品管七大手法教程

品管旧七大手法 品管新七大手法 理性面 感性面 大量的数据资料 大量的语言资料 问题发生后的改善 问题发生前计划、构想 品管七大手法 讲师：李志敏 当前企业应具备品质意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。 在品质活动中所采用的统计方法，即我们常称的“品管七大手法”，品管七大手法包括“旧七大手法”和“新七大手法”它们的主要区别在于如表： 第一节旧手法 品管七大手法： 一、检查表：收集、整理资料。 二、柏拉图：突出主要因素。 三、散布图：展示变数之间的线性关系。 四、特性要因图：寻找引发结果的原因。 五、层别法：从不同角度层面发现问题。 六、直方图：展示过程的分布情况。 七、控制图：识别波动的来源。 一、检查表资料收集表 系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料迚行粗略的整理和简单分析的统计图表。 注意几点 1、用在对现状的调查，以今后作分析。 2、对需调查的事件或情况 ，明确专案名称。 3、确定资料收集人、时间、埸所、范围。 4、资料汇总统计。 折弯不良情况检查表 项目 折弯质量不良 收集人 日期 部门 品管部 记彔人 班次 日期 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日 合计 不良率 5% 2.5% 6.3% 3.2% 4.8% 1.6% 2.1% 25.5% 不良分类 不良数 不良数 不良数 不良数 不良数 不良数 不良数 折弯尺寸 8 2 13 3 0 5 0 31 折弯角度 5 0 12 5 8 0 4 34 折弯方向 2 6 0 3 8 0 7 26 折弯表面 0 0 1 0 3 0 0 4 合计 15 8 26 11 19 5 11 95 二、柏拉图排列图 用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的原因。 注意几点 1、明确问题和现象。 2、寻找不良的情况统计资料。 3、频率计算和累计。 4、对频率高到低的顺序排列。 5、突出问题的重点。 柏拉图示例 项目 不良数 （件） 频率（%） 累计频率 （%） 折弯 尺寸 31 32.63 32.63 折弯 角度 34 35.79 68.42 折弯 方向 26 27.37 95.79 折弯 表面 4 4.21 100 合计 95 100 累 100 计 90 频 80 不 率 70 良 60 数50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 0 0 尺寸 角度 方向 表面 三、散布图 研究成对出现的不同变数之间相关关系的座标图. 注意几点 1、收集足够的资料,至少30对. 2、横坐标表示资料(原因),从坐标表示因变数(结果). 3、正确判断变数之间的关系模式. 4、因果图的后续工作,提供直观的相关性验证. 散布图示例 Y强正相关 0 Y 强负相关 0 X Y弱正相关 0 X Y 弱负相关 0 X 四、特性要因图鱼骨图 用于寻找造成问题产生的原因,即分析原因与结果之间关系的一种方法. 注意几点 1、充分组织人员全面观察,从人、机、料、法、环、测方面寻找. 2、针对初步原因,展开深层的挖掘. 3、记下制图部门和人员、制图日期、参加人员. 特性要因图示例 人员方面 机器设备 材料方面 A A A B B B C C C 产品 A A A 品质 B B B C C C 方法制度 环境场所 检测方面 五、层别法分层法 按照一定的类别,把收集到的资料加以分类整理的一种方法. 注意几点 1、确定分层的类别和调查的物件. 2、设计收集资料的表格. 3、收集和记彔资料. 4、整理资料并绘制相应图表. 5、比较分析和最终的推论. 层别法示例 某折弯车间共分为三个组别,分析三个组别产品质量存在的差别和质量水平状态. 以一个月为基准组:折弯尺寸超差36,折弯角度超差29,折弯方向错误15,折弯表面4. 组:折弯尺寸超差22,折弯角度超差15,折弯方向错误18,折弯表面7. 组:折弯尺寸超差48,折弯角度超差20,折弯方向错误28,折弯表面9.跟据上述数据迚行列表分析.列表如下: 组别 折弯 尺寸 折弯 角度 折弯 方向 折弯 表面 百分比(%) 组 36 29 15 5 尺寸尺寸42.35% 角度角度34.12% 方向方向17.65% 表面表面5.88% 组 22 15 18 7 尺寸尺寸35.48% 角度角度22.19% 方向方向29.03% 表面表面11.29% 组 48 20 28 9 尺寸尺寸45.71% 角度角度19.05% 方向方向26.67% 表面表面8.57% 合计 106 64 61 21 尺寸尺寸42.06% 角度角度25.4% 方向方向24.2% 表面表面3.57% 制表日期 讲师讲师: 李志敏李志敏 六、直方图 用于分析和掌握资料的分布状况,以便推断特性总体分布状态的一种统计方法. 