工作分析工具岗位分析分类法的具体操作步骤

分类法排列法点数法配对比较法点数加权法工资市场调查分类法分类法是排列法的改革，又称归级法。它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。（一） 分类法的具体操作步骤1、 岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。2、 岗位分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。3、 建立等级结构和等级标准。由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。它包括以下三个方面：（ 1） 确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。（ 2） 确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。（ 3） 确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心。在实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。4、 岗位测平和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。对小企业来说分类法的实施相当简单，若应用到由大量工作人员的大企业，则会变得很复杂。（二） 分类法的优点1、 比较简单、所需经费、人员和时间也相对较少。这种方法在工作内容不太复杂的部门，能在较短的时间内得到满意的结果。2、 由于等级标准都参照了制定因素，使其结果比排列法更准确、客观。当出现新的工作或工作进行变动时，按照等级标准很容易确定其等级。3、 由于等级的数量以及等级与组织结构之间的相应关系在各个工作列等之前已经确定下来，因此采用分类法分出的等级结构能如实反映组织结构的情况。4、 由于分类法应用起来比较灵活，适应性强，为劳资双方谈判解决争端留有余地。（三） 分类法的缺点1、 由于确定等级标准上的困难，对不同系统的岗位评比存在着相当大的主观性，从而导致许多难以定论的争议。2、 由于等级标准常常知道分类结果之后才能被确定，从而影响了评定结果，使其准确度较差。 据有关资料介绍， 目前欧美及日本等国家的企业一般不再采用分类法。排列法排列法是一种最为简单、最易操作的岗位评价方法，也是较早使用的非分析方法之一。排列法是采用非分析和非定量的方法，由评定人员凭着自己判断，不将工作内容分解为组成要素，而只是根据工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定一个工作岗位与其他工作岗位的关系。这种方法主要的优点在于能尽快确立新的工作岗位等级，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。 但由于主观性太强， 随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。（一） 排列法的运用步骤1、 岗位分析。由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加） ，并做好相应的各项准备工作。同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告， 其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。2、 选择标准工作岗位。评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。它必须满足两个条件：（ 1） 必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。（ 2） 必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的 1015% 作为标准岗位。在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。3、 工作岗位排列。在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难， 难以确定。 因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。总而言之，对工作岗位排列情况的综合判断是复杂的，尤其是很难说某个岗位实际上应该排在与其相邻的岗位之前还是之后。