答案：ERP项目流程一般分为这几个阶段，一是项目立项，企业根据自身的发展情况，看是否要上ERP；二是ERP选型，选择一个适合自己公司规模和行业的ERP；二是需求调研，实施顾问会对公司提出的需求进行可行性上的分析；三是业务流程重组，对公司流程进行梳理，修改不完善的流程；四是培训和模拟演练，拿典型的数据，让员工进行操练；五是正式上线，手工与系统作业并向运行；六是关掉手工作业，独立运行ERP系统；七是后续的完善。备注：若应聘者能熟练的说出这个过程，说明他实际接触过这些流程。否则，则说明他只接触过其中的一部分，或者只是滥竽充数。问题2、一般ERP系统有哪些模块？你实施过几个？答案：一般ERP都会包括以下几个模块：业务模块，生产模块，采购模块，仓库管理模块，财务管理模块，物料需求模块，生产工艺模块，生产排程模块，成本模块；有的ERP厂商分的更细，财务管理中会分为应收应付模块，会计分录模块，总帐模块等等。备注：在ERP各个模块中，成本模块与生产排程模块是最难实施的，若企业有实施这两个模块，最好要找一个有过这方面实施经验的实施经理，可以达到事半功倍的效果，毕竟没有企业想把自己当作一个实验品给对方做实验。问题三、在以前的工作中，有没有累积一些好的实施方法？答案：ERP项目实施现在已经发展的比较成熟，已经出来了一些方法论或者技巧，可以从这方面考察应聘这对这个行业的熟悉程度。一般来说，有这几种方法：在系统选型时，有借鸡生蛋的技巧，借助别人的项目实施经验来免费为我公司进行服务；在系统调研时，要以史为鉴，总结历史教训，不在同一个地方犯同一个错误；在业务流程重组时，成功可以复制，复制别人的标准流程；在实施上线时，金钱大棒两手抓，建立一套奖惩制度；在培训时，建立上岗证制度，等等。备注：以上方法有些是业界的不公开的方法，但是都可以起到很有效的效果。一般不要求应聘者能说出所有的方法论，只要能说出2-3种就已经是比较有经验的人才，一般就可以胜任的。问题四、以前实施过哪家公司的软件？什么行业的？答案：ERP竞争越来越激烈，所以，各个ERP厂商都有一些行业性的解决方案，如有的适合制造业，有的是服装行业，有的是电力行业，又或者商业流通行业。所以，一般可以问应聘者实施过哪个行业的ERP，看有否本行业的实施经验。问题五、一般如何解决由于系统引起的各个部门之间的矛盾？备注：这个没有标准答案，主要看应聘者的协调能力。因为ERP实施会涉及到各个部门的即得利益，会遭到部分员工的抵制，所以，人事要考察应聘者是否有协调能力。畅想ERP系列故事之四：对话ERP误区【编者按】ERP只是一个工具，不是一个百宝箱，不能解决企业的所有问题。一些企业的经理往往把ERP看作是魔术师手中的道具，想怎么变就怎么变，认为只要上了ERP，企业所有问题都解决了。其实，这是错误的。因为ERP只是一个工具，而这个工具用的好不好，关键还是要靠人.【eNet硅谷动力专稿】郑丁科应聘灿峰公司ERP经理成功，被要求马上上任。一大早，郑经理刚刚来到灿峰公司正准备好好干一场，就被人事全经理领着去见了黄总。郑经理，听说你在以前那个公司实施ERP很成功，是吗？黄总一见面，就开门见山的问道。是的。郑丁科经理一开始还是有点拘谨，以前我也是在一个制造业公司实施ERP，通过一年多的时间，ERP已经可以顺利运行，并已经展现其效果。哦，郑经理，我公司现在也急迫要上ERP，但是我们对ERP都还不是很熟悉。你能简单的描述一下吗？郑经理一愣，心想：这不会又是面试吧？其实，对ERP，有很多认识误区，在谈ERP前，我们先要正确认识ERP。郑经理打起精神，娓娓道来：首先，ERP只是一个工具，不是一个百宝箱，不能解决企业的所有问题。一些企业的经理往往把ERP看作是魔术师手中的道具，想怎么变就怎么变，认为只要上了ERP，企业所有问题都解决了。其实，这是错误的。