管理者的角色认知和管理技能提升

管理者的角色认知和管理技能提升课程背景：管理强，则企业兴。所以，企业务必要强化管理者的能力和素质。企业的管理者，一是“空降”而来，二是“内拔”起来，而多数又以后者为主。内部提拔起来的管理者，他们过去是业务员、工程师，或者是某一方面的业务骨干，但是他们没有做过经理，现在企业却要按照经理的标准来考核他们，从某种意义上说，这是不合适的。因为他是一名优秀的工程师或业务骨干，不代表他就天生是一名优秀的经理，要使他成为一名优秀的经理，企业首先应该教导他是什么角色，他要管理什么，如何管理等，然后再考核他、奖罚他。这才是企业应该采取的正确做法。课程特色：实战性：老师来自企业管理第一线，有多年管理和研究、咨询、培训经验。实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合管理能力。实惠性：课程带给企业和学员的价值，远远超过企业投入的培训费用（价格），物超所值。课程时间：1天，6小时/天授课对象：适合企业中高层管理人员授课方式：讲演结合+ 案例分享+互动+工具+辅导+实操课程大纲第一讲：管理者的角色认知和主要职责1、破冰互动2、管理者的六大角色1）执行者/领航者2）人力资源经理3）队长兼教练员4）规划师/设计师5）布道者6）下属学习的榜样3、中层管理者的六项主要职责1）传达企业的使命和愿景切题案例：稻盛和夫谈意识的重要性2）执行公司的制度和决定切题案例：王宝强成功的启示3）设计工作的标准和流程切题案例：迪士尼让员工认知角色4）打造自己的部门和团队5）做好选用育留人才工作6）达成既定的结果和目标4、角色认知和角色意识的重要性落地工具：管理工具在最后一讲集中讲解第二讲：目标确立与计划执行1、为什么必须首先解决目标问题切题案例：最佳CEO李彦宏说目标2、目标可以帮助我们做什么切题案例：华人首富李嘉诚说目标1）像灯塔一样指明方向2）像靶心一样让我们精准射击3）目标是目的地4）目标是直通车5）目标是清醒剂6）目标是兴奋剂7）目标像千里马一样牵引我们前进8）目标让我们聚焦重点高效工作3、如何正确地表达目标切题案例：华人首富李嘉诚谈目标4、目标的三个来源切题案例：美国潜能激励大师谈目标1）老板下达、上级分解2）自己的角色和职责3）自己的心态和梦想5、如何正确地使用和管理目标切题案例：国庆阅兵几万名学生组成的背景墙为什么没有破绽1）将目标变成小目标2）将目标变成下属的任务3）将目标变成自己的计划4）计划才是我们工作的指南6、计划是什么不是什么切题案例：日本运动员获得冠军方法1)是目标的具体化不是应景之作2)是剧本不是论文3)是用来共享的不是用来私藏的7、编制计划的方法和技巧切题案例：如何实现亿万财富的目标第三讲：记过定义与过程管控一、过程更重要还是结果更重要？切题案例：检查食堂是任务还是结果二、结果才是最最重要的切题案例：生活例子区分任务和结果三、客户为结果买单，成功用结果交换四、优秀人士的思考习惯：以终为始五、结果导向意识行为化六、好结果来源于好过程七、管控好过程必须做到以下几点：切题案例：盛世阅兵的高质量给我们什么启示1、绝不降低标准切题案例：华为的两个标准1）什么是标准?2）标准与什么有关？3）执行标准有什么好处？4）如何推行标准化管理？2、简化优化流程1）什么是流程?2）流程与什么有关？切题案例：李老师两次亲身经历说明简化流程重要性和必要性落地工具：流程图3）简化优化流程有什么好处？4）管理思想：把复杂的事情简单化3、合理配置资源1）把合适的人放在合适的位置上2）让合适的人去做合适的事3）保持良好沟通4）了解你手下的每一个人5）制定计划的方法和技巧6）计划如何实施？讨论发言：为什么会出现三个和尚没水喝的情况？管理中如何避免出现这种情况？4、明确责任主体1）责任胜于能力落地工具：规章制度2）职场上的责任稀释定律落地工具：管理看板3）一件事情只能有一个责任主体落地工具：任务列表5、保持跟踪监控1）如何理解信任、怀疑和监控？切题案例：联想如何监控过程落地工具：节点计划2）信任固然好，监控更重要切题案例：海尔如何监控过程落地工具：责任清单3）监控不代表不信任而是共同做好切题案例：刘强东如何监控过程落地工具：工作跟踪表4）如何做好监控？切题案例：罗兰贝格如何监控过程落地工具：个人目标管理卡6、问题快速解决1）什么是问题？落地工具：个人绩效承诺书2）问题是从哪里来的？落地工具：会后工作执行表3）如何发现问题？落地工具：挂起来的备忘录4）如何分析问题？落地工具：思维导图5）如何解决问题？落地工具：工作日记6）要为成功找方法不为失败找借口落地工具：个人行动方案表，培训落地“531”执行表第四讲：管理者应有的七大能力一、持续布道切题案例：毛泽东如何布道1、为什么说管理者是布道者切题案例：邓小平如何布道2、经营有道，管理亦有道切题案例：稻盛和夫如何布道3、什么是道？