六西格玛世界最佳企业的实践[共51页]

(海量营销管理培训资料下载)六西格玛- 世界最佳企业的实践六西格玛的初步认识1、 起源；(摩托罗拉、通用) 1-2 2、 发展； 23、 特点； 2-34、 相关疑问； 3-45、 相关术语及部分解释； 4-10二、 营运问题1、 应该注意的问题；(效益、弊端) 10-112、 应用范围； 11-12 3、 存在的误区； 11-124、 应用成本； 12-13三、 中国舆六西格玛的距离 13-14四、 六西个玛的实施1、 实施的思想准备(实施的理由及应该注意的问题)； 15-182、 施的工具(Tool)； 18-37五、 舆其它管理方法和联系(BPR、 ISO、 ERP) 37-45六、 个案分析 45-48七、 最新培训信息； 48-50一、 六西格瑪的初步認識1、 起源；(摩托羅拉、通用)摩托羅拉 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。1987年，MOTOROLA为了应付来自于国外，尤其是日本的强力竞争，创建了六个西格码的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面。取得了立竿见影的效果。1989年，MOTOROLA就成功获得 “Motorola Baldnige National Quality Award ” 的质量奖项。 从公司开始实施六个西格码的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，节约制造费用总计超过110亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。通用 六个西格码，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重 要的一个。它是未来GE领导核心的基因成份。”杰克. 威尔奇，前GE执行总裁兼主席，(Jack Welch Jr., Former CEO & Chairman of GE)美国通用电气公司（GE）于1996年正式全面实施六个西格码，从1997年开始，销售业绩 和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于 通用电气的四大企业战略，其中之一就是六个西格码。这四大战略分别是六个西格码，电子商务，企业全球化，加强公司服务业务比重 。 2、 發展从六个西格码问世以来，世界上已经有众多的商业机构实施了或正在实施这个体系。让我们看看其中的一些世界知名公司，这些公司有的属于制造业，有的属于服务业。说明了六个西格码的广泛应用性。索尼 (SONY) 柯达 (KODAK) 东芝 (TOSHIBA) 宝丽莱(POLARIOD) 西门子 (SIEMENS) 杜邦 (DUPONT) 联邦快递 (FEDEX) 强生 (JOHNSON) 德州仪器(TEXAS INSTRUMENTS) 阿西亚. 布朗. 勃威尔 (ABB) 诺基亚(NOKIA) 六个西格码管理法实施企业的实践证明，他们可以得到千百万元的收益却不用进行固定资产投资。这种收益来自于企业内部隐藏的，未开发的潜力，来自于企业高效率，精细化的经营。成功的实施平均能使六个西格码的投资回报率达到700%。3、 六西格瑪管理體系的特點第一 它注重量化的综合管理。六西格玛很强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理，要怎么做？把服务再进一步肢解，温柔动听如何量化？一般来说，声音频率高，声音比较尖；声音频率低，声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”，如何量化？这就可以把礼貌用语集合，分析在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根据微笑时露出多少颗牙齿来判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上都可以量化。人的管理也是如此。第二 对企业流程的强烈关注。在六个西格玛管理体系里，非常注重企业流程，关注的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指行业编写程序或者是新产的研發第三 以顾客为中心。即以顾客的标准为规格，来满足顾客的要求。第四 六西格玛管理体系会影响到企业文化。 六西格玛要求思想的无边界性，即要求开放。在中国加入以后，我们国内的企业要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一个企业做大，做强，然后要保持长久的活力和竞争力，这都离不开思想的开放和海纳百川的精神。4、 相關疑問 1、 什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会 中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966。而三个西格玛的合格率只有93.32。