我的论文家族企业的人力资源管理研究

湖南涉外经济学湖南涉外经济学院继续教育学部院继续教育学部毕业论文毕业论文 题 目 家族企业人力资源管理问题研究 姓 名 刘 佳 考 籍 号 913310101114 专业、年级 人力资源管理09 级 联 系 电话 15674899580 指 导 教师 李 觉 二一一年 三三 月 十一 日湖南涉外经济学院继湖南涉外经济学院继续教育学部毕业论文诚续教育学部毕业论文诚信声明信声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文，是本人在指导老师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议，除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 毕业论文作者签名： 二 一一 年 三 月 十一 日目目 录录摘 要.1关键词.1正文.2引 言.2一、 家族企业概述.21、家族企业的概念.22、家族企业的主要存在形式.23、家族企业的优势.44、 家族企业的劣势.4二、家族企业人力资源管理概况.51、家族企业人力资源管理现状.52、家族企业人力资源管理存在的问题.83、决策风险较大.10三、家族企业人力资源管理创新的路径选择.111、家族企业人力资源招聘机制的创新.112、家族企业人力资源配置机制的创新.123、家族企业人力资源培训机制的创新.134、家族企业人力资源绩效机制的创新.135、家族企业人力资源激励机制的创新.14结语.15参考文献.16致 谢.171家族企业人力资源家族企业人力资源管理问题研究管理问题研究【摘摘 要要】家族企业作为我国市场经济中的一个活跃主体，对我国经济的发展做出了较大的贡献。于此同时，家族企业的进一步发展对其人力资源管理的模式提出了严峻的挑战，这就要求企业家们尽快作出回应，实现家族企业人力资源管理的创新以来应付日益严峻的竞争，达到可持续的发展。本文在对家族企业系统分析的基础上，提出了家族企业人力资源管理面临的问题，并对其创新的路径选择进行了初步探讨，以期为家族企业人力资源创新研究作出贡献。【关键词关键词】家族企业、人力资源、创新2引引 言言改革开放以来,家族企业成为我国市场经济中的一个活跃主体。然而，我国家族企业普遍存在员工素质不高、管理效率较低、决策风险较大等突出问题，导致企业因成长的核心能力缺乏而陷入发展的困境。改善家族企业员工素质与能力结构，完善人力资源管理基本职能，促进管理的专业化、规范化，实现家族企业的人力资源创新，不仅能够丰富和完善人力资源管理理论，更能对我国家族企业的发展提供现实的指导意义。一、一、 家族企业概述家族企业概述1、家、家族企业的概念族企业的概念家族企业，顾名思义，就是以家族为基础，由家族创办、经营或所有的经济组织。家族是一种基于血缘关系的社会组织，中国人对家族的理解是一个比较模糊的概念，大到根据亲属原则组成的社群，小到父母子三角的家庭。家族可以理解为由若干有血缘、亲缘、地缘等关系的合作人构成的团体。关于家族企业的定义，最早由美国著名企业史学家钱德勒提出：企业创始人及其家族与经营者维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。家族企业包括的范围广，种类多，涉及的因素也很复杂。因此，家族企业的界定，国内外学者的理解侧重点不同，认识有很大的差别。集百家思想，成一家之言。综合国内外学者的研究成果，笔者认为家族企业是指基于血缘、亲缘或地缘的联系，一个家族或数个结成联盟的家族拥有全部或部分所有权，直接或间接掌控公司的经营决策权，并且能将这些所有权和控制权合法传于后代的企业组织形式。家族企业人力资源管理即依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。2、家族企业的主要存在、家族企业的主要存在形式形式虽然家族企业在世界各地普遍存在，但不少人常把家族企业和落后、缺乏竞争力等词语联系起来，以至于很多企业家很忌讳将自己的企业归为家族企业，刻意回避这一问题，在形式上淡化企业的家族特征。纵观全球，家族企业以多3种形式存在，从企业的规模、管理模式以及员工的构成来看，家族企业可以分为纯粹的家族企业、泛家族企业、现代家族企业三类。