管理心理学复习最终版

第一章1、什么是管理？管理的传统定义：对一群人的活动,通过计划、组织、协调、监控等一系列管理功能的发挥，使其完成组织的既定目标。管理的现代定义：管理就是通过别人把事办成。2、管理者做什么（注意法约尔的功能观，技能观）功能观：亨利 法约尔认为，所有管理者都发挥五种职能： 计划、组织、指挥、协调、控制。角色观：亨利 明茨伯格（Henry Mintzberg） 的结论 （1 ）人际角色：头面人物、领导者、联络者。 （2 ）信息传递角色：监控者、传播者、发言人。 （3 ）决策角色：创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者。罗伯特 卡茨技能观：(1)技术技能 （technical skills）指应用专门知识或技能的能力。 (2)人际技能 (human skills)。在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。 (3)概念技能 （conceptual skills） 分析和诊断复杂情况，抓住问题的实质，迅速做出决策的能力。 弗雷德 路桑斯（Fred Luthans）活动观： （1 ）传统的管理: 决策、计划和控制。 （2 ）沟通活动: 交换日常信息并处理书面资料. （3 ）人力资源管理: 激励、训练、管理冲突、安置、培训。 （4 ）网络活动: 社交、政治活动、与外部交往。 3、 管理技能观罗伯特卡茨提出了3种管理技能：（1） 技术技能 指应用专门知识或技能的能力（2） 人际技能 在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力（3） 概念技能 分析和诊断复杂情况，抓住问题的实质，迅速做出决策的能力4、管理心理学的研究对象是什么：人主要是研究人的行为心理活动规律，研究人的心理行为和人际关系，人的积极性等。研究人的行为激励问题，探索人的心理活动，通过激励人心和行为的各种途径和技巧，最大限度地提高工效。5、管理心理学的两种属性1、与生产力、社会化大生产相联系的自然属性2、与生产关系、社会制度相联系的社会属性第二章1、管理心理学什么时候产生，在哪个国家，产生的理论基础，代表人物促使现代管理心理学产生的是19世纪末20世纪40年代前后的社会历史条件。美国：1917年4月6日对德宣战，就成立了17个战争心理问题研究委员会。理论基础：1、泰勒的管理学思想 2、法约尔的管理学思想 3、闽斯特伯格的管理心理学思想 4、梅奥的“霍桑实验”及其“人群关系理论”代表人物：泰勒，科学管理之父 法约尔，现代经营管理之父 梅奥 霍桑研究2、梅奥的霍桑试验第一阶段 照明试验（19241927）。工作物理环境实验，也叫照明度实验，是霍桑实验的先导。工人分为两个小组：一组在不同的照明度下工作，称为实验组；另一组仍然在不变的照明条件下工作，称为控制组。实验结果：只增加实验组的照明度，但两个小组都增加了产量；随即减弱照明度时，两组的产量仍然继续上升。良好的心理状态与人群关系非常重要第二阶段 福利试验（19271932）。改善职工福利的实验，同时进行了工资的支付方式和生产效率是否有因果关系的实验。早期逐渐增加福利措施取消各种福利措施结果：产量依然上升。人群关系比福利措施更为重要第三阶段 谈话试验（19281930）。职工态度和意见调查的实验。实验情况：两年时间，与21126名工人进行了面谈。“避免任何道德说教、劝告或情绪”结果：工厂产量大幅度提高。为员工提供了发泄的机会，调整了情绪状态第四阶段 群体试验（19301932）。进行团体行为观察研究。实验变量：由以小组的总产量为依据付酬方式，转变成个人计件工资制，观察发现：产量只维持在中等水平。提出“非正式团体”的概念第三章1、人性假设，经济人，社会人，自我实现人，复杂人是什么意思（非简答非论述）经济人（rational economic man），译为“理性经济人”又称“实利人”。经济人假设从一种享乐主义的哲学观点出发，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利。人们要争取最大的经济利益，工作是为了获得经济报酬。“社会人”（Social man）有时也译为“社交人”。“社会人”假设认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围人的友好相处，良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定性因素。