基层班长管理实务

2021-11-1812021-11-1822021-11-183在把在把产品产品品质品质做好之前，做好之前，先把人的先把人的品质品质做好做好 所以说：所以说： 人的人的品质品质是一切是一切品质品质的根本的根本2021-11-184残酷竞争愈来愈烈利润愈来愈薄交期愈来愈短压力愈来愈大2021-11-185班長的地位和使命班長的地位和使命 班长是指生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。班组是企业的细胞，请牢记，有了健康的细胞，企业才会充满活力。班长的特点用16个字概括： 职位不高，决策不少； 麻雀虽小，责任不轻。班长的使命： 提高产品质量，提高生产效率； 降低成本，防止工伤和重大事故的发生。2021-11-186班长的地位和使命班长的地位和使命、角色角色v承上:承担单位职责v达成组织目标v执行上司的指示v平行间:v协调v公关v启下:做好组织的管理 v带领团队达成任务 v使各项资源充分有效发挥一个真正的好班长必须同时是两种截然不同的大师一个真正的好班长必须同时是两种截然不同的大师: :他是牧师他是牧师, ,不断地布道不断地布道, ,使员工接受企业文化使员工接受企业文化, ,把员工自身价值的体现和把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来企业目标的实现结合起来. .又是行动大师，善于处理最精细的实际事物又是行动大师，善于处理最精细的实际事物壹壹、班长的角色认知班长的角色认知2021-11-187吃力吃力把所有问题都自己扛把所有问题都自己扛为什么受伤的总是我为什么受伤的总是我不讨好不讨好别人不想做，只有自己做；别人不想做，只有自己做；别人不会做，只有自己做；别人不会做，只有自己做；团队配合不起来，只有自己做；团队配合不起来，只有自己做；经常当救火队员；经常当救火队员；没有成就感；没有成就感；要承担完不成任务的责任；要承担完不成任务的责任；已经戴着主管的帽子，却仍然做着下属的事已经戴着主管的帽子，却仍然做着下属的事角色错位角色错位2021-11-188系統管理製造流程繁雜不順暢簡化/刪除製造方法方法不簡便尋找最佳方法ISO9001缺乏品質保證建立品質系統規章制度沒有制度規範化設備資産保養/盤點環境安全5S管理文件資料更新正確物料損壞/遺失髒、亂、差過時，錯誤帳物不一致盤點不會做教導缺少技能工作教導不想做激勵缺少動力工作關係想做、做不好改善缺少方法工作改善人的管理物的管理管理职能2021-11-189理念技术：管理的执行，首先取决于有没有好的理念，理念技术：管理的执行，首先取决于有没有好的理念，有了好的理念才会有好的行为。有了好的理念才会有好的行为。海爾格言海爾格言：智力比知識重要 素質比智力重要覺悟比素質重要張瑞敏談領導張瑞敏談領導：員工的素質就是班长的素質;你可以不知道下屬的短處,卻不能不知道下屬的長處;部屬的素質低不是你的責任,但是不能夠提升部屬的素質,卻是你的責任;只有落後的班长,沒有落後的部屬。2021-11-1810 理念理念技术（技术（OEC管理法管理法）OOverall全面的EEveryone,Everything,Everyday每个人，每件事，每一天CControl and Clear控制和清理全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。日事日毕，日清日高。每天做完当天的任务，并且比昨日有所提升。简单的事情天天做就不简单，容易的事情天天做简单的事情天天做就不简单，容易的事情天天做就不容易。就不容易。2021-11-1811 理念技术（日清控制系统）理念技术（日清控制系统）1.日事日毕。对当天发生的各种问题(异常现象)，在当天弄清楚原因，分清责任，并及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。2.日清日高。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求员工坚持要求每天提高1%。2021-11-1812 理念技术（你所想的都会实现）：理念技术（你所想的都会实现）：企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说: :绝大多数是管理者和工人的 思想意识决定了生产作业的状况。如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现。如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情况，那么事情定会如你所想。如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。