1.2.1 纯粹的家族企业这种形式多出现在家族企业初创期，其人员构成主要是家庭成员和部分亲属，夫妻档、父子兵、兄弟组合的情况很多。这类企业规模小，投资少，建立在血缘关系上，成员互相依赖，契约成本低，具有很强的凝聚力，因此发展迅速。随着企业规模的扩大，需要注入新的人力资源，于是不断有创业者的亲属加入企业，企业的人员规模逐步扩张。但是这种扩张是建立在血缘、亲缘关系基础上的，外人依旧难以进入，扩张的方向也是以创业者为中心由近及远、由亲及疏。企业的管理也是典型的家庭式的，甚至没有正式的组织机构，没有规范的制度，任务执行的随意性很大，家长是企业实际领导者。1.2.2 泛家族企业泛家族企业已经具备一定的规模，家族成员以及亲属满足不了企业人员规模扩张的需要，人员构成不再局限于血缘、亲缘关系，地缘、业缘、学缘等关系也是企业主考虑人员引进的重要因素。企业员工依然是为家族所熟悉的人，企业的排外性质并没有根本性的改变，可以说地缘、业缘、学缘等关系也只是血缘、亲缘关系不得以的权衡替代，属于泛家族的范畴。但随着企业规模不断扩大，家族企业内部管理资源日益严重缺乏。部分企业开始引入职业经理人进行专业化管理，企业管理团队由家族成员加职业经理人构成。泛家族企业的管理规范化程度仍然较低，血缘、亲缘之间的情感沟通时常代替企业的制度化管理，对职业经理人的信任有限，难以发挥其预期的作用。1.2.3 现代家族企业家族企业发展到一定阶段，其家族成员或泛家族成员的能力已不能胜任日趋复杂的经营管理工作，引入现代专业化管理成为企业必需。在这种情况下，人才成为企业发展的主要制约因素，家族企业开始大量引入外部人员，并考虑建立员工股权激励制度。通过对职业经理人的引入，一方面带来了专业化的管理，管理效率得以提高；另一方面又促使企业经营控制权外化，企业的所有权和经营权开始分离。有些家族的创业者选择退出企业的决策核心，仅保留对企业的所有权。43、家族企业的优势、家族企业的优势家族企业作为企业组织的一种形式，从开始产生到发展，在经历了诸多变革后仍然保持着其独特的生命力。家族企业之所以能在历史发展舞台上常胜不衰，是因为家族企业有着其独有的优势:1.3.1 原始资本的迅速积累家族企业依靠血缘关系，使得企业中的家族成员对企业有着极大的认同感和忠诚感，形成了较强的向心力，对工作异常的投入。对内，家族成员彼此齐心协力，因此企业内部的协调较为容易，节约了企业的管理成本;对外，依靠血缘关系带来的社会关系网络，可以减少搜索信息、订立契约的成本，从而减少企业的信息成本。利用血缘和亲缘关系，家族企业不仅容易获得创办企业的人力资本和物质资本，而且凭借家族成员之间特有的血缘关系等相关的社会网络资源，以较低的成本迅速聚集人才，甚至不计报酬，能够在短时间内获得竞争优势。1.3.2 决策迅速、执行有力、反应灵敏家族企业管理的集权性决定了决策的快速性。在执行上，由于企业组织结构单一，管理层次较少，加上家族创业者在家族内部的权威，从家族整体利益出发，成员之间容易达成共识，加上业主权威，能够在执行中很好地贯彻决策者的意图，使企业更具竞争力。这样的企业往往能比竞争对手更快地升降价格并更有效地整合资源。1.3.3 减少代理风险现代企业面临的一个重要问题就是代理问题。由于所有权和经营权的分离，使得经理的目标函数和企业所有者的目标函数不完全重合，再加上信息的不完全对称，从而存在着较高的代理成本和风险。而在市场经济制度还不是很完善的我国，实行家族管理则可以回避代理的风险。家族成员彼此之间的信任及了解程度远高于非家族企业的成员，加上经营权与所有权的合一，因此几乎不存在信息不对称、责任不对等的风险，从而最大程度地降低了代理风险。4、 家族企业家族企业的劣势的劣势随着家族企业规模的不断扩大，家族成员的积极作用开始淡化，创业之初高度的敬业精神和自我牺牲精神已不再是家族企业的特征，家族成员在企业内5部管理中的内耗作用开始大于其内聚作用。具体来说，家族式管理的弊端主要有:1.4.1 不利于企业规模的扩大实行家族式管理的企业高度集中的所有权和控制权，使得企业难以吸引外部资本，而单凭家族内部的融资已经难以满足企业扩张的需要，这就限制了家族企业的规模的进一步扩张。