“自我实现的人”（Self-actualizing man）是马斯洛在需要层次论中提出的，是最高层次的需要，自我实现指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。用马斯洛的话来说，每个人都必须成为自己所需要的那种人。“复杂人”20世纪60年代末70年代初被提出的假设。人是很复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄，不同的时间和不同的地点会有不同的表现，人的需要和潜力，随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，以及人与人之间关系的变化而各不相同。第四章1、能力的分类：选择(1)  一般能力：指一个人在一切活动中所具备的基本能力。(2)  特殊能力：指一个人在某专业活动中表现出来的能力。(3)  才能：使各种能力最完美结合的能力表现。(4) 天才：主客观条件使才能得到充分发挥或某方面杰出的才能。2、气质的概念、类型：气质是指个人典型地表现于心理过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理过程的指向性特点等动力方面的特点。类型：一、胆汁质型（性情暴躁、动作迅猛）（1）强兴奋，弱抑制，精力充沛，热情，易激动，反应迅速，行动敏捷，暴躁有力。（2）言行上蠢蠢欲动，跃跃欲试。有一股强烈而迅速燃烧的热情。（3）决策果敢，坚忍不拔，但往往不考虑后果（鲁莽） 。（4）性急，易被煽动。（5）工作上常有明显的周期性。二、多血质（活泼型）（性情活跃，动作灵敏）（1）强平衡，高灵活。（2）敏捷好动，易适应环境。（3）善交际，不拘束。 （4）富有精力，工作能力强，能从事多样化、多变性的工作。 （5）在集体中，精神愉快，朝气蓬勃 。（6）兴趣广泛而多变，感情丰富而不专一。浮躁轻率，好大喜功。三、黏液质（稳重性）（性情沉静，动作迟缓）（1）强平衡，弱灵活。 （2）缄默、沉静、稳重、专一。（3）交际适度，不爱空泛的清谈。（4）不易激动，不易发脾气，不易流露感情，不故意显露才能。（5）惰性而不灵活，因循守旧，不善创新。 四、抑郁质（抑制型）（性情脆弱，动作迟钝）（1）弱兴奋，强抑制，不平衡。（2）表情呆板而羞涩。动作迟缓、忸怩、怯懦、腼腆、迟疑、孤僻。（3）性清脆弱，感受能力强。常为微不足道的小事儿动感情。（4）困难面前优柔寡断，危情面前胆小如鼠。（5）心思细密，感情细腻，做事小心谨慎，对人关怀备至。3、气质和工作性质相匹配可提高职工工作效率：（1）胆汁质的人：应急性强、冒险性较大的工作。抢险、救护等。（2）多血质的人：社交性、多变性的工作，销售、采购、后勤、公关、谈判。（3）粘液质的人：原则性强的工作：人事、调查、保管等。（4）抑郁质的人：平静的、刻板的、按部就班的工作：会计、统计等。4、什么叫性格：指一个人在生活过程中形成的对现实稳定的态度以及与之相应的习惯性的行为方式。5、内向型的人和外向型的人适合做什么样的工作：内向型：适合稳定的、少变化的、重复性工作外向型：适合变化大、活动性和社交性中工作第五章1、知觉和感觉的区别：非问答知觉是给予对象意义、解释感觉印象的过程。回答这是什么（名称、意义）的过程。感觉是感官对对象个别属性的反应，分视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉五种。2、社会知觉中的若干效应，有何启示？（重点）：一、晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。 晕轮效应是一种以点概全的认知偏见。例如：“情人眼里出西施” 、 “爱屋及乌” 、“厌恶和尚恨及袈裟”。 启示：对人、对事防止以偏概全。 二、首因效应：个体在信息加工过程中，首次获得的信息对印象形成起很大的作用，这就是首因效应。 例如：“新官上任三把火”、“早来晚走”、“恶人先告状”、“先发制人”、“下马威”. 等，都是想利用首因效应占得先机。 三、近因效应：个体对最近获得的信息会留下清晰的印象，其作用往往会冲淡过去所获得的有关印象。 启示：在评价一个人时，不能“既往不咎”。四、刻板印象： 社会上对于某一类事物所产生的一种比较固定的看法。在刻板印象的影响下，人们常根据某人所在团体的知觉为基础对其进行判断。刻板印象的作用启示：利用刻板印象的积极方面。