因为ERP只是一个工具，而这个工具用的好不好，关键还是要靠人，人用对了，人培养好了，ERP这个工具自然可以给公司带来很大效果。郑经理顿了一顿，继续道：第二，ERP是对制度的强化和巩固，而不能用它来代替企业的管理制度。现在有些企业，往往是因为企业的迅速扩张，企业管理制度跟不上了（就是说，要上ERP就必须要有一个合格的企业管理制度），就来上ERP。其实，这是本末倒置。正确的应该是，先理顺企业的管理制度，先建立一套完整的企业内控制度，然后，再用ERP来进行强化，来进行管控。第三，太强调企业的个性化，而忽视了行业的标准流程。ERP设计的时候，遵循一个理念，就是成功可以复制。我们复制行业第一的企业，虽然我们不能成为第一，但是我们会成为第二。因为制度的创新，成本太高，一旦创新失败，给企业的打击是巨大的。而现在有现成的对象给我们学，我们就没有必要摸着石头过河，没必要去花费额外的精力和材力去创新。现在，我们业界一般有个7：2：1法则，说的就是70%是普通的规范，20%是行业的规范，10%是公司自己的特色。也就是说，在实施ERP时，我们90%可以参考标准流程，要把企业的个性控制在10%之内，因为企业的个性不一定能给企业来来效果。（就是说，企业的规范，90%可以靠其他的经验进行规范，然后以最后的10%做自己的个性化规范？）第四，太注重效率，而不注重效果。郑经理越说越有精神，现在效率的时代已经过去了，公司应该更加注重效果。在足球赛上，有种叫做全场飞的人，从比赛一开始就全场跑，一直跑到比赛结束，看起来好象效率很高，可惜到最后，一个球都没进，没有效果；对手以慢打块，反而进了3个。实施ERP也是如此。ERP他首先看中的是效果，再来考虑效率。所以，一般ERP实施的周期都在一年以上，后续的优化更是要好几年时间，看起来效率不是很高，但是每一步，都给企业带来一定的效果。（也就是说，上ERP是需要一个很长时间的周期，而不是一两个月可以解决的事情）郑经理停下来看了看黄总。黄总听的津津有味，点头示意郑经理继续。第五，认为ERP跟财务软件一样，不就是上一个软件，因为现在很多企业都是先有了财务软件，再上ERP。所以，很多企业的老总都有这种想法，认为公司上财务软件没什么困难，一个月就上去了，上ERP也没什么困难。有这种想法，上ERP是非常危险的，因为ERP跟财务软件是两个不同的范畴，就像造一叶小舟和一艘航空母舰，虽然都是在水上行走，都是两者没有什么可比性。上ERP比上财务软件，要花费更多的精力和财力。（其实也是和第四点一样，ERP软件需要一个比较长的时间，而且也是一个复杂的过程）第六，赶时髦，不顾企业实际情况，上ERP。社会发展到今天，还有很多企业觉得国外的软件比国内的好，动不动就是花个几百万去买国外的SAP等ERP软件。其实，中国的企业还是蛮有中国特色的，跟国外的还是有一定的区别。所以，国外的软件不一定就适合中国的企业。在选择ERP软件时，要根据企业自己的规模，行业的特点，选择适合自己的鞋子，不要盲目追求功能全、价格高的软件。其实有些ERP功能，就象现在的手机一样，很多功能都是可有可无的，有些甚至成立鸡肋，丢之可惜，食之无味，到时反而会分散注意力。第七，眉毛胡子一把抓，不抓重点。其实，每个企业都有一些特殊的问题，希望能够第一时间解决，这大概占20%左右，有些问题可以暂时缓一缓，或者付出一定的精力来解决问题不能给企业带来相应的效果，这大概占80%左右，这就是有名的20：80定例。一些企业上ERP的时候，不管三七二十一，ERP一上来，就想解决企业所有的问题，或者先解决企业次要的问题。如有的企业，生产这一块内容还不是很完善，就急这想让办公用品这一块，这就是不抓主要矛盾。第八，形式上的一把手工程，ERP实施组长没有足够的权利。郑经理笑了笑说，先声明，这不是我在讨权利，我只是就事论事。