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量 的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的 新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战 略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 2、实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力 量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。 3、为什么说六西格玛是一种卓越的管理哲学？ *追求卓越的标准 *以事实为依据的科学决策 *强调组织的全员参与 *以客户需求为导向 *与财务指标密切联系 *变革企业文化 *对企业未来领导的培养4、 为什么说六西格玛追求近乎完美的标准？百万分之三点四六西格玛近乎完美的标准为企业业务流程能力提供了一个长期，持续改进和提高的管理目标。而只有一个看得见，摸得着，并被多家跨国企业实践证明成功的管理目标，才能凝聚组织士气，才会形成企业稳定地，锲而不舍地管理提升和带来持续不断的成功。真正实施六西格玛的企业应该意识到，追求六西格玛，不是一种形式，一种短期的运动，而是一个实实在在的学习能力和管理水平持续提高的过程；是企业源源不断获得成本减少，利润增加，客户忠诚度提高的过程。5、为什么说六西格玛以事实和科学来决策? 业务流程的复杂性、人员的庞杂，以及组织内部沟通的低效导致大中型企业总裁无法再靠拍脑袋做出正确的决策。六西格玛管理相信结果都是可以测量、改善并加以控制的。因此，在六西格玛对业务流程改造的过程中，六西格玛依赖于多种严谨的统计工具和方法的应用、依赖于事实和数据来对客户需求，流程的关键因素进行测量，提供给高层决策者和项目负责人真实准确的数据，保证了企业决策的高效性，准确性。 6、为什么说六西格玛强调全员参与? 六西格玛以客户需求出发，基于业务流程的优化和管理思想，打破了传统意义上职能部门的分工壁垒。六西格玛的实施不再是个人的主张，不再是某个部门的事情，而是一场企业整体流程的变革。实施六西格玛要激励和要求所有相关职能部门员工的深度参与，由此贯通业务流程的相关领域，使企业整体业务无边界的流畅运转，进而实现提高客户忠诚度和增加企业利润的财务目标。7、什么说六西格玛以客户需求为导向? 由于企业所有业务流程的六西格玛值的定义都是根据客户需求而定的，没有客户需求就没有六西格玛值的定义。因此，实施六西格玛流程改进项目是开始于客户之声（Voice Of Customer）并且所有改善活动亦围绕VOC进行(让客户感受到六西格玛的好处！)。最终是通过提高客户忠诚度获得企业的生存与发展机会，同时客户忠诚度的提高也成为了企业提升竞争力的利器。8、您的企业业务流程能力是几个西格玛水平的？ 事实上，产品质量和服务质量都是业务流程管理质量的输出结果。因此，企业业务流程能力的高低完全反映出企业的竞争实力。这就是为什么跨国500强企业纷纷实施六西格玛，将原本4西格玛水平的生产质量、服务质量提高到5个西格玛；从5个西格玛提高到5.5个西格玛。在相关产业领域中，3个西格玛的产品质量和服务质量是根本无法和4个,甚至5个西格玛水平企业抗衡的。下列是不同西格玛值的业务流程能力比较，试比较您的企业处于什么水平： 6个西格玛3.4失误/百万机会意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5个西格玛230失误/百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4个西格玛6,210失误/百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户 3个西格玛66,800失误/百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛308,000失误/百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1个西格玛690,000失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存5、相關術語及部分解釋术语英文展开中文 *BPRBusiness process reengineering业务流程再造 *SIPOCSupplier Input Process Output Customer六西格玛工具之一 *DPMODefeats Per Million Opportunities每百万机会的缺陷数 *QFDQuality Function Deployment质量功能展开六西格玛工具之一 *FMEAFailure Model Effect Analysis失效模式及后果分析 *MSEMeasurement System Evaluation测量系统分析 *SPCStatistics Process Control统计的流程控制 *VOPVoice of Process流程之声六西格玛工具之一 *DOEDesign of Experiment试验设计六西格玛工具之一 C&E MatrixCause and Effect Matrix原因结果矩阵六西格玛工具之一 *VOCVoice of Customer顾客之声 *COPQCost of Poor Quality低质量成本 *CTQCritical To Quality 关键质量特性 *ERPEnterprise Resource Planning 企业资源规划 *KPIVKey Process Input