不少家族企业，在经历了创业期后，其扩张形式逐渐衍变成家族分家，甚至造成家族恩怨等现象。这种情况对那些处于规模经济显著的产业中的家族企业来说无疑是个致命的缺陷。1.4.2 不利于企业管理的现代化在传统的家族企业管理中，充满了人治的色彩。企业大小事物由家族的领导人一人做主，对员工的管理也大多依靠血缘关系的亲疏程度而区别对待。当家族企业迈入成长期，企业规模不断扩大，企业需要更多的利用社会资本，这种家长作风的管理方式显然不能适应企业发展的需要。1.4.3 不利于外部人才的引进企业要做大，要发展，需要突破的一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人刁进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。1.4.4 易固守创业时的主营业务，战略调整困难由于家族第一代成员在创业伊始时所付出的艰辛，他们往往会对那时帮助家族兴起的主营业务有着特殊的感情。可时过境迁，战略的选择往往受心智模式的影响，结果导致公司发展随环境变化的滞后。在既缺少政府提供公平的竞争规则，稳定的交易秩序，又缺少支撑大规模交易必需的社会信用制度的大环境下，我国家族企业的优势可能更占上风。二、家族企业二、家族企业人力资源管理概况人力资源管理概况1、家族企业人力资源管、家族企业人力资源管理现状理现状家族企业是我国当前非公有制企业的一种主流企业形式。在这些企业当中，6既有家族作坊式企业或单一业主制企业，也有合伙制企业、共有制企业，还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。无论是何种方式的家族企业，人力资源在其中都起着非常重要的作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。随着体制改革的不断深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，家族企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，我国大部分家族企业在人力资源管理上还普遍存在家族化倾向。(l)聘用方面。招聘模式单一主要表现在任人唯亲和唯学历聘才的招聘模式。任人唯亲的招聘模式是在家族企业创业之初，由于资源缺乏、资金薄弱，企业员工多为家族成员，家族成员能够团结合作，共同分担企业困难的情况下产生。这种招聘模式下的家族企业，它的重要岗位基本上由家族成员担任。从家族企业的员工进入企业渠道来看，一般越高级管理人员和重要技术人员的岗位，家族成员把持越是明显。家族企业老板更多地考虑企业财产的安全，把员工的忠诚度摆在能力之前并且对外部人才一不信任，所以家族企业选择的员工都是以自己人为主。唯学历聘才的招聘模式，指家族企业老板总是选择高学历或者高职称人员，一般忽视人才与岗位的适应性、人才的价值观和企业价值观的匹配性，也没有考虑工作岗位需要、职责分工、聘用成本等，只追求受聘者的高学历。家族企业普遍存在员工整体素质较低、人才匾乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但很多家族企业只是追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质。(2)培训方面。我国大多数家族企业老板的观念落后，对员工的培训看作是企业的一种成本的经济现象，这种观念直接影响了家族企业对员工培训的实施。在多数家族企业中，一般实行重血缘、轻外人的培训模式和重高层、轻基层的培训模式。目前，我国家族企业外部人力资源的流失率高，员工对企业的忠诚度低。而且，由于家族血缘关系和信任心理的驱使，如果把大量培训精力和资本花在外人身上，家族企业老板担心培训后的这些外部员工会离开企业，培训投入也就没了。我国当前外部信任机制和激励约束机制的缺乏，使家族企业更7多地相信家族成员，也是这种模式存在的原因。重高层、轻基层这种培训模式是家族企业选择被培训对象时，倾向于企业的中高层管理人员的培训，忽视对企业基层员工的培训。(3)激励方面。由于一些家族企业老板的经营观念落后，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略观，只是利用短期激励让员工为企业更好地服务。