因为ERP会触及各个部门的利益，所以，做为ERP项目的推动者，ERP项目组长要有凌驾与各个部门经理以上的权利，他要能够调动各个部门人员的权利，要有对各个项目成员进行奖惩的权利。否则，遇到冲突时，项目组长就无法调动他们，无法下发任务，也就无法按计划推行ERP，甚至会半途搁浅，所以，一开始，就要赋予ERP经理充分的权利。郑经理喝了一口茶，作了一个总结：以上八点是现在企业一般会犯的一些错误认识，这对ERP项目的推行影响很大，有时候，甚至会成为ERP项目成败的关键。所以，我觉得，黄总，在以上这几方面，我们应该达成共识。不错，你讲的不错，很有见地。黄总笑了笑说，有了你作为我们的ERP项目经理，我相信，我们的ERP项目，肯定可以成功。郑经理，那你先给我做个规划出来，看看我们接下来需要怎么做。没问题，黄总，我会用两天的时间，写个规划出来。郑经理松了松肩，黄总，您我郑经理我还真是不习惯，您以后叫我小郑好了。好好，小郑。黄总拍了拍郑经理的肩，好好去做吧，会支持你的！畅想ERP系列故事之五：ERP规划报告企业中层以上员工不是都很支持ERP项目，还有不同程度的反对声。虽然已经被黄总和副总压了下去，但是，随着ERP的实施，各个部门矛盾的激化，反对声音还是会响起来，所以，关键是要在短时间内取得一定的效果，这样才能压制反对者的声音.【eNet硅谷动力专稿】郑丁科郑经理接到黄总要求写规划报告的任务后，马上开始着手了解公司情况，写报告书。郑经理了解公司情况后，是悲喜交加。喜的是公司发展比较稳定，实施ERP项目比较有优势。如：1、公司内部控制比较完善，经过几年的发展，已经有完整的内控制度，引进了ISO2000、5S等管理制度，并行之有效。2、公司黄总、陈副总都很重视企业的信息化建设，一把手工程可以很好的执行。3、BOM（物料清单）等基础资料已有整理、归档，可以节省大量收集基础信息的时间。4、表单格式有严格要求，并在全公司范围内达成统一。悲的是公司尚有很多影响ERP项目实施的不足之处。如：1、企业员工不稳定。因为某些原因，企业内部员工流动性较大，特别是中层员工和文员，经常流动。2、虽然有统一的物料编码，但是编码不够规范，不符合物料编码的原则。如原材料编码，把供应商的信息也编写到编码里去，这样，很容易造成一物二码的情况。3、资金预计投入不是很大，预计投入额只有25万，影响到ERP的选择。4、企业中层以上员工不是都很支持ERP项目，还有不同程度的反对声。虽然已经被黄总和副总压了下去，但是，随着ERP的实施，各个部门矛盾的激化，反对声音还是会响起来，所以，关键是要在短时间内取得一定的效果，这样才能压制反对者的声音。针对这些情况，企业ERP实施规划该如何做呢？郑经理失眠了好几个晚上，终于写出了一份满意的规划书，主要内容如下。根据本公司的实际情况，先决定对本公司ERP项目做如下规划。一、公司暂时决定上的模块。1、销售：销售管理模块、客户管理管理模块。2、生产：物料需求计划模块、制造命令单模块、领料模块、生产成本模块、生产排程和工序模块，其中，生产排程根据其他模块的实施效果进行判断是否要上。3、质检：质量管理模块。4、采购：请购模块，采购模块。5、仓库：仓库管理模块，库存盘点模块。6、财务：自动分录模块，应收应付模块，总帐模块7、人事：暂时不上，因已经有比较独立的人事系统。根据系统实施情况，考虑系统集成。二、分阶段实施根据公司现有的情况，对各个模块分阶段进行实施，第一阶段上销售管理模块、物料需求计划模块、制造命令单模块、领料模块、请购模块，采购模块、仓库管理模块、应收应付模；第二阶段上客户管理管理模块、自动分录模块、总帐模块和库存盘点模块；第三阶段上生产成本模块、生产排程、工序模块和库存盘点模块。第一阶段的模块比较简单，容易实现，能够在较短时间内达到效果。