所以，在实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比，那么做出判断就会容易些。事实上，许多岗位处于同等的地位，通过排列建立起来的岗位等级呈金字塔形。4、 岗位定级。按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。例如：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对 A 、B、C、D、E、F、F 等 7 个岗位进行评定，结果如下表：岗位评定表根据上表的结果可知，被评定的 7 个岗位的相对价值，按重要性由大到小排列其次序应为A、 B、C、 D、 E、F、 G。也就是说依据其重要程度把工作岗位排列成一种等级结构。但为确定某一种工资结构，对这些工作岗位进行定级时应注意，排列法本身并不能对等级划分提供依据，通常还要按照管理上的要求与组织和各层次中的责任相符的等级；排列法本身对工作等级之间的差异程序没有精确的指标，不能成为一种衡量尺度。在实践中不同等级之间的工资级别和标准通常是通过劳资谈判来确定。总之，在任何情况下，都要谨慎的给那些岗位确定起点工资标准，以便在一个适当的工资水平上达成协议。因为工资数一经确定，便成为今后工资管理的基础。采用这种方法对岗位进行评定时，其最大的优点就是简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简单。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。总之，排列法采用这种直观的方法，对数量不太多的互相联系的工作岗位进行测评往往能得出正确和满意的结果。（二） 排列法的不足之处1、 由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。因此难于找到对工作内容都相当熟悉的评定人员。而且评定人员的组成和各自的条件、能力并不是一致的，这势必会影响评定结果的准确程度。2、 由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验主观的进行评价，缺乏严格的、科学的评判标准，使评价结果弹性大，容易受到其他因素的干扰。3、 由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。为克服这些缺陷， 改进排列法的最新办法就是制定某些参考因素。 对工作岗位进行排列时，先依据每一因素对工作进行排列，再根据因素排列的平均结果确定工作岗位排列的顺序。虽然这种改进并没有从根本上改变排列的特性，但依据它所建立起来的岗位等级更加精确。点数法点数法是对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作值，并据以定出工资等级的一种技术方法。企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。英国、美国等西方国家多采用 500 点计点法，我国多采用600 点计点法；各种因数（工作因素）的百分比也视企业类型而不同。一般来说，美国较为广泛的分配比例是：智能占 50%左右；责任占 20%左右；体能和工作环境占 15%。但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进行调整、确定。下面介绍美国的一些纺织企业进行工作评估中，对点数法的运用。1、工作要素分类。可以把工作绩效按三大要素分类：个人条件、工作类别和环境、工作责任；亦可以分为四大类：智能、责任、体能和工作环境。然后根据需要将三类要素随工种进行划分。取出包括高、中、低三个工资层次的1015 个工种，求出各类要素比重的平均差。例如，在美国纺织业中，个人条件占 40%；劳动类别和工作环境占 15%；工作责任占 30%，据此作为工作值的评价起点（如下图）工作因素及其分类2、工作因素分级与点数配置。将工作因素分为5 个等级，奖 500 个点配置于各等级工作要素中（见下图）工作因素分级和点数配置在运用点数法时，要力求对评价要素的定义清晰、简明；每一等级的分级界限也要清楚划一。3、 工作定义及分级。企业对每一个工种的工作内容都要有详细具体的规定，并形成文字和说明书，包括应完成的工作，操作机器类型、体力脑力劳动的程度、工作环境、工作潜在危险及劳动保护等，都要明确列出，内容越详尽、具体，分级越少偏差，评价越明确。4、 工作等级与点数配置。根据点数法原则，点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须对不同级别的工作值加以区分。例如，将满分定为 500 分，将工作值分为 10 个等份，每等之差均为 25 分，点数越少者，等级越低。