这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投机行为，忽视长期性的激励机制建设。激励制度的建立就是为了让员工长期地和积极地为企业提供服务。目前，许多家族企业并不全面了解人才就业的动机与需求，尚未深刻认识激励因素的多样性，只采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要。有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。同时，家族企业内部特殊的人际关系格局，明显划分了圈内人和圈外人，两者之间缺乏亲密感和信任感，企业外部员工对企业缺乏安全感和归属感，高层次的激励如尊重的需要、自我实现的需要没有在工作中实现，缺乏一定的精神激励方式。(4)考核方面。大多数家族企业老板的经营目光短浅，专注于眼前的市场利益，缺乏长远的企业经营规划。企业在做绩效考核时，没有从绩效管理的时间、员工职能层次、环境变化等因素的考虑，一般是随意地制定工作标准和维度，或者是照搬其他企业的标准，没有考虑自身的特殊性。家族企业一般认为绩效评估只是发放工资和奖金的衡量工作，没有考虑员工的行为给企业带来长期的利益，忽视绩效评估对企业发展的作用。目前，大多数家族企业老板采取“内松外紧”的绩效考核模式。这种模式是内外有别的考核模式，主要是家族员工和非家族员工的不同，从考评的强度和频率上，采取了双重的考核标准。很多家族企业绩效管理的考评是根据家族关系的亲疏为衡量因素，弱化了工作性质和工作方法在绩效管理中的作用。在家族企业制定的多数绩效考核中，企业高层与员工缺乏沟通，制定的绩效目标专制化和集权化，绩效缺乏有效的监督、反馈和制约机制。多数家族企业的管理层把绩效单纯地看成是管理层和人力资源部的事情，从绩效考核制度的制定到内容的实施和最后的评价，全部都是由企业的管理层或是咨询公司单方面做工作，企业内部基层员工尤其是非家族员工没有参与。考虑到企业内对绩效评估结果的争议，企业高层很少公布绩效评8估的结果，没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到确切地提高。(5)法规方面。在我国家族企业中，由于大部分企业主只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理制度随意性很强。这些企业管理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照自己的旨意行事，爱怎么干就怎么干，企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。有的家族企业害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。对员工招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭借企业主的个人经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，造成内外有别的现象。2、家族企业、家族企业人力资源管理存在的问人力资源管理存在的问题题创业初期的家族企业，其员工以家庭成员为主。企业人力资源管理，实际上就是对家庭成员以家族共同目标引导的非规范性管理，具有很强的凝聚力，效率很高。然而，随着经济发展，我国大部分家族企业已经渡过初创期，企业具备一定的规模，局限于家族成员和熟人的内部人力资源已无法满足企业发展经营的需求，开始引入外部人力资源，人力资源管理的问题也日益凸显。2.2.1 员工素质不高我国大多数家族企业现代化程度不高，且局限于一个较小的地域范围，具有一定的封闭性特征，存在人才引进的困难，而自身员工培养的投入力度不大，因此，普遍存在员工素质不高的问题，成为制约企业成长的瓶颈之一。（1）高素质人力资源引进困难。家族企业一般基于本地创业发展，资源相对匮乏，员工来源也限于一个比较小的范围，主要以本地人员为主，大多文化程度不高，能力、水平有限。