2021-11-1813 管理技术：它是一种方法、也是一种制度；是管理技术：它是一种方法、也是一种制度；是一一 种科学，也是一种艺术种科学，也是一种艺术 ；运用法则、观念、；运用法则、观念、工工 具、以达成管理的目标。具、以达成管理的目标。掌握工作的想法：发现关键的、能影响全局趋势的小事,紧抓住关键点,再复杂的事也变简单了。下工序就是顾客，以下道工序的难题，为改进的课题!只有班长与员工的心是零距离，员工才能与效率品质零距离。当他碰到问题时, 他不是把手指头指向别人,而是指向自己, 并给自己挑战,追求突破。2021-11-1814 管理技术（二十五分钟班长）：管理技术（二十五分钟班长）：就是每天上午十分钟，下午十五分钟的这二十五分钟班长换位，由替换班长的工人行使班长职权。虽然每天只有二十五分钟，但承担的任务却不少，必须保持工位整洁，巡视整个生产线，帮助其它员工等。能将心比心，心理感受大不一样。必须考虑到整体，而不只是个人，因此为班组操心的意识大大增强。当了二十五分钟班长之后，组员有机会了解其它的职位，并通过亲自试验，学到不少技术。2021-11-1815 管理技术（符号管理）：管理技术（符号管理）：v在海尔的生产现场入口处和作业区显眼的地方，都可以看到地上有一块六十公分见方的特别图案，红框，白芯，白芯上方印着一双绿色大脚印，人称六S大脚印。v站在这个大脚印上往前看，正对着一块牌子，写着整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 ，这六个词的开头都是S，所以这个由七方框就叫做六S自检站 。v每天班前会上，工场的班长都站在这里总结当天的六S工作，较差的员工也要站在脚印上反省自己的工作。v后来改变了用途，变成谁做出成就，谁就站在上面宣讲自己的经验。整理整理 整頓整頓 清掃清掃 清潔清潔 素養素養 安全安全2021-11-1816 管理技术（木桶理论）：管理技术（木桶理论）：管理的另一要求是抓住重点、持续提高，木桶理论形象地予以阐述:全班每个工序都是班组大系统中的一个子系统，相互水平的高低，最终取决于最低的那一块木板。2021-11-1817 管理技术管理技术问题解决的流程与发掘问题的手法 ：问题解决与改善的理念：现场、现物 、现实的意识（现场是指对发生问题的场所 、现物是指发生问题的对象进行确认、现实是指实实在在地进行分析，找出真正的原因） 及时、及早、 及至的意识（强调及时对应、及时预防、及时处理（及至）。问题解决与改善的金科玉律：v有50分把握即可尝试去做，不要等到100分把握才做改善。v改善要经历尝试才能成功，不是一次成功v马上动手做，不在会议室思考讨论。2021-11-1818PDCA问题解决的流程问题解决的流程步步 骤骤关关 键键应用工具应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表,认真地去执行C6检查效果要据计划对策表,检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结,把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环贰、班长应学习的技术贰、班长应学习的技术2021-11-1819-不批评别人的意见；不批评别人的意见；-欢迎奇特的构思；欢迎奇特的构思；-不突出个人表现，人人参与；不突出个人表现，人人参与；-注重数量而不是质量。注重数量而不是质量。头脑风暴法规则头脑风暴法规则贰、班长应学习的技术贰、班长应学习的技术2021-11-1820当场采取应急措施当场采取应急措施追查原因时应连续问追查原因时应连续问5个为什么？个为什么？直到找到最直接的根本原因直到找到最直接的根本原因在问题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。例一：例一：有人经过塑胶部摔倒，主管立即赶到现场，发现地上有油。请有人经过塑胶部摔倒，主管立即赶到现场，发现地上有油。请问如何处理？问如何处理？例二：例二：员工向你反应，近期工作忙，累死了。希望能够增加人手，请员工向你反应，近期工作忙，累死了。希望能够增加人手，请问如何处理？问如何处理？