第一等为 140 分以下；第十等为 357 点以上，如下表所示：工作等级的点数分布对工作要素的分类、分级、评定点数的最终目的，是评定出该项工作完成以后，可以获得多少报酬和工资收入。有两种薪酬收入的分配方式，一种是确定工作等级和点数之后，制定相应的工资率，按级别决定每项工作的工资。还有一种方法是经过市场调查以后，获得市场工资率，然后换算成市场工资率决定每项工作的货币工资额。后一种方法比较先进，也比较合理，但实施起来难度和成本较大。5、 工资市场调查及市场工资率。工资市场调查的直接目的是为雇主确定企业支付雇员工资总额和结构提供参考，间接目的是为了防止企业之间雇员工资收入差异过大，不利于企业间的竞争。据英国的一项调查，约有71%的雇主是通过与别的雇主非正式的交流获得一些比较可靠的收入信息的，由 22%的企业对其它企业进行正式的工资问卷调查；由55%的雇主通过报纸和广告得知可比性的工资信息；还有1/3 的企业通过就业调查机构决定企业雇员的工资水平，等等。这说明，企业对雇员的收入分配主要采用，或者参考了市场工资率。配对比较法配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。配对比较法操作示意图图图配对比较法职务评价结果的权衡点数加权法点数加权法的原理：将职务分解成几个要素，这几个要素是全公司所有职务（个别除外）都包括的。然后，根据公司的业务内容和对不同要素的重视程度，确定这些要素在职务评价过程中所应占的比重。然后将各个要素划分为重要程度或难易度不一的几个等级，各等级赋予不同的点数。这些工作完成之后，即可进行职务评价。在评价某一职务时，确定其包含的各个要素在该要素的全公司等级序列中应处于哪一个等级，属于哪一个等级便取得这一要素所属的这一等级的点数，将所有要素的点数加总便为此职务的应得点数。全公司所有职务的点数都计算出来之后，按点数大小排序，得分最高者即为职务价值最大者，即级别最高者。点数加权法的步骤是：（） 评价要素的确定。 评价要素是职务价值的构成分子， 其选择因企业规律、 职务多少、业务活动内容、企业目标等而有所不同。一般来讲，要素的数额在个左右的情况比较普遍，而尤以个上下的最为常见。这些要素大致可分为以下几个方面： 职务的复杂程度。 包括该职务在知识及技术方面的水平、 学历，必要训练及职务学习，必要的职务经验等。 肉体上的困难程度。包括执行该职务的能量代谢率，工作姿势，以及温度、湿度、照明、空气污染、噪音等环境条件造成的不愉快感等。 精神上的困难程度。包括执行该职务在精神上的紧张程度，视觉器官、听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短，工作的繁简程度等。 职务的责任。包括对上对下责任的大小，对所负责的设备、原材料、产品等的责任大小程度等。下表列举了著名的Hay-MSL 体系选定的所有岗位共同的个要素及其相关水平。Hay-MSL 体系表中 1、2 和 5 是高级岗位的关键要素， 3、 4 和 5 是是其它岗位的重要要素。在岗位评价用到 Hay-MSL 体系时，要考虑 3 个特征，即 “专有技能 ”，“解决问题能力 ”和“责任 ”。在针对这三项指标进行岗位分析时，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所给会值越高。（） 评价要素的定义。要素一旦选定，要将各要素的内容具体地定义下来，使得要素的使用具有内容一致性。这一部还需确定职务评价的要素项目。综合各种资料，可供参考的比较普遍的要素有以下各项： 体力劳动负荷量。指执行该职务时的能量代谢率。其定量标准为平均能量代谢率及主体工作的能量代谢率。权数为。 环境条件。指工作场所周围的状态及对工作人员所引起的不愉快感程度。其定量标准为温度、湿度、照明、空气污染、噪声、振动、色彩环境等指标。权数为。 工作危险性。指执行该项工作所伴随的危险性及其后果的伤害程度，包括该项工作引起职业病的可能性。其定量标准为该项工作在过去若干时期内的技术安全统计指标及职业病资料。权数为。 脑力劳动及精神上的负荷量。指在执行该职务规定的工作时，工作人员脑力劳动及精神上的负荷量。其定量标准为工作的单调程度、工作速度、工作要求的精密度、工作要求决策的反应机敏程度、工作要求工作人员注意力的集中程度及持续时间。权数为。 职务的复杂性。指职务的复杂程度。其定量标准为该职务牵涉面的广度及深度，要作出决策的问题的类型、多少、困难、程度，在执行该程度中要求作出判断及选择的机敏性、正确性及应变能力。权数为。 业务知识。指与职务有关的必要基础业务知识及执行该职务所必须具备的专业业务知识。其定量标准为有关必要知识的广度及深度。权数为。 