组织管理制度

组织管理制度文件名称：组织管理制度 文件编号： G7-HR-OD-002 制定部门：人力资源中心 一、目的 为建立科学的研发组织管理机制，保证组织管理工作的高效、稳定、有序运作，特制订本制度。二、范围 本规范适用于研发团队全员，含隶属于成都研发的外地研发团队。 三、权责 人力资源中心为本制度管理单位，负责本制度的制定、修改及相关解释，各级员工均必须遵照本制度执行。 四、组织制定 组织制定是对组织内各要素进行合理整合以达成组织目标的系统性工作。组织制定是一个动态的、不断完善的过程，是进行有效组织管理的基础性工作。 4.1 组织制定原则 组织制定必须要遵循精简、独立、统一、高效的原则，并最终体现到组织架构、组织使命、组织流程、组织职位等方面。 4.1.1 精简原则：组织架构制定应当尽量精简、直观、易于理解。 4.1.2 独立原则：各级组织承当的使命应当互相独立，互不堆叠，没有遗漏。 4.1.3 统一原则：组织制定必须要从上往下，结合现状和将来，进行系统规划制定。 4.1.4 高效原则：在制定组织里各项管理流程、业务流程时，应注意制定效率最优、成本最小的流程。 4.2 组织架构制定 4.2.1 组织层级 研发团队的组织架构层级分为三层，分别为中心、部、组，并匹配对应的管理分工。各级组织的设置规范要求如下： 各级组织进行组织架构制定时，应合计团队规模、业务复杂度、团队实际状况等制定组织层级，明确组织目标与使命，不强制要求所有组织均必须制定到二级或三级部门。 二级部门以上的新增、取消或调整由人力资源组织发展岗在研发团队内部全员公告，三级部门及以下的新增、取消或调整由各部HRBP在该一级部门内部公告。 管理职等要求为各组织层级所匹配的管理人员能力原则上必须要达到的要求，可以高配，但不能低配。 组织关系体现的是各级组织之间的横向和纵向的关系，主要体现为组织的管理汇报关系。研发团队组织管理关系规定为：三级部门组向二级部门部负责，二级部门部向一级部门中心负责，一级部门中心向公司负责；各组织层级所对应的管理人员管理汇报同样如此。 因业务必须要而成立的Feature Team简称FT的组织关系为：FT团队实线向业务负责人负责业务结果，虚线向原部门负责人负责业务结果；实线向原部门负责人负责管理结果，虚线向业务负责人负责管理结果。 因项目而成立的临时组织，各项目成员实线向项目负责人汇报，虚线向原部门负责人汇报，项目结束后返回原部门，恢复原部门实线汇报关系。 4.2.3 职位制定 职位是组织的最小结构单元，职位的承接对象为各级员工。职位制定的相关要求，参照G7成都职级职位管理制度进行。 4.3 组织流程制定 4.3.1 业务流程制定 业务流程主要是为完成业务目标的各种工作流程。业务流程包涵部门内流程和跨部门流程。各级组织相关业务的主要拥有者应当在使命范围内拟定各种最优业务流程，制定工作标准，并监督相关流程参加者执行。 4.3.2 管理流程制定 组织制定相关管理流程以保证各种工作的顺利展开，由相关使命的主要拥有者负责相关管理流程的制定、维护并监督执行。主要包括如下： 工作汇报流程：执行逐级汇报和逐级管理制度，不提倡跨级汇报和管理； 项目管理流程：具体请遵循项目管理组织制定的相关管理流程； 人事行政财务类流程：具体请遵循人事行政财务部门制定的相关管理流程。 五、组织管理 5.1 组织盘点 每年末，由人力资源牵头、各级组织负责进行本组织内组织盘点。组织盘点工作包括组织结构、组织流程、人才结构等。通过系统的组织盘点工作，掌握组织现状，评估组织能力，为下年度组织规划工作打下基础。 5.2 组织规划 依据组织盘点结果，结合公司战略，由人力资源牵头、各级组织负责制定和调整一级部门组织规划，主要包括：各级组织目标、组织架构、各级组织使命、组织人力资源计划、组织预算等。组织规划是组织工作的前提，各级组织应严格按照组织规划的相关任务执行并达成目标。 5.3 组织变革 组织是一个动态发展的过程，当外部环境、组织战略发生重大变化或者组织能力不够以支持组织完成组织目标时，必须要进行组织变革、升级组织能力。组织变革包涵：组织战略调整、组织架构调整、组织流程调整、组织意识调整等。各级组织及员工应当充分熟悉到组织变革对组织发展的重要性，理解并支持公司推动的各种变革项目，主动发起并落实各自负责范围内合理的变革事件。敢于打破常规和惯性思维，拥抱新变化，积极尝试更新更优的技术、管理、流程等，不断提升工作效率，达成组织目标。 5.4 人事管理 研发团队内二级部门以上的部门负责人的任命、解职、调整，必须由人力资源组织发展岗负责拟定相关职位调整申请并交相关管理人员审批后方可生效。审批完成后，公告研发全员遵照执行。 六、其它 本制度自公布之日起执行，其它未尽之处由HR负责解释。