Variable流程关键输入变量 *KPOUKey Process Output Variable流程关键输出变量 *SOPStandard Operation Procedure 标准作业程序 *6MMan, Machine, Material, Method, Mother Nature, Measurement人， 设备，材料，方法，自然环境，测量 *SubSub-Process子流程 *Micro微观的 *KANO 满意度分析模型 相關術語解釋(六个西格玛辞典)Attribute Data (特怔型数据) 数据或变量的最低层次, 通常是二元的数据, 比如开/关, 好/坏, 合格/不合格. Benchmarking (比较)企业向其他企业学习更好实践和方法的过程, 可以帮助企业了解别人如何比自己做得更好同时运用这些 获取的信息改善自己的能力.Black Belt (黑带)在一个Six Sigma组织中接受黑带培训, 并完成两个黑带项目后被授予黑带称号的六个西格玛全职人员.Brainstorming (头脑风暴)一个集思广益的讨论过程, 通常的规则是: 没有任何想法是不好的想法. 能够帮助参加讨论的人进行最全面的思考.Cause (原因)在流程中影响流程的结果的因素, 是我们要寻找和控制的对象.Cause-And-Effect Diagram (因果图)也称为鱼骨图, 是用图示的方法将造成某个结果的可能原因列出并分类的工具.通常和头脑风暴结合使用.Champion (带头人)资源和支持. 通常他也是项目批准和项目审核的最终决定人.Characteristic (特性)可定义或量化的产品或服务特征.Control Chart (控制图)统计工序控制中对流程或工序按照时间作图, 通过计算控制上下限以监控流程是否处在受控状态的工具.Continuous Data (连续型数据)数据在测量系统精度的可能下可以是任意可能的数值. 比如用天平测量质量的数据, 用时钟测量时间的数据等.Correlation (相关性)当某个变量的变化和另一变量的变化存在关系时候, 我们称这两个变量之间有相关性. 通常两个变量之间的相关性为正相关性, 负相关性或无相关性.Critical-To-Quality (CTQ) 质量关键点企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征. 在Six Sigma 中, 通常用Y来表示.Design For Six Sigma (DFSS) 为六个西格玛而设计通常也称为DMADV,. 是一套运用六个西格玛的工具并遵守一套严格的程序来进行新产品或新流程设计的方法论. 又称为”关卡设计法”.Design of Experiments (DOE) 实验设计根据统计方法设计实验来改进产品和流程的品质的方法. 应用在Six Sigma的改进阶段中.Discrete Data (离散型数据)数据是有限分类的数据. 比如省份, 产品个数. 离散型数据不能够再做有意义的拆分.Distributions (分布)大量的数据在某个中心值的两边散布的趋势.DMAIC六个西格玛方法论的一种, 通常是对现有的流程进行改进的方法. 包括5个阶段: Define(定义), Measure(测量), Analyze(分析), Improve(改进)和Control(控制).DMADV六个西格玛方法论的一种, 也称为六个西格玛而设计(DFSS), 包括5个阶段: Define(定义), Measure(测量), Analyze(分析), Design(设计)和Verify(验证).DPMO (百万次机会中缺陷数)Defect-Per-Million-Opportunity. 是将单位产品的缺陷率除以单位产品的缺陷机会数再乘以1000000来表示的缺陷率. 六个西格玛的缺陷率为3.4DPMO.Effect (结果)流程的输出和结果. 是六个西格玛项目改进的对象. 它是因变的. 和原因想对应.Experiment (实验)在事先确定的条件下所进行的实验以寻找实验因素对实验结果的影响, 寻找或验证未知或已知的规律.Fishbone Diagram (鱼骨图)见因果图FMEA 失效模式和后果分析研究产品, 流程, 系统, 软件中的各子部分可能失效的模式和后果, 并根据分析制定相应的预防和改善措施的方法和程序. 在Six Sigma中用于解决3-4西格玛的问题.5M1E在因果图中常用的对因素的分类方法，包括：人, 机, 料, 法, 测量和环境.Gage R&R (测量系统的重复性和重现性)对测量系统进行研究以确定测量系统由量具和测量者造成的偏差是否在一个可以接受的范围之内的方法. 在DMAIC的测量阶段必须确认测量系统合格之后项目才能继续进行.Green Belt (绿带)在本职工作之外, 接受Six Sigma绿带培训, 完成一个绿带项目并被授予绿带称号的员工.Histogram (直方图)用直方块的方法来表示数据在某个区域出现的频率的方法. 是基本的质量工具, 用于了解数据的分布情况.Independent Variable (自变变量)流程中不受其他变量的影响的变量. 是Six Sigma的核心概念 y=f(x)中的x.Interaction 交互作用因子 A 对结果的影响大小取决于因子B的水平(位级)时, 通常称A和B之间有交互作用.Lower Control Limit 控制下限在控制图中数据波动允许的下限. 和控制上限一起用来判定数据的波动是否在正常的范围内. 