基于人生愿景的职业生涯规划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,今天是感恩节,祝大家节日快乐!,让我们彼此怀着一颗感恩之心开始今天的沟通!,大家放弃了晚上宝贵的休闲时光来共同探讨,和追求完善个人职业生涯的进取精神难能可贵,请大家为自己鼓掌！,感激养育你的人 ，因为他给予了你的生命,感激教育你的人 ，因为他丰富了你的心灵,感激关爱你的人 ，因为他教会了你的付出,感激启迪你的人 ，因为他提升了你的智慧,感激伤害你的人 ，因为他磨砺了你的意志,感激欺骗你的人 ，因为他锻炼了你的毅力,感激放弃你的人 ，因为他磨练了你的自立,感激打击你的人 ，因为他强化了你的能力,感激批评你的人 ，因为他拓宽了你的心胸,基于人生愿景的职业生涯规划,让我们先来看几个数据,自我完善职业生涯规划存在,较大的可提升空间,让我们来辩证的看待数据,1.林彪不抽烟不喝酒只活了63岁；,2.周恩来只喝酒不抽烟，活了78岁；,3.毛泽东只抽烟不喝酒，活了83岁；,4.邓小平即抽烟又喝酒，活了93岁；,5.而张学良老将军吃喝嫖赌抽样样都来，,活了103岁。,难道这样就能说明抽烟喝酒有利于健康长寿了吗？,同样，去往年的就业情况数据报表也不能,让我们失掉一颗“,平常心,”！,引言,将来要获得什么成就，现在就要对未来作好,规划,职业选择理论,职业发展阶段理论,职业锚,职涯愿景模型,自我帮助解决发展问题，,完善,人生职业发展规划,自我盘点,职涯标杆管理,职业导航,职涯规划中的知识管理、时间管理、沟通管理、危机管理,快乐工作：“每一个清晨起来，心中充满无限期待”,12,项阻碍职业生涯的致命缺陷,（以下部分观点引用了华德普与巴特勒的研究成果。在此致谢！）,1.总觉得自己不够好,这种人虽然聪明、有历练，但是一旦被提拔，反而毫无自信，觉得自己不胜任。此外，他没有往上爬的野心，总觉得自己的职位已经太高，或许低一两级可能还比较适合。这种自我破坏与自我限制的行为，有时候是无意识的。但是，身为企业中、高级主管，这种无意识的行为却会让企业付出很大的代价,。,2.非黑即白看世界,这种人眼中的世界非黑即白。他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评定优劣。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则。但是，这些原则，别人可能完全不以为意。结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。,3.无止境地追求卓越,这种人要求自己是英雄，也严格要求别人达到他的水准。在工作上，他们要求自己与部属“更多、更快、更好”。结果，部属被拖得精疲力竭，纷纷“跳船求生”，留下来的人则更累。结果离职率节节升高，造成企业的负担。这种人适合独立工作，如果当主管，必须雇用一位专门人员，当他对部属要求太多时，大胆不讳地提醒他。,4.无条件地回避冲突,这种人一般会不惜一切代价，避免冲突。其实，不同意见与冲突，反而可以激发活力与创造力。一位本来应当为部属据理力争的主管，为了回避冲突，可能被部属或其他部门看扁。为了维持和平，他们压抑感情，结果，他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力。到最后，这种解决冲突的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊关系。,5.强横压制反对者,他们言行强硬，毫不留情，就像一部推土机，凡阻挡去路者，一律铲平，因为横冲直撞，攻击性过强，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的事业生涯。,6,.天生喜欢引人侧目,这种人为了某种理想，奋斗不懈。