贰、班长应学习的技术贰、班长应学习的技术2021-11-1821班班长日常的现场管理长日常的现场管理：1）提早10分钟上班 2）早会实施3）确认物料到位状况并依据生产日程排线4）安排员工生产，调整生产线5）机器设备、治工具作业状况的检查，结果确认6）测定机器等精度确认7）现场巡视 8）给上司报告生产状况等9）把握某段时间的生产实绩10）对于指示事项的实施状况检查11）品质和异常的情报收集和反馈2021-11-1822班班长日常的现场管理长日常的现场管理：12）上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符 合点维修状况的检查13）作业训练状况的确认，作业训练的实施14）异常发生时候的对策、处理15）勤务关系的处理、检查16）下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和 汇集报告17）轮班传达事项的确认18）设备关闭的确认19）下班时的处置PCQMSD2021-11-1823上班中要处理及注意的事项：上班中要处理及注意的事项：巡视不是做样子，百闻不如一见，看一百份报告，听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多。行家十看：一看产销平衡性 二看停工待料性三看产能变动性 三看品质变异性五看单耗变动性 六看作业标准遵守性七看士气高低性 八看环境整洁性九看成本稳定性 十看潜在浪费性整体掌握个别深入 个体研究 系统整合 回归整体 虚心检讨 安心甘心 成果分享 。千万避免到处都是重点的管理弊病。2021-11-1824晨会实施方法：晨会实施方法：发出号令，集合人员； 人员报数点到（通过报数声音确认精神状态）总结昨天的工作传达今天的生产任务，说明注意事项公司指示事项的传达人员工作干劲的鼓舞宣布作业的开始案例分析：阿强的一天为什么这么忙案例分析：阿强的一天为什么这么忙?2021-11-1825描述你心中所希望的部属，只有你懂得如何做好下属，描述你心中所希望的部属，只有你懂得如何做好下属，你才会与上司处好关系你才会与上司处好关系:毫无怨言接受工作任务 主动向上司报告工作进度对上司的询问有回必答，而且清楚不忙的时候主动帮助别人充实自己，努力学习，才了解上司的言语主动提出改善提案，让上司进步与上司处好关系的原则：与上司处好关系的原则：只接受一个上司的命令 多倾听上司的看法让计划和数据说话 要改变上司不如改变自己 了解上司的处境 下属的天职就是协助上司工作2021-11-1826如何及时向上司回馈意见与报告工如何及时向上司回馈意见与报告工作作 ： 完成报告才是完成使命，工作完成未向命令者报告等于工作未完成 如果命令者非直属上司，应向直属上级、命令者同时汇报 必要时应使用书面报告 有必要时中途报告 有必要时报告非本人职责内异常，这并非打小报告 报告时让上司多做选择题，少做判断题2021-11-1827如何及时向上司回馈意见与报告工作如何及时向上司回馈意见与报告工作 ：报告完毕报告完毕凡在部队参加过军训的人可能都记得，报告完之后，最后一句永远是:报告完毕。上级对下级发下任务后，下级无论办得有成效还是没成效，都需要向上级报告完毕。是，不是，没有借口是，不是，没有借口，我不知道西点军校有一个久远的传统，遇到长官问话，新生只能有四种回答。这个时候新生只能回答:报告长官，是报告长官，不是报告长官，没有任何借口报告长官，我不知道。除此之外，不能多说一个字。如果回答不知道，士兵明白，自己马上要做的事情是必须马上去知道2021-11-1828如何对待不服从指挥的如何对待不服从指挥的“刺儿头刺儿头”?？狂妄自大，目中无人的员工是管理的难点，也是班长必须予以攻克的难关。刺头就是班组中的癌细胞，如果不予以剔除刺头会影响到整个班组的正常运作。刺头一般都拥有特殊技能或具有一定的权力，培植了一批自己的死党和亲信，形成了自己的关系网，所以在运用权力剔除刺头时决心要大，但措施要严密，否则机事不密，可能反为所害。增加自己业绩，扩大自己影响是最好剃除刺头的办法之一。检讨规章制度是否明确，是否已使员工充分了解， 所下达的命令是否容易执行，并说明不听指挥对员工本身的不利结果。案例：刁难的技术员工案例：刁难的技术员工2021-11-1829学有所思：学有所思：（一）我班组有两个人最狂妄自大，我能列出他们的姓名及体现他们狂妄自大的典型事例：1姓名：（ ） 典型事例：（ ）2姓名：（ ） 典型事例：（ ）（二）我对抑制部下的张狂这个管理方法有如下看法！ （三）针对有些人自视清高，老子天下第一的特点，我还可 以运用以下方法进行管理！2021-11-1830如何有效领导和管理年资比自己久的下属？如何有效领导和管理年资比自己久的下属？给足面子，多见其长处,少见其短处。适才适用,适用其所，安排在多“露脸”能表现才华的工序。适时的职务调动,避免传统思维一个萝卜一个坑的做法。经常给予一点吸引人，赋有挑战的临时任务。小的、新颖的头衔。属于资产的人才要让他增值,属于负债的人要除恶。2021-11-1831怎样让有背景的下属听你的？怎样让有背景的下属听你的？服人者，德服为上，才服为中，力服为下。培养员工自助者天助的工作意识。战胜自我比战胜别人更重要，不要畏首畏尾，不敢管理有靠山的下属。不要让有靠山的员工替你图方便，以免欠人情，吃人家嘴软，拿人家手短。