切题案例：任正非如何布道4、为什么一定要布道？切题案例：乔布斯以道取胜5、如何有效布道？切题案例：乔布斯说为什么要布道6、不要把布道神秘化切题案例：冯仑说布道的价值7、用布道统一员工的价值观切题案例：一号店于刚如何布道8、用布道在员工中塑造工作的意义切题案例：玖龙纸业老板如何布道9、用布道进行前途理想和信念教育切题案例：张瑞敏如何布道布道工具：价值观手册、标语、会议、培训、日常谈话二、有效沟通1、管理就是沟通沟通再沟通1）管理者75%的时间是在沟通2）沟通是成本最低的工作方法3）管理者最基本的能力是有效沟通2、许多管理者缺乏有效沟通能力1）会说话不代表会沟通2）有知识不代表有能力3）有职位不代表能力已具备4）学习是提升能力的无形之手3、管理沟通的六个“性”1）管理沟通的积极性2）管理沟通的主动性3）管理沟通的及时性4）管理沟通的目的性5）管理沟通的针对性6）管理沟通的有效性4、沟通中语词、语速、语调的选择5、沟通中非语言因素的正确使用6、批评性沟通的七个策略7、管理沟通的四项基本原则三、培训训练1、员工培育的重要意义2、员工培育是谁的事情？3、成功企业为什么要建企业大学4、有效培育下属的三位一体切题案例：国美如何做培训1）培养教育2）培训3）训练5、培训计划如何做切题案例：顺丰如何做培训6、培训体系如何建切题案例：京东的培训体系7、培训的“五性”统一切题案例：丰田如何做培训8、培训工作要下移切题案例：人在培训中的进化图9、不培训你的期望和要求如何落地10、管理者担任培训师的各种好处11、培训是如何对人发挥作用的？四、正向激励1、激励是顺应人性的管理方式2、激励不一定都要花钱3、物质激励的主要手段1）如何发工资有激励作用2）如何发奖金效果最好3）福利如何发4）股权、期权激励如何做5）临时性的项目性的激励如何做4、五大有效的非物质激励手段1）愿景激励切题案例：华为的愿景激励2）目标激励切题案例：联想的愿景激励3）机会激励切题案例：腾讯的部门愿景激励4）物质激励切题案例：杰克韦尔奇如何激励下属5）精神激励切题案例：刘长乐如何激励下属6) 物质激励与精神激励本质不同7）多种激励手段并用的原则和技巧五、认真考核1、绩效考核的重要意义1）考核是公平正义的体现2）考核是区分员工的依据3）考核是激励先进鞭策后进的手段4）考核的目的是：1）传递压力2）激发活力3）达成目标4）培育文化2、绩效考核是谁的事情？3、为什么国内多数企业考核失败？4、绩效管理循环是怎样的？5、绩效管理循环如何一步一步展开6、如何使用绩效考核结果7、绩效考核的重要难点关键点在哪8、对管理者的能力素质要求9、为什么要把绩效考核放在循环里10、如何提取考核指标11、管理者在绩效管理中的关键作用六、开好会议详见本人高效优质会议管理是课程大纲七、团队建设1、破冰互动：三个问题2、通过图片识别什么是团队1）团队与群体一样吗？2）团队与组织一样吗？3）团队与团伙一样吗？3、团队建设的三大任务1）团队的组织建设2）团队的思想建设3）团队的作风建设4、什么是高绩效1）高效率2）高质量3）高产出5、团队组织建设1）根据任务建队伍2）根据岗位选队员3）选人是谁的事情？4）选择什么样的人？5）选对人，放对位，做对事6）什么是合适的人？7）如何处理不合适的人？8）任命干部的原则9）定规划和定规则6、如何判断一个员工是不是合适的1）简历分析法2）行为判断法3）情景测试法4）笔试面试法5）无组长小组讨论法7、建机制，让团队成员知道规则切题案例：小米案例，推荐王石新书大道当然1）什么是机制2）史上两次重要机制带来了什么3）好报才能造就好人4）薪酬机制5）分配机制6）股权机制7）晋升机制8）荣誉机制9）约束机制8、建文化，变被动行为为主动行为1）相信承诺的力量切题案例：联想案例2） “我要做”比“要我做”更好切题案例：华为案例3）党员入党时的宣誓就是一种承诺切题案例：联想案例4）承诺的形式切题案例：民生银行案例5）哪种形式更好切题案例：国内最好讲师经纪公司例9、团队思想建设10、团队作风建设第五讲：管理者的自我管理1、把自己“化”为企业人2、职业化“化”得越彻底越好3、培养自己的职业精神4、让自己拥有职业意识5、培养自己的职业习惯6、使自己掌握必备的职业技能7、做好自我情绪管理8、做好自我时间管理第六讲：管理者应会使用的十类工具1、工具的作用和重要性2、管理者应会使用的十类管理工具1）提高效率工具2）责任清单工具3）各种提醒工具4）各种跟踪工具5）反馈报告工具6）总结完善工具7）培训落地工具8）分析解决问题工具9）各种图表工具10）软件设备工具第七讲：内容总揽与行动指南1、课程即将结束，培训并未完成2、认知型培训的特点3、情感型培训的特点4、只学不做等于未学，只知不行等于无知5、培训结束后，学员怎么办？李老师给出意见和建议6、严格自律的重要性和必要性