在稳定的社会或企业中，他们总是很快表明立场，觉得妥协就是屈辱，如果没有人注意他，他们会变本加厉，直到有人注意为止。,7.过度自信，急于成功,这种人过度自信，急于成功。他们不切实际，找工作时，不是龙头企业则免谈，否则就自立门户。进入大企业工作，他们大多自告奋勇，要求负责超过自己能力的工作。结果任务未达成，仍不会停止挥棒，反而想用更高的功绩来弥补之前的承诺，结果成了常败将军。这种人大多是心理上缺乏肯定，必须找出心理根源，才能停止不断想挥棒的行为。除此之外，也必须强制自己“不作为，不行动”。,8.被困难“绳捆索绑”,他们是典型的悲观论者，喜欢杞人忧天。采取行动之前，他会想像一切负面的结果，感到焦虑不安。这种人担任主管，会遇事拖延，按兵不动。因为太在意羞愧感，甚至担心部属会出状况，让他难堪。这种人必须训练自己，在考虑任何事情时，必须控制心中的恐惧，让自己变得更有行动力。,9.疏于换位思考,这种人完全不了解人性，很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及怜悯等情绪。他们在通电话时，通常连招呼都不打，直接切入正题，缺乏将心比心的能力，他们想把情绪因素排除在决策过程之外。这种人必须为自己做一次“情绪稽查”，了解自己对哪些感觉较敏感；问朋友或同事，是否发现你忽略别人的感受，搜集自己行为模式的实际案例，重新演练整个情境，改变行为。,10.不懂装懂,工作中那种不懂装懂的人，喜欢说：“这些工作真无聊。”但他们内心的真正感觉是：“我做不好任何工作。”他们希望年纪轻轻就功成名就，但是他们又不喜欢学习、求助或征询意见，因为这样会被人以为他们“不胜任”，所以他们只好装懂。而且，他们要求完美却又严重拖延，导致工作严重瘫痪。,11.管不住嘴巴,有的人往往不知道，有些话题可以公开交谈，而有些内容是只能私下说。这些人通常都是好人，没有心机，但在讲究组织层级的企业，这种管不住嘴巴的人，只会断送事业生涯。他们必须随时为自己竖立警告标示，提醒自己什么可以说，什么不能说。,12.我的路到底对不对,这种人总是觉得自己失去了职业生涯的方向。“我走的路到底对不对？”他们总是这样怀疑。他们觉得自己的角色可有可无，跟不上别人，也没有归属感。华德普与巴特勒认为：应该重新找出与自己的价值有关的事情，因为这是一个人生命的最终本质。,每个人或多或少都具备上述12种行为模式的影子，然而，在迈向成功之路，不论管理岗位或技术工作、都有必要时时检视自己。,马上找一找，他们都有哪几条！,理论篇,职业、职业规划与职业生涯管理,职业生涯管理在企业管理中的地位,职业选择理论,经典职业发展阶段理论,职业生涯管理部分理论精要,职涯愿景模型,个人篇,个人盘点,技能清单,性格解析,诊断,职涯,SWOT,分析,职涯突破：确立标形靶,职涯突破：职涯标杆管理,选择、记分、解析,组织篇,职涯规划机制,职涯规划步骤,绩效评估与职涯规划,职涯导航：职业链管理辅导,继任规划设计,职业,“When my children grow up, I dont want them to have a job, I want them to have a career.”,布莱尔,理论篇,职业、职业规划与职业生涯管理,职业生涯管理在企业管理中的地位,职业选择理论,经典职业发展阶段理论,职业生涯管理部分理论精要,职涯愿景模型,职业、职业规划与职业生涯管理,职业（职涯）,终生工作的经历，包括职位、经验、任务和成就,职业规划,组织或者个人把个人发展同组织发展相结合，从个人、组织、社会层面进行分析，制订个人在职业发展上的战略设计和计划安排,职业生涯管理,组织、上级管理人员以及员工本身通过一定的机制，相互作用、共同对完成任务（实现职业目标）的互动过程,职业生涯规划的类型,类型,定义及任务,人生规划,整个职业生涯的规划，时间长至,40,年左右，设定整个人生的发展目标。如规划成为一个有数亿资产的公司董事,长期规划,5,10,年的规划，主要设定较长远的目标。