可能是连续的水平线, 也可能是不断变化的水平线.Master Black Belt (MBB) 黑带大师在六个西格玛组织中的质量专家, 他负责指导六个西格玛团队, 制定六个西格玛实施方案, 加速流程的改进, 培训和辅导黑带, 对确保六个西格玛项目的完成提供工具和技术上的支持.Nonconformity (缺陷)产品不符合某项或多项质量指标或要求, 通常也称为缺陷(Defect). 任何缺陷产品都有可能含有一个多个缺陷.Normal Distribution (正态分布)当数据的分布呈钟型曲线, 并在中心的两边对称时的分布.Pareto Diagram (柏拉图)对事件的发生频率进行排序的工具, 同时包括事件发生的绝对数的排序和累计百分比.Probability (概率)某个事件发生的可能性. Process (流程)完成某项特定任务的一系列相互连接的步骤和操作. 流程通常包括五大要素: 边界, 供应商, 输入, 输出, 客户和步骤. 也称为: SIPOC.Process Capability (流程能力)流程在满足质量规范方面的相对能力. 在六个西格玛中, 用Z来表示. 当Z=6时, 也就是我们说的六个西格玛.Process Map (流程图)用图示的方法将流程表示出来. Quality Functional Deployment (QFD) 质量功能展开一种系统的将客户的要求转换成对产品, 服务和内部流程的要求的方法. 运用在Six Sigma 方法的定义和测量阶段.Random (随机)当从数据总体中选择某个样本时, 每个数据被选取的机会是均等而没有特定的规则.Random Cause (随机原因)流程中的某个因素对流程的偏差造成的影响是随机的, 内在的, 在一个小的范围内正常的波动.Random Variation (随机偏差)由随机原因造成的流程的偏差.Regression Analysis (回归分析)统计上研究一个变量和另外一个或多个变量之间的关系的方法.Repeatability (重复性)在测量系统分析中指由于测量量具造成的测量偏差Reproducibility (重现性)在测量系统分析中指由于测量者造成的测量偏差Robust (稳定)产品或流程在可控因素发生较大变化时其性能和输出能够不受可控因素的变化干扰的能力.Scatter Diagram (散点图)研究两个变量之间关系的图表.Sigma (标准方差)统计上衡量数据散布程度大小的指标, 通常用在数据为正态分布时. 标准方差越大, 数据的散布程度也就越大. 恒定的有68.26% 的数据在正负 1 个标准方差内, 95.44% 的数据在正负 2 个标准方差内, 99.73% 的数据在正负3 个标准方差内.Sigma Level (西格玛水平)既Z, 是对流程相对质量规范可能的缺陷率(表示为百万次机会中个数)的衡量方法. 西格玛水平越高, 流程缺陷率越低, 质量水平就越高.Six Sigma (六个西格玛)世界级的质量水平, 代表在一百万次机会中只有3.4次机会出错. 也代表一套利用统计工具对质量进行改进的方法论. Stable Process (受控流程)只受到随机因素的影响的流程或工序.Standard Deviation (标准方差)见Sigma.Statistical Process Control (统计工序控制)应用控制图的方法对流程和工序进行监控的方法. Upper Control Limit (控制上限)在控制图中数据波动允许的上限. 和控制下限一起判定数据的波动是否在正常的范围内. 可能是连续的水平线, 也可能是不断变化的水平线.“Xs”在Six Sigma的术语中代表你所要改进的流程中的因素. 它是流程产生偏差的原因, 是自变的. 和y 相对应.X - R控制图针对连续型数据的控制图, 包括变量的平均值图和极差图.y”指为满足客户CTQ(Y), 产品和服务必须具备的功能特征或内部流程, 也是六个西格玛项目需要改进的流程的输出.“Ys”见CTQ.Z值同西格玛水平.二、 應用問題1、 應該注意的問題6质量对顾客来说意味着什么？对计量值质量特性来说，可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。田口先生指出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失；质量特性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大；顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正比的。我们作如下假设： 第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当主要采用检验来控制产品质量时，通常会产生这样的分布）； 第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计控制，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布）； 第三批产品达到了6质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布在1/2规格限内（世界级企业按6原理持续改进获得的质量）； 对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1。