第二阶段的模块比较复杂，并且很大程度上以来与第一阶段的模块的实施效果；财务模块放在此阶段上，是考虑到财务比较独立，并且现在财务系统运行效果还是比较令人满意，所以，放在第二阶段实施。第三阶段的模块是ERP项目实施的难点，因为其不仅受到前两个阶段的实施效果的影响，而且，对管理制度要求更加严格，故放在第三阶段实施。三、分步骤实施ERP项目。ERP实施不是一蹴而就的，而是要一步一个脚印，脚踏实地，步步见效果。现在，把我们公司的ERP项目，分成以下几个步骤：1、需求调研目的：理顺公司真正的需求，分清主次。时间：分两个阶段。第一阶段，自我需求调研，2个星期，主要是总结历史错误，以史为鉴，不让一个错误发生两次。其次是总结现在工作中遇到的难题及工作量大的报表；以这两项为基础，来考评ERP的功能。第二阶段：系统选型后，在ERP实施顾问的帮助下，进一步挖掘企业的内在需求，确实需求实现的主次。估计时间1个月。2、系统选型目的：根据制造业的行业特点结合本公司的产品特点，选择一个适合本公司的ERP系统，防止以后过多的二次开发。时间：1-2个月。方法：借鸡生蛋法，即选择多个供应商来我公司洽谈，利用他们公司的资深顾问来免费帮我们解决尽可能多的问题，以节省尽昂贵的顾问培训费用。软件购买通过招标形式，以求透明，公正。3、ERP原理培训目的：了解ERP全貌，让项目人员养成全局的观念。时间：1个星期。方法：ERP实施顾问和ERP项目经理共同培训，进行一个星期的轮番灌输，让项目组成员对ERP项目有较深的认识，并要学会从公司全局考虑问题。4、业务流程重组目的：总结公司内部流程，与行业标准流程进行对比，找出不符合的地方，并判断是否需要修改。时间：1个月。方法：与行业标准流程进行一一对照，找出不符合标准流程的地方，并一一进行评估，确定两者的优劣，并处步进行选择；将选择的结果交给实施顾问进行确认。5、ERP操作培训目的：让项目组成员和操作员熟悉ERP的操作界面和方法。时间：1个月。方法：ERP实施顾问会一一演练各个流程和界面的操作方法，我们要求项目组成员和各个部门主要操作员参加培训。并把培训内容录下来，以备后续的强化和新员工的培训。6、基础资料整理、输入、核对目的：保证基础资料的准确性，特别是物料清单，要保证100%的准确。时间：1个月。方法：一人输入，一人核对，在会议室集中输入。7、模拟演练目的：让操作员能够熟练操作系统。时间：1个月方法：各个部门在会议室集中训练，每个操作员在一个月的演练中，至少每人操作20次以上，能够独立跑自己部门的功能模块，并对一些常见的错误能分析其原因。8、并向运行（什么是并向运行？）目的：减少新旧系统转换时期的错误时间：2个月方法：各个部门在同一个时期内，对手工帐和系统帐同时运行，校对。9、后续完善目的：完善ERP，提升ERP效果。时间：长期方法：对系统运行后发现的新的错误，进行更正，完善。加强对员工的培训，进行上岗证制度。一个星期后，郑丁科经理把规划书交给了黄总。黄总看后，对郑经理是赞许有加。黄总，郑经理乘热打铁，接下去，我们应该开个项目动员会议，强调各个部门的责任，并尽快组成一个项目小组。俗话说，一鼓作气，搞ERP不能拖，拖下去，把员工的积极性都拖没了。好！等明天副总回来我们就开会，到时候你主持！畅想ERP系列故事六：一把手工程的重要性ERP项目可能会从整个公司角度出发，对工作流程的重新定义。但是，工作流程的重新定义，是非常困难的。在改革的时候，遭到很多部门员工的抵制，认为这加大了他们的工作量。这也是可以理解的。但是，这对企业来说，可不是一件好事情.【eNet硅谷动力专稿】郑经理得知自己要主持ERP动员会议时，有点紧张。如果一开始，就给公司中层员工树立一个好的形象，将对以后的工作进展非常重要。那么，该如何才能开好这个会呢？第二天一大早，郑经理就给黄总发了一封关于ERP动员会议的议题及主要内容。