随着家族企业的规模不断扩大，需要更多的人力资源，特别是高层技术及管理人才严重短缺。若单纯在企业内部选择人才，可选择余地就会越来越小，可用人才也越来越少，企业的管理、技术水平跟不上9企业的发展。因此，吸收高素质专业人才进入企业，是家族企业发展必由之路。而家族企业，特别是其管理层长期形成的“排外”现象，使得外部高素质人力资源进入困难，企业员工的知识、能力结构得不到改善，整体素质低下。此外，家族企业地域环境、经济待遇上的困难，也成为引进高素质人力资源一大障碍。（2）忽视对员工的职业培训。企业的发展离不开人力资源质量的不断提升，以发掘人才、培养人才为重心的人力资源开发战略已成为构筑企业竞争优势的必然选择。要想不断提升企业的人力资源质量，一个重要的途径就是对企业员工进行不断培养。大多数家族企业注意力都放在企业的利润目标上，把员工职业培训视为一种负担，很少对企业人力资源的培养进行规划，人力资源的开发没能和企业的发展战略结合起来。急功近利思想严重，短期行为较普遍，不愿意自己投资培养人才，害怕承担人力资源投资风险。即使有的企业有员工培训计划，也只是停留在书面规划上，培训经费、时间、场所都难以保证。许多家族企业在企业经营过程中，等到人手短缺急需补充时，才会临时到人才市场去招聘，人才质量很难保证，严重影响了企业的持续发展。（3）优秀员工流失严重。家族企业普遍存在员工稳定性差、难以留住人才的问题，特别是非家族成员的员工流失现象更为严重。家族企业“内外有别”的做法，使得家族成员与非家族成员之间形成隔阂，导致非家族成员对企业的忠诚和凝聚力降低，缺乏对企业的归属感。他们中不少人长期处于家族管理者的猜疑、排挤状态，很难获得认同，长期的心理失衡将会使他们对企业产生抵触心理， “打工者”意识强烈，在缺乏有效激励，自我价值实现欲望得不到满足的情况下，这些员工就会选择离开企业，另谋发展。优秀员工流失加剧了家族企业原本人才就匮乏的矛盾，更不利于家族企业员工队伍的稳定和发展，给家族企业带来了巨大的经济损失。（4）企业领导者自身能力不足。企业领导者自身能力不足也是制约企业发展的重要因素。企业成长理论的先驱彭罗斯专门从管理约束的角度来研究企业的成长，她认为，影响企业成长的一个重要因素是管理者所能达到的企业扩张极限，同时，成长也受到企业吸纳新管理能力的数量和速度的限制。照此说来，在其他条件不变的情况下，家族企业的成长规模取决于企业领导者的能力。出10色的企业领导者都是整合资源的高手，在人力资源的管理上，他们知人善用，人尽其才，具有很强的凝聚力和向心力。所谓“物以类聚” ，这样的企业领导者能够吸引优秀的人才来投靠，也能很好的激发团队的能力培养。目前，随着企业的发展，不少家族企业出现企业领导人能力不足的问题，需要更高水准更高素质的领导者和管理团队。但是，这些人要么因为长期专权而变得自负，排斥企业外部更优秀的人才进入；要么对其他人不信任，不愿意交权、放权。2.2.2 管理效率较低家族企业内部有许多“非正式关系” ，它们的存在可能会给家族企业运作、“人际关系”的和谐带来一些好处,但也同样会造成企业人力资源管理效率低下。家族企业人力资源管理的低效率主要来自：（1）职能部门。许多家族企业的用人权力牢牢掌握在企业领导者手中，没有设置专门的人力资源管理部门。即便有些企业设置人力资源管理部门，其被授予的权限范围也很小，具体工作还是受企业的高层管理者牵制，没有多大的自主性，很难充分发挥部门职能。员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等，往往要先请示企业领导者或其他高层管理者，由他们根据经验和主观判断裁定。涉及到部门职能的基本制度也不健全，甚至连在企业最为重要的人力资源配置方面，都没有一套科学合理的规范制度和操作程序。具体执行时，既没有科学的依据，又没有操作的权限，频繁的请示报告，浪费了大量的时间、精力，降低了管理效率。（2）用人模式。企业的人力资源管理效率和管理质量与管理人员自身的能力素质有很大的关系。但是家族企业用人遵循“先家族后企业”原则，将其家族成员安排在重要管理岗位，不需要任何形式的培训、考察，也不管其能力是否胜任。处在管理岗位的这些家族成员，有很大一部分，文化程度不高，工作能力有限。在工作中，做不了主，也不敢轻易做主，犹豫徘徊，迟迟不肯决断。