知识水平。指执行该职务必要的基础及理论知识，其定量标准为各类正规学校或专题训练班的必须知识。权数为。 熟练程度。指执行该职务必要技能的熟练程度及该技能的困难程度。其定量标准为一般掌握该项技能达到某一水平所需要熟练时间。权数为。 业务责任。指执行该项职务所必需的，在管理上及对物与对金钱的责任。其定量标准为该项职务权限所及的范围、发生责任事故后的损失程度。权数为。 指导责任。指执行该职务所必需的对下级的指导及监督考查责任。其定量标准为该职务要求的组织能力及指导改进工作的责任大小。权数为。（） 评价要素等级的划定。评价要素等级的划定是根据企业的需要，将每一要素划分成重要性不同等级。这些等级不宜分得太多，以评定职务差异的必要数为限。（） 评价要素的比重确定。评价要素选定以后，还要确定应赋予各自多大的比重或称权重，其原则是，对公司目标的实现起作用最大的要素被赋予的比重最大，通常的情况是设定全部要素为，各要素为百分比表示。（）各评价要素等级的点数的配给。这一步是要对第步所划定的评价等级分配点数。通常情况下，将所有各项评价要素最低级别的点数之和定为，用乘以要素所点比重即为各要素最低等级的点数。然后可用等差或等比的方式确定各要素其他等级的点数。还可使用变动比率的等比方式。如下表所列：公司职务评价要素及其比重、点数分配表（） 职务评估。前面的步骤仅是工作评价的准备，为工作评价提供了一套依据和标准。在工作评价时，也将被评价职务区分为既定的几个要素，其某一要素处于此要素的标准等级的哪一档上，就依此确定这一职务的这一要素的得分，其他要素亦照此来分，则此职务所有要素之和即为其评价点数。 所有职务的评价点数都算出来后， 按照分数高低加以排列，做成职务等级表即可。工资市场调查工资市场调查是调查临近、 工作性质相似， 或人力资源相同的企业的雇员工资情况，以便为本企业制定工资表提供参考。其基本步骤为：（ 1） 调查项目：选出 2030 种典型工作，这些工作性质明确、固定，分布在企业各相关部门，具有一定的代表性。（ 2） 设计调查表格，分为综合性调查和典型性调查两种。综合性表格除了基本工资之外，还包括：红利、加班费、参观费、夜间加班费等辅助工资；养老金、雇员股息、假期规定、医药补助等各种福利和保险待遇。典型调查包括：基本工资、实际收入、工作时间等项目。（ 3） 将调查标上的资料进行核实、整理、分类、分析。（ 4） 了解市场工资情况之后，决定本企业薪酬尺度。在各项工作点数确定之后，将调查所得的各项工资总额除以工作点数，即得各项工作的工资率；剔除最高者和最低者，予以平均，即得平均工资率。下面是一张美国公司常用的市场工资调查表：市场工资调查表（参考问卷）贵企业名称：行业：地址：表格完成日期：营业内容：题目：填表人职称：1、 简述贵企业的主要产品或服务2、 就业雇员总数：小时工：纳税工资收入者：免税工资收入者：3、 一般性工资增长和结构调整（ 1） 在过去的一年中，企业是否给下列雇员增加了工资？小时工： _否 _有，数额或 %_日期 _纳税收入者： _否_有，数额或 %_日期 _免税收入者： _否_有，数额或 %_日期 _（ 2） 在同一时期，企业是否进行了人员的结构调整？小时工： _否 _有，数额或 %_日期 _纳税收入者： _否_有，数额或 %_日期 _免税收入者： _否_有，数额或 %_日期 _4、 绩效增长（ 1） 在一段时间内，企业有无用于工资增长的价值增长预算？小时工： _否 _有，数额或 %_日期 _纳税收入者： _否_有，数额或 %_日期 _免税收入者： _否_有，数额或 %_日期 _（ 2） 如果没有，上一时期的薪水增长大约是多少？小时工： _数额： _纳税收入者： _数额： _免税收入者： _数额： _（ 3） 如果有，大约是多少？用于绩效用于提升总计小时工：_ _%,_ _%,_ _%纳税收入者： _ _%,_ _%,_ _%免税收入者： _ _%,_ _%,_ _%(4)当前的预算年是：从 _到_时期5、 是否在组织工会？_是_否如果在，请列出名称：_6、 生活费用给予生活补贴吗？_给 _不给如果给，当前的数额和范围？_7、 贵企业是否采取成批自动工资升级的方式？_是 _不是如果时，批数 _频率 _数额 _8、 贵公司是否采取逐年加薪制度，或者在一个固定的日期给雇员加信？逐年加薪日期定期加薪日期不定期加薪日期小时工：_纳税收入者： _免税收入者： _9、 工资增长频率次数每年其他小时工：_ _%_ _% _ _%纳税收入者： _ _%_ _% _ _%免税收入者： _ _%_ _% _ _%10、 有无别的资料来帮助我们了解贵企业的工资数据？学知网 推荐： 企业培训管理培训研修班总裁研修班营销管理研修班房地产研修班清华大学总裁班企业管理研修班北京大学总裁班工商管理研修班在职博士在职硕士