邮件原文如下：黄总您好！非常感谢你赏识，让我担任公司的ERP实施经理。明天的ERP动员会议，是我们ERP项目的第一次碰头会议。俗话说，好的开始，是成功的一半。所以，我现在把今天会议的议题发给你，请您参考一下。第一阶段，是黄总您发言。主要内容是我公司上ERP的紧迫性，主要强调局部服从整体，强调一把手工程。第二阶段，我会引用一个成功的案例，来强调一把手工程的重要性。第三阶段，请黄总或者陈副总再次强调一下，公司上ERP的决心，让现在还反对上ERP的同事，敲一下警钟，为公司上ERP项目，扫除障碍。下午1点，会议正式开始。首先，黄总简单介绍了一下现在公司遇到的困难。各位经理，我们公司自成立以来，在各位的努力下，取得了迅速的发展。但是，随着企业的发展，我们也发现了越来越多的问题。如：库存据高不下，生产成本越来越高，品质越来越不稳定。根据上个月的数据与一年前的同期数据比较，退货率增加了3%，不要小看这3%，它可给公司带来了几十万的损失哦。你们想想，若是没有这3%，那这部分收益，很大一部分可以分给各位作为奖励。现在市场竞争越来越激烈，若我们再不把质量搞上去，若我们不把成本控制住，那我们以后的路会很难走，我们前段时间的努力，都会白费。黄总停顿了一下，接着说：所以，我跟副总决定上ERP项目，用ERP项目来改善我公司的内部管理。我知道，在座各位，有些人还是对ERP项目存在抵制的心态。但是，今天借这个机会，我向各位表个态，我们公司一定要上ERP，并且只许成功不许失败。所以，我不管以前你们的态度，从今天，从此时此刻开始，你们必须坚决支持ERP项目；我若发现有谁以应付的态度对待，必定严惩不怠。黄总讲完后，郑经理开始做汇报。各位经理，我长话短说，现在由我负责公司的ERP项目。根据我这一个多星期的观察，我越加自信，我们公司ERP项目一定会成功的。为什么呢？因为黄总和陈副总都非常重视这个项目。根据我的经验，ERP项目成功的关键之一是领导项目又叫做一把手工程，可见，一把手的支持的重要性。下面，我先来给大家介绍一个案例。这是我实施的一个ERP项目，也是一个制造业公司，是从事五金的。两年前，五金行业竞争非常激烈，一方面是钢等原材料价格持续上涨，另一方面是竞争对手迅速增加。这么严酷的局面，迫使五金企业纷纷改善内部的管理，降低生产成本，提高竞争能力。我那个五金公司吴总，也同我们黄总同一个想法，想靠ERP来改善公司的管理体制。在ERP项目开始前，吴总去考察过几个上过ERP的同行，觉得他们的效果都不错，他从他们那里学来一条项目成功的经验，就是一把手的绝对支持。为什么呢？ 因为ERP项目会涉及企业现在各个部门的利益，有可能从企业的全局出发，会对各个部门的工作任务做重新的分派。因为以前传统的流程，我们考虑的是，工作谁来做效率最高。但是，ERP不是从这个角度来考虑，而是考虑由谁来做这个工作最有效果。各位，效率和效果是两个不同的概念。我这里就举一个实际的例自来说明。郑经理拿起白板笔，转身，在白板上画了四个圈：这最上面的一个圈代表我以前的那个五金公司，下面三个圈代表三个部门，一个是采购部，一个是业务部，还有一个是生产部。在上ERP项目前，流程是这么走的，业务先开销售定单给生产部，生产部按照生产计划，开物料申请单给采购部，采购部再下发采购单给供应商。这看起来好象跟流水线操作差不多，效率很高。但是，从效果上来看，就不是这么回事情了。我们举个例子，假设产品A有两种物料B1和B2构成，但是，B2又有二种替代料B21和B22。按照，以前的流程，业务下了10个A产品的定单给生产部，生产部排了一下生产计划，就对采购说，我15号之前需要10个B1物料和10个B2物料。采购部接到指令后，向B2的供应商下发订单，说我在15号之前不能生产完成，20号行不行？这时采购怎么办呢？采购经理向生产汇报说，我现在B2物料不能按时到货。