也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即6质量比第一批产品的质量优12倍，比第二批产品的质量优4倍。 对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来说明：假如一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3、4、5和6。那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是 10件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下，6质量是3质量的999.7倍、4质量的1.86倍。不仅如此，6质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。 市场是由顾客决定的。无庸质疑， 6质量具有强劲的市场竞争力。2、 存在的誤區6 Sigma并非万能 在摩托罗拉和通用电气使用6 sigma取得巨大成功后，如今它已吸引着众多公司纷纷效仿使用。但是，实施六希格玛管理应该注意什么？ 首先，现在企业中似乎存在一种观点，仿佛6 sigma只是一种提高产品质量的工具，不少企业的老总都认为，“我们企业的生产效率很高，质量也不错，完全没有必要实施6sigma”。其实这是一种误区。6sigma将“量化”的概念贯彻到企业的“每个角落”，不仅体现在产品生产上，在服务、人力资源等诸多指标不易量化的非生产领域，同样起着巨大的作用。 其次，任何伟大的管理实践都不可能是灵丹妙药，对于实施6sigma的企业而言同样如此，有很多因素制约着它们的成功，其中维持对6sigma的热情极为重要。比如，通用电气在6sigma培训上的花费每年接近4亿美元，一开始，如此高昂的开销曾引起过非常强烈的反对。于是，董事长韦尔奇为了维持人们对6sigma理论的热情，他给全体高级管理人员下了一道命令，任何人，不论资历深浅，如果未受到6sigma培训，一律不得提拔到管理岗位上来；被提拔的人必须完成培训课目；在最高层管理人员年终奖金中，40%将视6sigma管理达标水平而定。 第三，要充分考虑企业的财政状况怎么样，自己企业是否有资金保证实行6sigma。 第四，企业文化的选择。实行6sigma可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。 最后，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入6sigma都有极坏的后果。 事实证明 6 Sigma不仅适合于制造型企业，也适合于金融、服务、贸易型企业。当然 6 Sigma不是万灵药，包治百病，其较适合大中型企业，对于小型企业不一定适用，但可以作为有益参考。 3 、 應用范圍它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。六个西格码适用于生产性质的企业，同样适用于服务业部门，金融，运输，医疗等等。而且大有用武之地。六个西格码始源于对制造行业质量的改进与控制。因为在制造过程中对质量的要求是非常严格的，也是看的见的。比如，一个轴承的直径要求是5厘米，不小于正负2毫米的误差，那么生产出有缺陷的轴承直接就会造成返工和经济损失。所以在制造企业实施六个西格码并不难理解。但是在服务业中呢？其实一样应该使用，并且有许多文章可作。进入WTO之后，来自于服务行业中的竞争反而是更激烈的。拿银行业来说，外资银行带来的不仅是巨额的资本和实力，更强势的是优越的服务。值得指出的是，这里的服务并不单单指的是热情的服务态度和服务环境，更重要的是服务的指标，如交易中的短缩的服务周期，更短的客户等待时间，更少的服务中的错误，更低廉的服务价格，更快速的问题解决过程等等。这些相对于某个零件的规格来讲是软性的。但是同样属于质量的范畴，同样属于企业竞争力的重要因素。也是六个西格码所致力完善化的。相对于制造业来讲，这些指标在很多情况下是含糊的，零散的，隐藏的，主观的，难以数字化的。所以很多服务性企业对于商业过程中这些指标的把握和数据的搜集是少而又少，即使有，也是主观性的较多，往往是问题出现以后的补救措施，涉及的范围也很狭窄。这恰恰是六个西格码的拿手好戏。比如说，中午去快餐店里吃中午饭的人很多，客人往往要等很长时间，这是很头疼的事。客人需要的是最短的等候时间。如果让他们为了一顿中饭等上20分钟，他们可能要另觅他” 香“了。 六个西格码可以帮助快餐店定义顾客的需求，捕捉” 制肘“的环节，找出 解决 问题 的办法，改进或设计后端的工作流程，最终实现最短的等候时间。尤其是，六个西格码可以设定出等候时间的标准，比如不超过4分钟。很明显这种服务周期的大大缩短会给快餐店带来的短长期收益。也许有的人会说，我的企业不是造飞机发动机的，也不是给病人作手术的，不要求有那么高精尖的质量水平，那我还用六个西格码干什么。这是一个很好的问题。其实，六个西格码管理法并不是要求企业的所有流程和指标都达到6个s的水平，六个西格码是一种驱动力，驱使着企业向优质管理不断迈进。中国现在不少企业的流程能力大概在2s到3s之间，提高到4s就意味着公司流程绩效分别有着50倍和10倍的提高。显而易见仅仅这种提高就会带来多大的收益。面对强有力的竞争者的挑战，无论你是准备出台新的改革计划，制定新的方针策略，扩大或重组业务，重塑有活力的企业文化，还是想解决所面临的重大问题和挑战，六个西格码正是你去实现新的战略目标的尖兵利器。