（3）约束机制。家族企业缺乏对家族成员、 “自己人”的约束机制，一般是通过私人关系以及对其信任的回报进行自我约束，约束的力度非常有限，是种脆弱的约束。一方面这种约束“内外有别” ，对非家族成员要求苛刻要得多，增加了“自己人”与“外人”之间的沟通交易成本；另一方面，对“自己人”11的约束力度不够，一些员工主要是泛家族成员游离于企业规章制度之外，自由散漫，正常的工作任务难以完成。3、决策风、决策风险较大险较大决策是管理的核心，是决定企业生产经营活动成败的关键，决策机制是现代企业经营机制的重要内容。决策的科学性，受决策者以及决策团队的决策能力影响很大，也需要有效的监督、制约机构。我国家族企业的决策在这些方面存在严重不足，在以下几个环节形成决策风险：2.3.1 决策过程家族企业的核心决策层的“排外” ，使得其成为一个基于家族的同质结构。同质结构的个体在性格、知识、专业背景、行事风格上都比较接近，因而在决策的过程中，缺乏创新性思维和多角度的考虑，增大了错误决策产生的可能性。家族企业核心决策权，牢牢地掌握在少数家族成员手中，其实质也就是企业领导者的家长个人决策。家族企业有家长专权的存在，加之决策层其他家族成员决策能力有限，其重大决策实际上都靠企领导者个人独断作出，缺乏有效的监督、制约，孕育着较大风险，尤其是在企业规模扩大后。2.3.2 决策监督非家族企业，股东的股权更为平均，决策的权力比较分散，相对家族企业而言股东对企业的控制欲望要弱很多。因此，它的决策更为民主，一般不会存在个别人绝对做主情况，对决策的监督力度也很大。而家族企业，对决策的监督力度很弱，企业领导者的决策行为不会受到任何制约。即便是决策层成员，也会出于对企业领导者能力信任的和权威认可，而很少提出异议。至于其他家族成员则对决策承担的责任更小，自然也就不会参与决策的监督制约了。再者，以企业领导者在家族中的地位，对他的种种约束效果是很不理想的。2.3.3 信息反馈企业在决策过程中，要对决策可能会带来的各种后果进行评估预测，这就需要为决策层需要提供真实、可靠、完整的信息。同样，决策做出后，在执行的过程中，也需要反馈信息，以检验决策的合理性，以便及时发现问题，采取有效的补救措施。目前，我国家族企业对信息的收集整理不太重视，更缺乏决策信息的反馈机制，对决策可能存在的隐患不敏感。12三、家族企业人力资三、家族企业人力资源管理创新的路径选择源管理创新的路径选择1、家族企业人力资、家族企业人力资源招聘机制的创新源招聘机制的创新我国家族企业在员工招聘中应结合企业自身特点，针对家族制优势和弊端两方面采取合理决策，发挥家族企业的“小、快、灵”的招聘优势，又要警惕自身封闭的意识心理，在员工招聘上，要根据家族企业的不同发展阶段和发展规模，作出合理调整以适应外部环境的不断变化，使企业在不断的变革和学习中增强生存能力。 招聘管理模式的改进方向上，包括以下几个方面:第一，颤选招募对象的广泛性，抛弃“家族情结”和“人情关系”对家族内部成员的“照顾”心理，突出能力选人;第二，招聘途径的公正性和合适性，逐步减少创业阶段的家族人员选任和关系推荐途径，加大社会招聘、竞争上岗的选任途径，使更多的非家族成员能够通过多种渠道参与竞争;第三，建立稳定的招聘机制和管理流程，逐步由非专业化招聘转向专业化招聘，使外部人才的进入能够得到制度上的保证和程序上的规范，理性运用各种招聘工具的工作态度，坚决破除以血型、星座、算命、相面等为依据的不科学招聘方式; 第四，提高从事招聘人员的专业化或职业化水平，加强培训工作，提高其现代招聘意识。在招聘开展一前，对参与招聘的人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作。招聘人员需要树立服务意识、形象意识、竞争意识，要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化，树立企业良好的社会形象。第五，设立招聘工作的考核评价激励机制。家族企业由于受自身条件的限制，可将考评机制运用到招聘工作中，这对招聘人员提高招聘服务、做好招聘工作具有积极的意义。所谓考核评价机制，就是指在招聘时，欢迎应聘者对招聘人员的行为表现进行书面评价，对招聘人员在工作过程中存在的问题进行投诉，企业在收集相关评价内容并经总结分析后，将其作为对招聘人员绩效考核的重要依据之一。