如规划,30,岁时成为一家中型公司的部门经理，规划,40,岁时成为一家大型公司副总经理等等,中期规划,一般为,2,5,年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理，规划从大型公司部门经理到小公司做总经理等等,短期规划,2,年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。如对专业知识的学习，,2,年内掌握哪些业务知识等等,智力资本,人力资本 客户资本 组织资本,职业生涯管理的地位,企业核心能力核心人才模型,人力资源管理实战,招聘、培训、工作分析、绩效管理、报酬等,企业核心竞争力,促成组织为客户提供独特技能和技术的组合。代表了组织从其所拥有的资源中获得学习能力的大小。,战略能力,整合、重构、获取、使用资源以适应甚至创造市场变革的运作能力,学习与创新,变革,转换,存量,知识创造,知识转化,知识整合,系统,人力,更新,价值性,稀缺性,难模仿,有组织性,所谓愿景，就是一个清晰明确、可实现的目标；它是成功的前提所在。（PP）,职业选择理论,职业类型-霍兰德（Holland）,约翰,.,霍兰德,（Holland）,美国约翰,.,霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家,个性六种类型：实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型,职业均可划分为相应的六大基本类型，任何一种职业大体都可以归属于六种类型中的一种或几种类型的组合,人们倾向于寻找与其个性类型相一致的职业类型，职业也充分寻求与其类型相一致的人,个人的行为取决于其个性与所处的职业类型，可以根据有关知识对人的行为进行预测,职业类型-霍兰德,（Holland）,职业选择理论,普格雷迪,职业类型-普格雷迪,“美国大学测试（ACT）”项目,数据,会计、文秘、审计,人,教师、销售、护士,观念,科学家、音乐家、哲学家,事物,建筑工人、农民、工程师,职业地图,样 例,瀚启伦的提醒,个人要求从事易于实现个人价值的工作,职业要求个人能力、特性与工作相适应,组织（企业）应当学会如何使用人才,管理者应当帮助个人进行分析和规划,职业发展理论概要,时间阶段论,萨珀,（Donald E.Super）五阶段论,金斯伯格,（Eli Ginzberg）三阶段论,格林豪斯,（Jeffrey.H.Greenhoss）五阶段论,施恩,（,Schein,）,九阶段论,时间阶段论,14,岁,24,岁,44,岁,65,岁,年齡,所得,成长,兼职,衰退阶段,维持阶段,创业阶段,探索阶段,转变,试探,尝试和初步承诺,稳定,建立,职业发展理论概要,萨珀（Donald E.Super）,职业发展理论概要,施恩（,Schein,）九阶段论,成长、幻想、探索阶段,查看工作世界,早期正式成员资格,职业中期,职业中期危险,职业后期,衰退和离职,退休,基础培训,职业发展理论概要,职业锚,个人经过搜索所确定的长期职业定位,技术职能能力型（,TechnicalFunctionalcompetence,）,管理能力型（,GeneralManagerialCompetence,）,自主独立型（,AutonomyIndependence,）,安全稳定型（,SecurityStability,）,创造型（,EntrepreneurialCreativity,）,服务型（,ServiceDedicationtoaCause,）,纯挑战型（,PureChallenge,）,生活型（,Lifestyle,）,职业发展理论概要,职业锚,思想决定行为，行为决定习惯，,习惯决定性格，性格决定成功。