例对工作程序，日常事物性工作等。克服刻板印象的消极方面。认识上的偏见、交往中的误解，体制上的弊端造成的刻板印象。3、 知觉的特征相对性 整体性 理解性 恒常性第六章1、激励理论包括哪些理论：内容型激励理论、过程性激励理论、强化型激励理论2、内容型中包括几个理论，4个都要，双因素理论最重要内容型：A 内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，因此，它又被称为需要理论。包括：马斯洛与需要层次论，奥尔德弗的ERG理论，麦克利兰的激励需要理论，赫茨伯格的双因素理论。B 赫茨伯格的双因素理论；传统观点：满意 不满意赫茨伯格：满意 没有满意（激励因素） 不满意 没有不满意（保健因素）激励因素：成就、认可、工作本身、责任、发展和成长机会保健因素：组织政策、管理质量、工作条件、基本工资、同事关系、地位和工作保障怎样提高员工的满意度？怎样降低员工的不满意度？C 赫茨伯格提出了两种不同类型的激发因素：（1）激励因素：能促使人们产生工作满意感的因素。这种因素的改善有助于充分有效持久地调动员工积极性。（2）保健因素：促使人们产生不满的因素。（只能防止疾病，不能医治疾病）保健因素系指和工作环境和条件相关的因素，这此因素改善了只能消除职工的不满，而不能使职工变得非常满足，也不能激发他们的积极性，促进生产增长；反之满足这些需要则只能防止员工产生不满足情绪。2、过激型：佛罗姆期望理论，公平理论过激型：包括：弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论 弗鲁姆的期望理论: A 理论内容：期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对行为者所具有的吸引力。这种理论着眼于三种关系：吸引力：个体在工作中能够取得的潜在成果或回报，对满足个体需求的重要程度。绩效薪酬关系：个体相信一定水平的绩效会带来所期望的薪酬的程度。努力绩效关系：个体认为通过一定程度的努力会带来一定绩效的可能性。B 期望理论对我们的启示（1）根据员工的需要设置报酬和奖励措施（提高效价V）首先要调查了解不同员工的需要偏好，根据不同的需要给不同的员工设定报酬和奖励方案，让员工以可以选择。年青员工培训，深造，外出旅游中青年员经济上的报酬老年员工送温暖和关心活动另外，效价也会随着个人所处的时间和场合的没而变化，管理者应动态地了解和把握。（2）给员工创造良好的工作条件，增强其达到目标的信心（提高E） 根据员工的能力和外部条件，合理设置工作难度，使员工经过一定努力可以达到目标。 创造工作条件，投入所需的人，财，物资源。（3）建立有功必赏的奖罚分明制度，提高员工的工作热情（提高I） 除了要提高员工对达到到组织目标（E）（相当于一级成果，如，生产指标，工作任务等）的期望值外，还要提高他们对其完成组织目标后达到个人目标（I）（相当于二级成果，如金钱、安全、认可，成就等）的期望值。亚当斯的公平理论A公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J.S.Adams）在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系（1962，与罗森合写），工资不公平对工作质量的影响（1964，与雅各布森合写）、社会交换中的不公平（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。B 员工产生不公平感的原因： 客观上确实存在不合理分配现象；不同员工的投入和所得上存在不可比性；不同员工对投入和产出的认知不同（拿自己有利面与别人比）；绩效考评和奖励制度不透明。C公平理论对我们的启示（1）要重视了解员的公平感，及时纠正。（2）建立赏罚分明的制度（3）实行量比管理，增加透明度（4）战略为主，平衡为辅，加强对员工的教育。3、什么叫目标管理洛克的目标设置理论，1967年提出，他认为人的任何行为都是受某种目标的驱使，因此通过给员工合适地设定目标，可以激励员工。目标设置激励理论总的要点：（1）有目标比没有目标好（2）具体可操作、分阶段性的目标比空洞的、号召性的目标好（3）有一定难度的目标比随手可得的目标好（4）能被人接受的目标比不能被接受的好4、强化理论中，正强化，如强化，自然消退（给一个，让你说明，分析）强化理论的基本概念代表人物：斯金纳，着重研究人的行为的结果对行为的反作用。