4、執行成本如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平 可获得下述收益： 利润率增长20% 产出能力提高12%18% 减少雇员12% 资本投入减少10%30% 但是其相應付出的成本：实施六个西格玛需要投入，包括培训费用，项目实施费用，咨询费用等等。人員投入？我们可以从任何一个人数开始逐步实施，但是六西格玛真正的管理理念需要其中的每一个人，包括管理人员和工人。共同的术语、共同的目标、共同的方法，这些都能促进六西格玛的效率；鑒定輿預防費用的攀升如圖最佳質量成本點右半邊所示，企業的財務支出成本隨著鑒定費用和預防費用的上升而上升領導者的付出成本：领导者与支持者 成功的六个西格玛项目有一个共同的特点，就是领导者全力的支持。领导者必须了解六个西格玛对于企业的利益，以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心。三、 六西格瑪輿我們的距離近几年来，6 sigma管理在西方企业中倍受推崇，取得了巨大的成效。虽然国内有些大企业如海尔等对实施6 sigma管理做了些尝试，但对绝大数的中国企业来说，6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，6 sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好，6 sigma管理好象没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等，其实越是这样经营困难的企业，越需要实施6 sigma管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好的企业，实际上改进的余地还相当的大。当然，国内6 sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而专业从事6 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，而软件系统更可帮助企业推行6 sigma管理。 尽管6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段，但我们相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高，6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用。四、 如何實施1、 思想准備：在国外，六希格玛管理法已讲了多年，但中国企业界鲜有感应。最近，由于几本相关书籍（包括这本六希格玛的力量）的翻译出版，尤其是韦尔奇自传使众多读者得知，韦尔奇是如何看重六希格玛（据说六希格玛管理让通用电气去年一年减少了15亿美元的成本），一时间，不少企业的管理者觉得如获至宝。2003年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六希格玛管理工作，引导企业开展六希格玛管理。六希格玛法的确为众多的企业带来了相当大的效益。如果把成功运用六希格玛的企业罗列出来，看起来就好像是一个精选版的财富500强：摩托罗拉、通用电气、道氏化工、福特福特公司中，六希格玛法的一个首要应用对象，是如何更有效率地处理用于每年销售的大约700万辆汽车的3000多种零件。例如，位于密执安州Wayne的组装厂，耐用零件的短缺曾使人产生建造更多货仓的想法，以便增加供货。然而，经一个六希格玛小组研究之后，建议采用一种加速处理供货的方法解决这个问题，办法是对送货卡车的到达时间表做出更有效率的编排，精确到以几点几分计该工厂因此每年节省380万美元。在整个工厂推广这一流程之后，一年又因此节省了620万美元。还有，道氏化学公司的一个六希格玛小组，找到了某些注模设备以28%的异常喷注率运行的复杂原因，这个小组帮助一家供应商每年节省约2000万美元。据称，道氏公司的六希格玛项目实行了3年，到2005年的目标是至少节约15亿美元，这一目标目前已经实现了一半多。值得注意的是，道氏和福特对这种方法的应用，并不限于制造和物流流程。例如，道氏还将六希格玛原理应用于其法律部门，通过新的程序节省了24万美元。在福特公司，用六希格玛方法，进行重新设计公司呼叫中心处理雇员医疗保险咨询的流程，仅止一个小项目，去年就为该公司节省了15万美元。由于运用该方法，福特公司的节省范围不断由制造流程向其他业务流程扩展。福特和道氏等公司应用六希格玛法的成功，促使一些公司纷纷效仿。据估计，财富200家大公司名单中，有1/4强的公司正在执行六希格玛项目。不仅应用的公司增多，而且应用的范围扩大了六希格玛的“不宜”这种管理方法的倡导者相当看好这一趋势。这种方法的发明者创立的咨询公司六希格玛研究所（Six Sigma Academy）所长丹尼尔劳克斯（Daniel Laux）认为，正是由于这种方法的成功，其应用范围大大扩展了。六希格玛法最初主要应用于制造业和物流业，而劳克斯认为现在它可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。他们认为，尽管六希格玛法在某些方面的应用很出色，但这种方法存在着以下错误的假定：存在的就是健全的，只不过需要完善而已。一个对当今的商业环境稍有觉察的人都承认，我们正进入一个非连续性时代，无论是既存的技术还是既存的商业模式，都有可能被新出现的技术和商业模式连根拔掉。