生产部说，那就用B21物料吧。采购发B21物料的采购单，供应商又回复说，无法完成。采购又向生产部汇报，生产部说那就用B22吧大家想想，为什么会这样呢？因为在以前的手工作业里，为了物料投放的准确，该用多少物料，该用什么物料，都是有生产部门来管控的。但是有了ERP后，就改变了。（也就是说，在这里出现以下几个情况：当生产物料投料计划下放的时候，供应商不能及时供应，也就是说，在这里有几个参数：物料的替代品、物料的需求时间。作用可以提前分析物料需求计划。）郑经理不自觉的提高了语调：上了ERP后，流程改为业务部发了10个的A产品定单给生产部门，生产部门排程后，对采购部门说，我在21号要开始生产A产品，你给我准备好10个A产品的物料。大家注意，郑经理在白板上对这句话划了条线，表示强调，这跟前面的区别在与哪呢？现在生产部门对采购不是说我要什么什么物料，要多少，而是对采购说，我要生产几个成品，你在几号之前给我物料。这时，采购若碰到某种物料供应商不能及时到货的话，就可以自己选择使用能按时到货的替代料，而不用向生产请示是否用替代料。这样，才真正节省了时间，达到了我们需要的效果。（这个是关于物料需求计划）大家或许会有疑问，为什么上了系统后，可以这么操作呢？因为，ERP系统里有个BOM定义，即物料清单，它已经事先定义好了产品要用什么物料，有哪些替代料可用，其优先顺序是什么，用量是多少。这样，以后的采购或者领料，都能自动计算。而不用生产部专门设立人员去管控这些物料。现在，大家或许有点明白了，BOM清单是非常重要的，可以说是ERP系统的核心。所以，我刚开始实施ERP或者以后新建立BOM清单的时候，对此会有严格的审核程序。那时，我公司的有些同事就想不明白了，以前建立BOM的时候很轻松的，只要一个或这两个人签字就行了，但是，上了ERP后，BOM清单每个部门都要去审核，说怎么上了ERP系统后，怎么越来月麻烦，效率反而越来越低了？而实际情况真是这样吗？不是。上ERP项目前，由于手工BOM错误等原因，开错采购单发生率为13%左右，而上了ERP系统后，采购单错误率降到了1%，并且，从生产到采购下单周期平均从2天降到了4个小时。大家说说看，虽然一开始工作效率有可能会有所降低，但是，我们真正想达到的结果是什么？我想，大家都希望达到第二种结果。这就是我想说的，ERP项目可能会从整个公司角度出发，对工作流程的重新定义。但是，工作流程的重新定义，是非常困难的。在改革的时候，遭到很多部门员工的抵制，认为这加大了他们的工作量。这也是可以理解的。但是，这对企业来说，可不是一件好事情。所以，接下来就是我要强调的，一把手的作用。那时，我们吴总了解情况后，不顾大家的反对，乾坤独断，毅然决定对流程进行重组。那时，要不是有吴总的领导魄力，我们的ERP项目可能就会以失败而告终。所以，我们在实施ERP项目的时候，一定要从全局出发，同时，也希望我们在实施ERP的时候，黄总、副总能积极的参与进来，为我们的ERP保驾护航。郑经理结束后，陈副总起来说道：郑经理说的非常的好。我们上ERP项目，就是要做出效果来。在这里，我想说三点。第一，再强调一次，黄总和我绝对支持ERP项目，会为ERP项目提供充足的条件，包括人力和财力。第二，我们不会闭门造车，对不规范的流程，我们坚决要改，要么不做，要做就要做出实实在在的效果来。第三，为了做好一把手工程，我和黄总会考虑，我们其中一人到ERP项目组来，做你们的坚强后盾。黄总起来做了总结。今天，副总和我都表了态，坚决支持上马ERP。所以，从今天开始，希望大家能配合郑经理，把ERP项目切实的搞起来。畅想ERP系列故事七：选型前的需求分析郑经理开完动员会议后,就开始着手做选型方面的工作。3天后，各个部门的问题都汇总了上来。生产部问题一：原材料繁多，下物料申请单缓慢。