,邓亚萍：性格是最根本的职业锚,（转）,前程发展论,职业生涯开发与个性需求,影响职业抉择的因素,职业生涯规划,职业发展理论概要,个性影响论,职涯愿景模型,个性诊断,职业选择影响因素,长处管理,职业标形靶,职业链,职涯愿景模型,目标职位,领导风格,控制规模,行业领域,办公环境,职业目标,实践、总结、持续改进,个性诊断、长处管理,学习、培训、咨询,职涯愿景,机会运气,知识技能,个性风格,兴趣,爱好,价值观,性向,技能,职涯现状,职涯规划步骤,职业选择,适应性测评,职业盘点,SWOT分析,确定标型靶,标杆管理,职业导航,备份职涯规划,个人篇:,奉献的心理,职涯盘点,技能清单,性向类型诊断,职涯,SWOT,分析,职涯突破：确立标形靶,职涯突破：职涯标杆管理,狗尾巴草与杜比分析,职涯盘点：,（,Snell模型,）,独特型,通用人才,辅助型人才,高价值,核心人才,低价值,唯一性,普遍性,职涯盘点：,技能清单,（skill inventory）,专业技能,可转移技能,职涯盘点：,胜任力素质模型,（Competence model）,通用能力,可转移的能力,独特的能力,性向类型诊断和拓展,卡氏16F,MBTI,Big 5,DISC,长处管理,LIF,何为,SWOT,S,- Strength 强项、优势,W,- Weakness 弱项、劣势,O,- Opportunity 机会、机遇,T,- Threat 威胁、挑战,职涯SWOT分析,S:优势,（,Strengths,）,1.,W：劣势,（,Weaknesses,）,1.,O:机遇,（,Opportunities,）,1.,T:挑战,（,Threats,）,1.,样 例,职涯SWOT分析,四种战略,样 例,了解自我-周哈理窗,(,The Johari Window),自,我,揭,露,自己知道,自己不知道,別人知道,別人不知道,开放的,我,(,Open Self),背后的,我,(,Blind Self),隐蔽的,我,(,Hidden Self),未知,的,我,(,Unknown Self),回馈,了解自我,(续),A,自己认为的你,：每个人会在心中塑造自己，,衡量自己与他人的差距。,B,別人认为的你,：在別人面前塑造自己的形象，,通过別人的谈吐行为自己下结论。,C,真正的你,：是客观存在的，随着特定的时间、,空间成长，组建形成自己特定的性格、气质、能力和品德。,A=C,，,便能正确估量自己,要出类拔萃，应能够及早认识自己，从而不断完善自己。,你了解你自己吗？,标型靶,P,D,C,A,标杆管理,（Benchmarking）,何为标杆管理（Benchmarking）,一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程,职涯标杆管理,计划,A,确认对哪些性向、技能进行训练改善,B,确定职业目标要求具备性向、技能,C,决定收集资料的方法并收集资料,分析与桥接,A确定自己目前的性向与技能清单,B 寻找自己目前的性向与技能清单与职业目标要求具备性向、技能之间的差异C拟定未来的性向与技能清单（确定目标与指标）,职涯标杆管理,（续）,拓展行动,A,分别确定用于作比较的人士（上级、同事、朋友或者通过媒体了解到的某位人士）作为某一方面标型靶,B,制定拓展个人性向以及技能的行动计划（参加培训、咨询等）,C,实施明确的行动并监测进展情况,持续改进,A,确认自己目前的性向与技能清单与职业目标要求具备性向、技能达到预期一致,B,全面整合各种活动,C,重新确定新的更高一级的标型靶。,组织篇,职涯规划机制,职涯管理步骤,绩效评估与职涯规划,职涯导航：职业链管理辅导,继任规划设计,影响职业发展的因素,机会运气,兴趣爱好,个性风格,知识技能,只眷顾随时做好准备的人,兴趣是最好的老师,胜任首要因素,与生俱来后天改变因人而异,指导者该做些什么？