举一个浅显的例子，随着移动通信技术的发展，一度异常火爆的寻呼机市场已到了崩溃的边缘，再成功的六希格玛管理都无力回天。因此，六希格玛法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。六希格玛法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说问题与实施不当有关，而不是这种方法本身有问题。他们认为，六希格玛管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。在福特公司领导产品开发的六希格玛管理的Dave Amos说，六希格玛法要成功，至少要5年时间，在头两年，你必须不断地说服领导，让他相信不可能马上就能得到满意的结果。批评者则认为，这种说法掩盖了六希格玛法的根本局限。著名的管理学家和咨询顾问麦克尔哈默（就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世纪90年代在美国发起了一场流程再造的风暴）指出，“尽管人们对这种方法的奇效极尽渲染之能事，但六希格玛法的成功并不等于商业的成功”。他还指出，“在最初的采用者当中，有一些公司（柯达，施乐，宝丽来等）正经历重大的商业衰退。甚至摩托罗拉的绩效也是降了又升，升了又降，尽管它持续地实践着六希格玛管理。”在批评者看来，IBM公司就是显示六希格玛管理局限的一个很好例子。在20世纪90年代初，六希格玛管理在该公司一度几乎成为一种宗教，并且运用于各个方面，以改进产品质量。但是，六希格玛法没有帮助该公司发现一个十分显眼的问题IBM在很多情况下都是正在打造错误的产品。正当IBM集中关注减少其网络设备缺陷的时候，思科公司却在实现创新，推出新型网络设备如今众所周知的路由器。正当IBM对其硬盘驱动器进行一点一滴改进的时候，EMC公司先行采用一种名为RAID的全新方法生产大量廉价的硬盘。思科和EMC悄然取得了爆炸性成长，在这些市场中迅速甩掉IBM而取得领导地位。IBM则从未在网络设备方面恢复元气，并且在最近宣布了新的计划，基本上放弃了硬盘驱动器市场。利用六希格玛法也没有帮助IBM发现其在个人电脑生意上的战略性大失败。该公司当时曾采用六希格玛法来改进其对消费需求的预测。其实，当时正确的方法应该是抛弃预测法。正如其竞争对手戴尔公司的情况所示，根据消费者订单而不是根据公司的自己的预测来生产要有效得多。由于IBM只是对错误的方法做渐进的改变，它在1990年代个人电脑生意上的损失每年高达10亿美元。批评者认为，IBM自1993年以后向好的方面发生的转折，是在没有实行六希格玛法的情况下实现的。IBM副总裁Fred DeWald也解释说：“我们遇到了一系列的问题，超出了消除和减少缺陷的范围”，“因此，我们将我们的重心转向业务流程的再造”。目前，尽管人们对六希格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是，“我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。正如哈默公司（迈克尔哈默自己的咨询公司）的一位咨询顾问指出的，现在我们需要的是“将六希格玛管理的定义延伸，把流程再造与流程管理结合起来。”该公司提出了六希格玛法的以下几种“不宜”，很有启发意义： 不宜过分吹嘘，以为六希格玛法是万能的。 不宜将其作为改进绩效的唯一工具。 不宜将其应用于所有商业问题。 不宜同时实行一大批互不协调的六希格玛项目。 不宜让六希格玛成为某个自主的集团单独控制的领域。2、 實施的工具(Tool)第一階段：1、 DMAIC方法摩托罗拉（Motorola）提出的六西格玛管理主要是六西格玛改进，可划分为MAIC（Measure 测量、 Analyze分析、Improve改进、 Control控制）四个阶段。MAIC有时称为“少个G的魔法”（魔法：MAGIC），“G”是代表“猜想”（guess-work）, MAIC四个阶段是六西格玛解决问题的方法的关键，实际上它本身就是解决问题的途径。到了2000年后，在MAIC的基础上发展为DMAIC（Define界定）五个阶段，使六西格玛成为有效的管理模式解决问题的模型。DMAIC如只是一组字母或步骤不会使它优于其他技术，使它更好为这五个步骤所做的工作。DMAIC最大的差别或优势可以简化为以下七个方面：测量问题 在DMAIC中，不能仅仅假定你知道问题的所在，必须用事实来证明（证实）它。关注顾客 外部顾客总是重要的， 即使仅仅想降低某一个过程的成本。 从SIPOC( Supplier供方,Input输入,Process过程,Output输出,Customer顾客 )的C（顾客）开始，通过过程分析来关注顾客查证问题根源 在过去，如果一致同意某一个原因，就可作为足够的证据的。而在现在（一个六西格玛世界），必须用事实和数据来证明这些原因。打破旧的习惯 DMAIC项目的解决问题的方案将不仅仅是一个在固有的旧过程中的较小的改变，真正的改变和成果需要创新的新方案。管理风险 测试并完善解决方案找出其中存在的不足这是六西格玛原则的一个重要部分。测量结果 正如我们已经提到过的，对任何方案跟踪都是要证实它真正的效果，更多的依赖于事实。可持续的改变 无论DMAIC团队找到的解决方案有多好，如果得不到培养和支持，也会很快消逝。使改变持续下去是这个解决问题的方法中最后的一个关键。