一项成品涉及的物料有几十种，有的甚至达上百种，下一张物料申请单往往需要10分-30分钟时间，而且，经常会发生错误。生产步问题二：采购部到料不及时，到料状况不能及时反映到生产部，物料追踪困难。每天都要开一个物料追踪会议，效率不高。生产问题三：业务部门定单变更频繁。采购部门问题一：原物料技术参数多，难以管控。采购部门问题二：当月底，对帐麻烦，花大量时间。、采购部门问题三：对下面采购员价格难以管控，经理审核时，价格核对太花时间，有时候，只能凭印象去审核。业务部门问题一：生产部交货不及时，不能实时查看定单的完工情况。郑经理把问题一一整理出来，并对一些问题跟相关经理进行沟通。郑经理先找到了采购经理时经理。时经理，有些问题还要向你确认一下。郑经理来到时经理的办公桌旁，我想问一下，就原物料来说，有哪些基本的技术参数，要在采购单上带出来，发给供应商，并传递到进货检验单据上？小郑，一共有四个参数在进货时要检验。第一个是质量标准，因为我们的产品要出口到各个国家，而各个国家的检验标准都不同，所以，要根据客户的产品要求，进的原材料要有相应的质量标准；第二个是长度，这是根据产品的长度计算，预先定义好的；第三个是颜色，这是根据客户的临时需求确定的，也就是说，同一个产品，有可能客户今天要求蓝颜色的，而明天就要求红颜色的；第四个是线材的直径，因为我们的产品要安装到其他产品里去，所以，对产品的直径要求教严格，这一般也是根据产品来定的，一般不会改变。恩，好，我再来确定一下，主要考虑四个参数；一是质量标准，由产品定义，二是长度，由产品定义，三是颜色，由客户临时指定，四是直径，有产品定义。对不？是的。时经理非常配合。再请问一下，你们对帐是怎么对的？对帐呀，我们是让供应商把他们当月发的货物清单发过来，我们采购员根据收货单和采购单去一一核对。所以，到月底，我们一般非常忙。时经理，我有点想不明白，为什么我们不把我们的收货清单交给供应商，让他们去核对呢？哦，这主要是考虑价格的原因，因为我们的原物料很多，而且，不时的有价格的变动。我们怕我们的价格出错，给供应商有机可乘。以前就出现过这个现象，如一原材料的价格刚开始签合同的价格是1.5元/米，但是，采购单的时候，由于疏忽，下了15元/米，而供应商就是按这个15元的价格来请款。一开始我们也没发现，后来是由总公司来审计的时候发现的。哦，时经理，郑经理非常有信心的道，这你不用担心，上了ERP后，价格只要一定义好，就会自动从系统带出来。这样，你只要价格变动的时候，及时变更系统价格，以后就不会发生这种情况了，以后你就可以叫供应商去队帐了，可以解决你不少的麻烦。郑经理又问道：现在我们对供应商的超收有控制吗？这又是我们管理的一个盲点。时经理无奈的摇摇头，因为我们有时候每次进的货很多，仓库点数后，很难找出一张张采购单去一一核对，最后导致仓库供应商送多少，他几收多少。到月末，供应商就拿着仓库开的收货单来要钱。使得采购单数量跟收货单数量往往对不上。哦，时经理，这ERP也可以帮你解决，系统可以设置是否允许超收。而且，供应商的送货单上只要写上采购单的编号，我们很容易就可以找到采购单核对数量。郑经理跟时经理确认完后，又找了销售部缪经理。缪经理，郑经理找到了缪经理，想找你确认一些事情，有空吗？有呀，你说好了。我想跟你确认一下你提的一些问题。你提了个问题说不能及时查看定单的完工状况。指的是什么意思？我们业务部现在只要到要出货的时候，才知道这笔货有没有完工。生产部不能把延迟计划的定单及时反馈给我们。若我们在出货前三天，或者我们今天知道交货期为一个星期之内的所有定单的完工情况，那么我们就心里有数了，对有些急单我们还可以调剂，也可以及时告诉客户。而现在实际情况是，客户老是怪我们搞突然袭击。这问题能帮忙解决吗？这有些ERP软件是可以做到的。ERP可以形成一种报表，可以显示这张销售定单已经的料是否已经到了，生产部有没有开始领料生产，入库了多少等等信息，都可以显示。