他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加，这种状况在心理学中被称为“强化”。凡能影响行为的刺激物，称为“强化物”“强化理论”就是指人们可以通过控制强化物来控制行为,求得员工行为的改造的理论。 强化的基本方式：（1）正强化：指用某种有吸引力的结果，使员工的行为重复出现。（2）负强化：指预先知道某种不良行为可能引起不良后果，从而让员工按组织要求方式行事来回避这些令人不愉快的后果。（3）自然消退：指对员工的某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，从而减少员的某种行为。（4）惩罚：采取强制性或威胁性的办法对某些不符合要求行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。（降职、罚款、开除等）强化理论对我们的启示 1、强化方式的正确选择。按员工心理可接受的程度，这几种方式顺序为：正强化负强化自然消退惩罚，他们最愿接受的方式是正强化、尽量避免使用惩罚的方式。当不得不使用惩罚方式时，一定要告诉事情原因，真相，让其心服务口服，并且还要将惩罚和正强化结合起来。2、正确选择强化物正强化：提高工资，公开表扬，给员工更多发挥潜能机会，更大权利，发言权 惩罚:降低工资，公开批评，降低职位等。3、确选择强化时间选择强化时间段：一般是组织中刚来新人或组织的转变时期，这时员工心理容易接受行为易改变，效果最佳注意时间频率：及时对员工的行为进行反馈，不能太频繁。4、强调员工的社会学习（间接行为改造）即通过观察他人的行为并识别其结果，然后改变自身行为。通过宣传代表人物来强化效果。第七章1、群体的类型：分类标准群体类型 群体性质 正式群体、非正式群体 群体联系紧密程度和发展水平 松散群体、联合群体、集体 群体开放程度 开放型群体、封闭型群体 群体社会作用 参照群体（示范群体）、普通群体（隶属群体） 群体规模 大型群体、小型群体 群体是否实际存在 假设群体（统计群体）、实际群体 u 凡是群体成员之间有直接的、个人间的、面对面的接触和联系的群体，就是小型群体。u 大型群体指成员之间是以间接的方式（通过群体的目标、各层组织机构等）联系在一起的群体。 2、人们为什么会加入群体：n 安全需要 心理安全n 地位需要 社会承认n 自尊需要 被人需要的自尊n 情感需要 交往和人际关系的需要n 权力需要 指挥和影响他人n 实现目标需要 合作才能达到某些目标3、群体行为的静态研究：群体的规模与生产率的关系（图）群体的规模并不是越大越好，一些学者研究了不适当的扩大群体规模可能产生的问题：n 随着群体规模的增大，群体资源的总量也增加，但这些资源不一都是有用的资源，如群体间的不同点也增多，因而成员各自的特长难以发挥。n 随着群体人数增多，成员参加活动的和得到奖励的机会减少。n 群体人数越多，就越需要做大量的组织工作，以协调成员的活动。n 随着群体人数增多，群体成员之间的冲突也会增多。n 群体成员人数越多，成员之间彼此了解的程度就会越低。4、群体的规模与群体绩效的关系n 群体规模与工作满意度的关系 群体的规模与工作满意度呈负相关。随着群体规模的扩大，每个人受到关注及与其他人交流的机会减少，个人的归属感、群体对个人的吸引力降低等因素使员工的满意度降低。n 群体规模与缺勤率的关系 国外对蓝领工人的研究表明，群体规模与缺勤率呈正相关，但在白领管理人员的研究中没有发现二者之间的关系。n 群体规模与离职率的关系国外研究表明，群体规模与离职率呈正比。5、群体结构：同质，异质，何时需要同质的，何时需要异质的群体，什么工作群体结构的同质性：群体成员在年龄、性格、能力、知识等方面都比较接近。群体的异质结构：群体成员在上述各方面都迥然不同。在下述条件下，同质结构的群体会有高效率u 工作比较单纯，不需要复杂的知识与技能；u 工作需要成员的密切配合；u 工作是连锁性的。 工作组织中的基层群体应该是同质的。在下述条件下，异质结构的群体会有高效率u 工作比较复杂；u 决策过程不能太快；u 工作需要有创造性。6、 工作角色：三者区分清楚（单选）7、群体行为的特征：（单选）社会协同倾向，社会惰化倾向，社会助长作用，社会致弱作用 行为趋同作用A协同效应指群体活动的效果不同于个体活动效果之和，协同效应可分为协同正效应和协同负效应。协同正效应指群体整体的产出大于群体成员个人产出的总和协同、分工。