利用评价机制，在一定程度上，可有效避免家族企业中一些招聘人员所存在的不负责、不认真以及不礼貌等不良现象，可有效提高招聘人13员的综合素质，增强企业对人才的吸引力和竞争力。第六，要根据企业的，战略发展规划，建立合理的人力资源储备体系，在招聘中就注意加强人力资源的储备体系建设，优化员工结构。2、家族企业人力资源配、家族企业人力资源配置机制的创新置机制的创新家族企业可以通过适当选拔、配备和使用、培训人员，充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使力资源得到高度开发。人员配置是企业根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成特定工作的职能活动。简而言之，就是将最合适的岗位给予最合适的人。人员配置首先要进行职位分析，应用系统的方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、人员要求等基本因素。比如员工掌握的技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。根据职位要求，通过严格的考查和科学的论证，挑选合适的人员。人员选择有两个途径：一是从企业内部挑选；二是从企业外部招聘。不管是通过哪个途径，对人选的能力评估是不能忽视的。3、家族企业人力、家族企业人力资源培训机制的创新资源培训机制的创新随着形势的变化和外部竞争环境的日趋激烈，对家族企业生产和管理的专业化提出了更高的要求，企业在更大范围内，更大程度参与国际竞争，要想生存必须把培训摆在重要位置，需要对员工的素质和技能提出了更新的要求。培训是企业人力资源产生的源泉，是企业生存发展的源泉，为此，家族企业必须加强对员工的培训，更新培训观念，通过对员工模式化的培训学习，在满足员工的技能学习需求的同时，提升企业的人力资源整体素质。家族企业培训管理模式改进的方向，包括以下三个方面:第一，家族企业的培训模式应当是可持续的，着眼于企业的长远发展和整体战略，它是提升企业人力资源整体素质的重要战略举措，为企业长远利益服务;第二，培训的途径和形式具有广泛性，能够结合企业不同员工的特点，比14如可以实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向企业间或部门间交流等形式，使人才不断获得新知识;第三，家族企业的培训模式的培训绩效包括四个目标:一是导人和定向，即采用各种方法引导新员工进入组织，了解其工作和工作条件;二是绩效改进，即通过培训更新活动，传播事物新的方法、新的规章和新的技术，使员工具有良好绩效的有效方法;三是扩展员工的价值，即通过培训为员工承担更具有挑战的工作和更大的责任做好准备;四是开发高层领导技能，即通过培训，开发高层领导的人际关系协调技能、管理技能、决策技能和领导组织技能。4、家族企、家族企业人力资源绩效机制的业人力资源绩效机制的创新创新绩效管理是考察和评估管理活动主体的行为状态与行为结果的活动和过程。绩效管理的目的是要通过调整达到战略与结构的优化、资源的最佳配置，为组织和个人的发展创造条件。家族企业绩效管理模式改进的内容，包括几个方面:第一，要科学规划绩效管理。对企业如何运作绩效管理做出深入细致的规划，需要在人力、物力和财力上给予充分准备，将绩效管理中所涉及的人的都纳入其中，就连家族企业的业主也不例外，要保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理系统是可以监督和考核的。第二，要分清责任。家族企业产生诸多的瓜葛和团队纠纷，很重要的原因是权、责、利不明确，因此模式在优化中要着重明确员工角色，每个人该做什么，做到什么程度，都一一加以明确，做到有责可查，有功可赏。第三，要建立动态目标管理的评估体系。建立动态目标管理的绩效评估体系，是人力资源管理的核心功能。在竟争环境日趋复杂的今天，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度和特质评估，转向动态目标相结合的评估体系，以员工的各人目标和企业的经营目标完美地结合起来，从而激发出更大的热情。