你今天把这个问题提出来了，那我在选择ERP厂商时，就有了可参考的指标了。还有个问题，就是我现在手下的业务员，一个星期有五天在外面跑，但是，我不知道他们是否真的到客户那里去拜访了。现在我们用的是客户访问反馈单，但是，发现有业务员自己填写反馈单，自己仿客户的名字签名，这有没有办法？如用卫星定位仪？缪经理。郑经理苦笑了一下，这是人的管控问题，已经不在ERP管理的范围之内了。再说，利用手机和卫星进行定位，还涉及到法律问题，还是要慎重考虑的。我们可以把它放在ERP实施上线以后在考虑这个问题。郑经理找了各个部门的经理了解、沟通确认，把问题都一一列出来，并确认哪些属于ERP管理的领域，哪些已经超出了ERP的管理范围。郑经理看着手头近百条问题，心里比较塌实了，因为只要有问题，就说明各个部门经理都在思考。有问题并不可怕，可怕的是没问题；没问题就没有目标，没有着手之处。现在，郑经理可以靠着手头的资料，准备选型的事情了。郑经理跟时经理确认完后，又找了销售部缪经理。缪经理，郑经理找到了缪经理，想找你确认一些事情，有空吗？有呀，你说好了。我想跟你确认一下你提的一些问题。你提了个问题说不能及时查看定单的完工状况。指的是什么意思？我们业务部现在只要到要出货的时候，才知道这笔货有没有完工。生产部不能把延迟计划的定单及时反馈给我们。若我们在出货前三天，或者我们今天知道交货期为一个星期之内的所有定单的完工情况，那么我们就心里有数了，对有些急单我们还可以调剂，也可以及时告诉客户。而现在实际情况是，客户老是怪我们搞突然袭击。这问题能帮忙解决吗？这有些ERP软件是可以做到的。ERP可以形成一种报表，可以显示这张销售定单已经的料是否已经到了，生产部有没有开始领料生产，入库了多少等等信息，都可以显示。你今天把这个问题提出来了，那我在选择ERP厂商时，就有了可参考的指标了。还有个问题，就是我现在手下的业务员，一个星期有五天在外面跑，但是，我不知道他们是否真的到客户那里去拜访了。现在我们用的是客户访问反馈单，但是，发现有业务员自己填写反馈单，自己仿客户的名字签名，这有没有办法？如用卫星定位仪？缪经理。郑经理苦笑了一下，这是人的管控问题，已经不在ERP管理的范围之内了。再说，利用手机和卫星进行定位，还涉及到法律问题，还是要慎重考虑的。我们可以把它放在ERP实施上线以后在考虑这个问题。郑经理找了各个部门的经理了解、沟通确认，把问题都一一列出来，并确认哪些属于ERP管理的领域，哪些已经超出了ERP的管理范围。郑经理看着手头近百条问题，心里比较塌实了，因为只要有问题，就说明各个部门经理都在思考。有问题并不可怕，可怕的是没问题；没问题就没有目标，没有着手之处。现在，郑经理可以靠着手头的资料，准备选型的事情了。【责任编辑郑云成】郑经理跟时经理确认完后，又找了销售部缪经理。缪经理，郑经理找到了缪经理，想找你确认一些事情，有空吗？有呀，你说好了。我想跟你确认一下你提的一些问题。你提了个问题说不能及时查看定单的完工状况。指的是什么意思？我们业务部现在只要到要出货的时候，才知道这笔货有没有完工。生产部不能把延迟计划的定单及时反馈给我们。若我们在出货前三天，或者我们今天知道交货期为一个星期之内的所有定单的完工情况，那么我们就心里有数了，对有些急单我们还可以调剂，也可以及时告诉客户。而现在实际情况是，客户老是怪我们搞突然袭击。这问题能帮忙解决吗？这有些ERP软件是可以做到的。ERP可以形成一种报表，可以显示这张销售定单已经的料是否已经到了，生产部有没有开始领料生产，入库了多少等等信息，都可以显示。你今天把这个问题提出来了，那我在选择ERP厂商时，就有了可参考的指标了。还有个问题，就是我现在手下的业务员，一个星期有五天在外面跑，但是，我不知道他们是否真的到客户那