,行为形象角色,个性品质风格,经验管理,知识技能,行为评估,类型诊断,工作能力评估,管理、劳效评估,绩效评估,胜任力素质模型,职业发展管理架构,人力资源部门,最高层领导及代表,职业发展管理委员会,职业发展指导顾问,咨询专家,朋友、家庭,直接主管,员工本人,直接下属,同事,样 例,职涯管理流程,组织发展目标,员工个人发展目标,组织发展目标,目标：挖潜、有效利用,目标：自我实现,员工个人成长,组织持续发展,样 例,职业生涯管理的步骤,职业导航,职业盘点,继任轮岗规划,SWOT分,标杆管理,绩效管理,职涯管理的基点,行为形象角色,个性品质风格,经验管理,知识技能,行为评估,类型诊断,工作能力评估,管理、劳效评估,绩效评估,胜任力素质模型,自我盘点,MBTI诊断量表,l,我们与世界怎样互动，能量释放到何处：,（E）,外向型+内向型,（I）,l,我们留意到的信息种类：,（S）,感知型+直觉型,（N）,l,我们的决策方式：,（T）,思考型+感觉型,（F）,l,更有条理还是更随意性的生活方式：,（J）,判断型+认知型,（P）,16种心理类型,样 例,长处管理,增进互动,Life Orientation,：,Stuart Atkins,和,Allan,Katcher,LIFO,(life orientation),，即人生取向，又被称作,“,长处管理策略,”,，是目前全世界应用范围最广、发展最早的二大行为风格评估系统之一。,LIFO基本理念,长处、弱点是一体的两面，同时存在。,肯定每人的价值，对个人完全没有“好坏判断”的威胁性。,没有绝对理想及标准的管理模式。,组织与管理者的责任是让个人长处能有最大发挥。,运用沟通的“新黄金定律”：,“用别人喜欢被对待的方式来对待别人”。,LIFO,对职涯管理的意义,支持/退让(SG),S,upporting/,G,iving,掌握/接管(CT),C,ontrolling/,T,aking,持稳/固守(CH),C,onserving/,H,olding,顺应/妥协(AD),A,dapting/,D,ealing,(,卓越,),(,行动,),(,理性,),(,和谐,),职涯突破方向,行为,工作/技能,低管理,低技能,高管理,高技能,低管理,高技能,高管理,低技能,职涯发展函数,C,f,（ p ,s,）,C Career,职涯,P Period,周期,S Span,跨度,职位控制模型,职业链管理,样 例,组织怎么做？,独特型,通用人才,辅助型人才,高价值,核心人才,低价值,唯一性,普遍性,职涯盘点,自我沟通,职涯发展问题,沟通共识（对策）,样 例,职业生涯成功评价,评价,方式,评价者,评价内容,评价标准,自我评价,本人,1.,自己的才能是否充分施展；,2.,对自己在企业发展、社会进步中所做的贡献是否满意3.,对自己的职称、职务、工资待遇等方面的变化是否满意；,4.,对处理职业生涯发展与其他人生活动的关系的结果是否满意。,根据个人的价值观念及个人的知识、水平、能力,家庭评价,父母、配偶、子女等家庭成员,1.,是否能够理解和肯定,2.,是否能够给予支持和帮助,根据家庭,文化,企业评价,上级、平级、下级,1.,是否有下级、平级同事的赞赏,2.,是否有上级的肯定和表彰,3.,是否有职称、职务的晋升或相同职务责权利范围的扩大,4.,是否有工资待遇的提高,根据企业文化及其总体经营结果,社会评价,社会舆论社会组织,1.,是否有社会舆论的支持和好评,2.,是否有社会组织的承认和奖励,根据社会文明程度、社会历史进程,样 例,内容回顾,职业、职业规划与职业生涯管理,职业生涯管理在企业管理中的地位,职业选择理论,经典职业发展阶段理论,职涯愿景模型,职涯愿景模型,目标职位,领导风格,控制规模,行业领域,办公环境,职业目标,实践、总结、持续改进,个性诊断、长处管理,学习、培训、咨询,职涯愿景,机会运气,知识技能,个性风格,兴趣爱好,价值观,性向,技能,职涯现状,欢迎联系,交流指教,!,姓名:,唐加文 (Gavin. 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