第四，要重视绩效沟通和改进工作。绩效沟通和改进是绩效管理的重点，也是很多企业普遍忽视的薄弱环节。要做好绩效管理，就必须做好管理层与员工之间的绩效对话，让绩效对话成为管理者的习惯，用对话解决问题，使绩效管理落到实处。把绩效管理体系设计成绩效目标对话、绩效辅导对话和绩效评15价对话三步走的对话过程。5、家族企、家族企业人力资源激励机制的业人力资源激励机制的创新创新在知识经济时代，员工的价值贡献大，对价值渴望的回报也大，激励机制的建立和完善对企业员工的价值发挥具有重要作用。由于每个企业的实际情况不同，都会有自己的激励措施。好的激励机制不仅能让员工得到物质回报，而且也能让他们感到工作的意义和乐趣、激发其创新的活力。当前，家族企业要重新审视原有问题模式，建立起行之有效的激励体系，并进行模式化的行为操作，使优化后激励模式在企业得到强化和推行。公平是员工管理中的重要原则。而家族企业的特殊组织形式，特别是家族成员与非家族成员的激励不公平现象，会严重影响工作洁绪使团队氛围受到破坏，也达不到激励效果。四是要进行激励管理创新，采取多样化的激励手段。许多家族企业往往会采用涨工资或发奖金的形式，这种单一的激励手段往往很难满足所有员工的需求。员工需求的多样化决定了企业激励方式应是多元化的，物质激励只是其中的一种途径，还应积极寻找其他激励方式，企业可以根据实际情况的不同，采取多种形式的激励方式，如成就激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和环境激励等。家族企业在进行激励模式的改进设计中，还要注意两点:一是在市场竞争力和企业成本之间寻求最佳的平衡点，使激励的效果既有利于企业的竞争力，又在企业的成本控制内;二是在预算范围和员工的绩效回报上寻求激励的平衡点，使在预算控制内最大限度地满足员工的需求。结语结语党的十六大明确提出，要努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制，把优秀人才聚集到党和国家的各项事业中来。家族企业作为我国市场经济中的一个活跃主体，在发展过程中必将引起更多的关注。但是专门研究家族企业人力资源管理的沦著并不多，结合模式研究的更少，因此本文的研究仅是理论上的蜻蜓点水，期待将来更深入的理论探索和实证研究。1617参考文献参考文献1马力 家族制企业的人力资源开发J乡镇经济,2004(6)2赵曙明,成思危 人力资源管理研究M北京:中国人民大学出版社,20013彼得德鲁克 大变革时代的管理M上海：上海译文出版社，19994张东亮 我国家族企业人力资源管理的四种对策J人力资源开发，2007(4)5孙非 组织行为学M辽宁：东北财经大学出版社，20036赵曙明 人力资源管理：案例点评 ，浙江：浙江人民出版社，20017加里德斯勒 人力资源管理 ，北京：中国人民大学出版社，20058张明辉.试论虚拟人力资源及其管理J.外国经济与管理，2001(8)17 一 219李亚.民营企业人力资源管理M.北京:中国方正出版社，2003.110刘秀华.当前中国家族企业的形成、发展及创新J.商业研究，2001(7)2-311付文阁.中国家族企业面临的紧要问题M.北京:经济日报出版社，2004.1012卢现祥.论华人企业的家族式管理J.华东经济管理,2000(1)11 一 1313小艾尔弗雷德.D.钱德勒.看得见的手一一美国企业的管理革命M.上海:商务印书馆，1987.914克林盖尔西克.家族企业的繁衍一一家族企业的生命周期M.北京:经济日报出版社，199815王学义.家族财富M.成都:四川科技出版社，1999.116叶银华.家族控股集团、核心企业与报酬互动之研究J.管理评论，1999(5)17潘必胜.乡镇企业中的家庭经营问题一一兼论家族企业在中国的历史命运J.中国农村观察，1998(1)12 一 1818致致 谢谢时光匆匆如流水，转眼便是大学毕业时节，春梦秋云，聚散真容易。离校日期已日趋临近，毕业论文的的完成也随之进入了尾声。从开始进入课题到论文的顺利完成，一直都离不开老师、同学、朋友给我热情的帮助，在这里，我要衷心的感谢我的毕业论文指导老师李觉，在他一丝不苟的悉心指引下我的论文才得以圆满完成，再次感谢李觉老师！