“热炉法则”的惩处机制（1，警告性原则；2，一致性原则；3，即时性原则；4，公平性原则）。2021-11-1832如何如何管理混水摸鱼的员工管理混水摸鱼的员工？四个一工程解决模式：树立一个榜样（班长自己站出来给员工做榜样）。建立一个制度（员工岗位责任制度和绩效考核制度）。营造一种氛围（挑动员工好胜心，激发其竞争欲望）。创造一种体验。小提示：小提示： 相比而言，员工更希望获得集体性的尊重，因此，那此来自团队集体的鼓励和赞扬往往比班长个人的鼓励和赞扬要有效得多。2021-11-1833下属的错误下属的错误,都是上司的责任都是上司的责任。只有不会教的上司，没有学不会的下属。只有不会教的上司，没有学不会的下属。将熊熊一窝，兵熊熊一个。将熊熊一窝，兵熊熊一个。陆、班长的管理技巧训练陆、班长的管理技巧训练新员工的管理与培训技巧（新员工的管理与培训技巧（OJT法）法） ：. 放松学员的紧张心理放松学员的紧张心理.告诉学员准备做什幺告诉学员准备做什幺?为什幺为什幺?.示范给学员看如何做示范给学员看如何做 .请学员跟着做请学员跟着做(.).让学员独自做让学员独自做 .学员实际操作学员实际操作 .观察观察,改善改善,赞美赞美2021-11-1834教导效果比较表：教导效果比较表：教导方式教导方式 3 3小时后记小时后记 3 3天后记忆天后记忆 忆保存率忆保存率 保存率保存率单独向人讲单独向人讲 70% 10%70% 10%单独向人演单独向人演 72% 20%72% 20%讲述加演示讲述加演示 85% 65%85% 65%2021-11-1835行为改变承诺书行为改变承诺书本次教育/培训我感受最深刻的方面(三点以上)123我承诺在以下行为方面进行改进确认日期123承诺人承诺人确认人确认人2021-11-1836多能工员工训练多能工员工训练定义：一个作业者能承担多个工程或多种设定义：一个作业者能承担多个工程或多种设备的操作，该作业者即为多能工。备的操作，该作业者即为多能工。多能工培养重点：多能工培养重点：1）准备多能化的计划表，）准备多能化的计划表， 2）在横排上列）在横排上列出生产现场工作的种类，出生产现场工作的种类，3）对作业者持）对作业者持有的生产技能进行调查和评价，有的生产技能进行调查和评价，4）技术）技术评定结果的记录，评定结果的记录，5）为多能化进行教育）为多能化进行教育的方法，的方法，6）作类简素化，）作类简素化，7）管理人员的）管理人员的指导。指导。2021-11-1837作业名姓名组装检查备注插入 拧紧 作记号确认特性外观组装张三李四王五赵六x80%-100%60%-80%60%以下以下2021-11-1838Unsafe Acts 不安全行为Near Miss 险生事故Minor Injury轻伤Stvere Injury重伤Fatality死亡Behavior 行为行为 Result 结果结果 2021-11-1839现场的组织和纪律现场的组织和纪律点检和修护点检和修护程序的标准化程序的标准化不安全条件不安全条件+不安全行为不安全行为=事故事故小事故是大事故的隐患小事故是大事故的隐患2021-11-1840品质事件发生时如何因应？品质事件发生时如何因应？对待不良的基本态度：对待不良的基本态度：不慌：不良发生时不要慌乱，要搞清楚到底发生了什幺事。不痴：不良对策途中不要迷失方向，要把握原因要点，及时稳步铲除不良。不弃：虽然本次不良解决了，但要设法防止不良二次再发。不良发生时的因应步骤：不良发生时的因应步骤：1当不良发生时，首先去现场，2 检查现物，当场采取暂停措施，并对不良品隔离，3 分析不良的原因，4 判定产生不良的工序，5 发掘真正的原因并将它排除，6 标准化以防止再次发生，7 追溯前几批产品是否有类似现象。2021-11-1841品质事件发生时如何因应？品质事件发生时如何因应？采用采用“筛选法筛选法”发现造成产品不良的作业工序：发现造成产品不良的作业工序：第1步：把握不良现象。第2步：将与不良现象有关联的工序全部列出。第3步：临时增设检查点，筛选出不良产生的工序。第4步：观察异常工序，找出异常动作。第5步：模拟异常动作，观察再发性。第6步：改善对策实施。第7步：对策效果确认。2021-11-1842生产进度落后如何因应？生产进度落后如何因应？1)增加瓶颈工序的人力与设备；2)延长工作时间或实施两班制;3)改进制程流程：设计工治具，改善制程，提高效率4)外发加工或协调客户延迟交货;5)控制紧急订单的追加或突发性订单更改；6）协调进料，保证不待料。均衡是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那幺99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。2021-11-18432021-11-18442021-11-1845 謝謝謝謝!