DMAIC过程具有一定的重复性，这意味着从界定阶段到控制阶段不是直线进行的，而是有反复性的，要不断对以往的假定和匆忙而过的部分进行修正和补充。在某种意义上，六西格玛保持不变的是：处理持续变化的柔性的需要，吸收和解释信息的能力，保持关注项目内外众多利益相关方的输入的需要。如果能够实现这些方面，在解决问题和改进业务绩效上将是潜力无限的。2、 了解顧客需求建立顾客导向型企业：以顾客为尊，顾客至上，树立起“为顾客服务”的观念。以顾客为中心，为顾客提供优质的产品和服务。把顾客的利益和需求放在第一位。把顾客需求作为中凯开发经营的源头。把顾客满意作为中凯业务营运和各项工作的考量指标，不断地满足顾客需求、创造顾客需求。衡量中凯变革的成功与否，在于中凯是否为顾客或潜在顾客创造了价值。 以顾客为中心，首先要关注顾客需求，获取、识别并确定顾客需求，将其转化为公司对产品的要求。然而，顾客需求是多样化、个性化的，并且在不断地提高和变化着，这就要求我们依据顾客的不同情况，不断地从各个角度去收集这些需求信息。如依据轮胎产品的使用生存环境，顾客对产品的结构、外观、质量、寿命、安全性提出的要求；对产品价格的要求；对产品交付和售后服务的要求等等。我们公司专门成立了产品售后服务组，经常巡回上门服务，主动与顾客进行各个方面的沟通，增强相互之间的了解。同时还通过业务人员和专业市场调研人员对顾客的需求信息进行收集和了解，从而全面有效地把握顾客需求，使我们有目的地设计和开发新产品，对顾客的需要予以满足。3、繪制流程3、 組建有效的團隊注意业务灵活性。通过建立跨越整个组织的团队，进行更有效的协调、使决策具有更多的信息依据。 使用熟悉的工具。通过使用大家熟悉的生产工具和对集中化的资源进行更有效的利用，可以与组织中的其他人员进行共享和协作。 進行安全的协作。通过使用安全的解决方案来与您的雇员、合作伙伴和客户共享信息，从而提高团队效率。 4、 關鍵措施 质量是现代企业核心竞争力最基础的、最根本的，也可以说是第一要素，在一个特定企业中，怎样形成稳定特效的产品和服务质量，以有限的资源满足人们和客户无限的需求和愿望，形成真正的核心竞争优势即同行和竞争对手无法轻易学到和得到的，在长期竞争中处于不败之地，一、 Q（质量）=QA（功能质量）+QB（适应质量） 质量在营销、技术开发了两大部门中的实践。QA是实验室完成的，是某一产品具有什么性能、技术特点、能给应用者及客户带来什么好处和利益，QB是实践出来的，是经验累积，是一种实践过程，没有QB的实践应用过程，就没有QA功能体现，当然了，没有QA的功能之源，就谈不上QB的实践应用过程，这两者缺一不可，尤其对应用非常强的涂料行业来说，更是如此，QB的应用过程同样对QA的技术开发非常重要。QA是理论的，没有相当的化学知识，想开发出具有相当竞争优势的产品性能是非常艰难的，QB是经验的，是长期实践中的经验积累、经验总结、经验消化，所以涂料工程师年龄越大，越受欢迎，原因就在此，与QA相关的化学理论是化学家，化学工作者的任务，但与QB相关的则是公司企业组织的任务、经验的积累、总结，形成系统化的管理。 二、成功=技术权威性+QB的准确诊断QB的准确诊断是市场营销人员在技术工程师指导下，对客户的环境、施工条件、甚至涂装底材、操作者的文化素质、经验多少都要记录，并分析清楚，这样，开发出符合不断能满足市场需求的竞争优势产品。三、 Q=缺陷管理 没有学过管理的管理人员将管理看成很简单的事情，认为严格控制、多扣工资奖金、多严厉批评就可以将质量提高。当然，这些措施是在管理中必要的，在一定范围内是有效的，但这是传统思维观念，只能解决量，而不能解决质，现代思维模式是6缺陷管理法。举一个例子说明，某职员在操作一个工序，一千次/年都达到了控制指标，而第1001次时超出了指标，传统观念认为，你这个人怎么回事？是否不认真、不细心造成？这个人脑子肯定很愚笨，因为1000次都很好，为什么1001次就出问题？此人不可重用，而且要重罚；而现代观念认为，这个人操作1000次，失误1次，那么，操作10000次，就要失误10次，那么如何利用什么方法和措施让操作10000次的失误次数减少，控制在010次范围内，如果突破此界限，将奖励，鼓励其利用不同方法、手法就改进工艺提高素质，这是两种思维方式的比较。 具体6管理以下表几个实例加以说明：你取得的绩效目标对于发送的每300 000封信正确投递率为99% 正确投递率为63 000封误投 1封误投 对于每500 000次开机正常运转率为99% 正常运转率为64 100次死机 死机小于2次 对于500年的每月月尾结帐 正确率为99% 正确率为6 60个月不能平 帐只有0.018个月不能平帐对于每周的电视播送(每个频道)正常率为99% 正常率为6无信号时间有1.68个小时 无信号时间只有1.8秒人们对Q认同就是平稳，从第一次到100万次，或者更多都是一样的技术指标和使用效果。5、 衡量系統分析這個重量級用語包括多種能讓衡量更精確可靠的方法。我們曾經提到，衡量本身也可能會成為流程中的肇因，而衡量系統分析（Measurement Systems Analysis）則幫助確認衡量中的問題，並加以排除。舉例來說，有一種叫做Gage R & R（重複和再生量表）的衡量系統分析法，即可幫助衡量量表、量尺和其他衡量工具的效果。另外，檢查人們如何衡量，也是衡量系統分析法的一環。 6、 准備Minitab軟件.Minitab 是为质量改善、教育和研究应用领域提供统计软件和服务的先导 MINITAB 统计软件为质量改善和概率应用提供准确和易用的工具。MINITAB 被许多世界一流的公司