B协同负效应又叫社会惰化，指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。 C社会助长作用：生活在群体中的个体在与其他成员交往过程中有助于消除单调、沉闷的心理状态，特别是对于从事简单的、熟练的、体力性的劳动，助长作用尤为突出。即体现在：消除单调疲劳，强化个体行为，激发积极的工作及活动动机，提高工作效率D社会致弱作用：对于一些复杂性的工作，群体反而起到反面的作用与影响，即表现为:在大众面前不自在，增加紧张情绪，干扰正常思路。引导失误发生，降低行为效率E行为趋同作用：生活在群体中的个体在个性差异方面逐步变小，其行为趋向同一标准。8、从众是什么由于群体规范的影响，当个体行为与群体发生矛盾时，就会感受到来自群体的“压力”，迫使人们产生顺从群体的行为。所谓压力，来自四个方面，即：理智的压力，舆论的压力 ，感情的压力，强制的压力。9、群体凝聚力（图），凝聚力与生产力的关系，积极引导，消极引导（判断题）9、团队：论述（可以看一下第七章微软的团队案列）如何建立高绩效的工作团队：（1）高绩效的团队规模较小 最好的工作团队规模一般在12人以内。（2）成员有三种不同类型的技能 为保证团队的有效运作，一个团队需要三种不同类型的人：有技术专长的成员；具有发现问题、提出问题和决策技能的成员；具有良好沟通和人际协调技能的成员。（3）团队成员与角色的和谐一致（4）对于共同目的的承诺 有效的工作团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标。它能够为团队成员指引方向、提供动力、让团队成员愿意为它贡献力量。（5）建立具体目标 成功的团队会把他们的共同目标转变为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。（6）领导与结构能够提供导向和工作重点 高绩效的工作团队需要有领导和结构解决工作中的管理与协调问题，能够保证团队在达到目标的手段方面团结一致。（7）通过明确各自的责任来消除社会惰化现象 成功的工作团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，来消除社会惰化现象。（8）具有适当的绩效评估和奖酬系统 除了根据个人的贡献进行绩效评估和奖励外，成功的团队通过以群体为基础进行绩效评估，利润分享、小群体激励及其它方面的变革，强化团队的奋进精神和承诺。（9）团队成员之间具有高度的相互信任 团队成员之间彼此相信各自的正直、个性特点和工作能力。n 信任的维度（1）正值：诚实、可信赖；（2）能力：具有技术能力与人际知识；（3）忠实：愿意为别人维护和保全面子；（4）一贯：行为可以预测；（5）开放：愿意与别人自由地分享观点与信息。10、团队的类型：n 问题解决型团队 一般由来自同一个部门的512个员工组成，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议，但没有权利根据这些建议单方面采取行动。n 自我管理型团队 通常由1015人组成，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息、甚至可以挑选自己的成员，及让成员相互进行绩效评估。n 多功能型团队为完成某项任务，有来自同一等级、不同工作领域的员工组成的团队。第八章 1、 领导与管理的区别领导是管理职能的一个重要方面，有效的管理者应具备领导技能。管理强调职位、职权的力量，管理者是任命的。领导更强调领导者的影响力，领导者可以是任命的，也可从一个群体中产生出来的，如群体领袖。2、领导活动的三因素领导=f（领导者，被领导者，环境）1、领导者工作的成效取决于综合性的因素，即上述三个自变量。2、领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥主导作用。3、领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变的模式。3、 领导特质理论（P157-160书上看看就好）4、 领导行为理论1、 领导的作风理论。作风理论侧重研究领导者作风的类型以及不同工作作风对职工的影响2、 领导的双维理论。对领导行为的研究，学者们普遍认为，应包括工作行为（生产导向）和关系行为（员工导向）两个维度1早期密执安大学、俄亥俄大学领导行为的研究5、领导权变理论（看一看P164-167就可以。看费德勒权变模型、赫西-布兰查德）12 / 12文档可自由编辑打印