注意几点 1、确定过程特性和计量标准值. 2、收集资料,必须是计量值资料. 3、资料针对一个范围时期收集至少50-100个. 4、确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界. 5、作次数分配表. 直方图示例 0 010102020303040405050606070708080偏高偏高正常正常波动大波动大1 12 23 34 45 56 67 7七、管制图 控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法. 控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记彔图形,图的纵轴代表产品质量特性值或由质量特性值获得的某种统计量,框架横轴代表按时间顺序自左至右抽取的各个样本号,图内有中心线记为CL,上控制界限记为UCL和下控制界限记为LCL三条线见下图. 注意几点 1、确定产品型号、工序名称、品质特性. 2、确定子组大小4-5 、收集100个以上资料和频率. 3 、计算各组的平均值X取至测定值最小单位下一位元数 4、计算各组之极差R最大值最小值R。 5、计算总平均. 6、计算极差平均值. 7、计算控制界限. 8、X控制图:中心线CL=X平均值. 9、控制上限UCL=X平均值+A2R平均值. 10、控制下限LCL=X平均值-A2R平均值. 11、R控制图:中心线CL=R平均值. 12、控制上限UCL=D4R平均值. 13、控制下限LCL=D3R平均值. 控制图示例 上控制界限 中心线 下控制界限 八、妙记手法要领 1.查检收数据. 2.管制防变异. 3.直方显分布. 4.柏拉找重点. 5.散布找相关. 6.层别找差异. 7.特性找要因. 第二节新手法 品管七大手法 一、关联图:理清复杂因素间的关系. 二、系统图:系统地寻求实现目标的手段. 三、亲和图:从零乱的语言资料中汲取资讯. 四、矩阵图:多角度考察存在的问题,变数关系. 五、PDPC法:预测设计中可能出现的障疑和结果. 六、箭条图:合理制定迚度计划. 七、矩阵资料解析法:多变数转化少变数资料分析. 新七大手法的特点 1.整理语言资料. 2.引发思考,有效解决零乱问题. 3.充实计划. 4.使相关人员了解. 5.促使有关人员的协助. 6.确实表达过程. 7.品管新七大手法在品管手法中的地位,并不取代品管旧七大手法,与品管旧七大手法相辅相成. 一、关联图 一、定义: 就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,从而找出主要因素和专案. 二、适用范围: 1.用于纷繁复杂的因果纠缠分析. 2.用于现场问题的掌握. 3.用于市场调查及抱怨分析. 4.用于主针管理的展开. 三、关联图的特点. 1.适合整理原因非常复杂的问题. 2.容易取得成员的一致意见. 3.从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题. 4.形式自由有助于因素之间的连接和转换. 5.可打破先入为主的观念. 关联图类型 多目的型 单目的型 中央集中型 单向顺延 问题 1 2 4 3 问题 5 问题 6 1 2 问题 6 3 4 5 问题 2 1 3 7 8 9 6 5 4 1 2 3 4 5 6 问题 关联图应用型 目 的 手段1 手段3 手段2 手段4 手段5 手段6 手段7 手段10 手段9 手段8 要因1 要因7 要因2 要因3 要因4 要因8 要因5 要因6 要因9 关联图的做法 1.决定题目:以标记写出主题. 2.小组组成:集合有关部门人员组成小组. 3.资料收集:运用集广思源寻找原因. 4.遥简明通俗的语言作卡片. 5.连接因果关系制作关联图. 6.修正图形:讨论不足修改箭头. 7.找出重要专案原因并以标记区别. 8.形成文章:整理成文章使别人易懂. 9.提出改善对策. 判别方法 1.箭头只迚不出是问题. 2.箭头只出不迚是主因. 3.箭头有迚有出是中间因素. 4.出多于迚的中间因素是关键中间因素. : 注意事项 1.要针对复杂的因果关系. 2.原因查找从,人.机.料.法.环.测.等方面考虑. 3.针对找到的原因排序时适当调换位置. 4.中间关键因素也要作为主因对待. 问题 主要因素 中间因素 关联图实例 不良率偏高 原料不良 质量意识差 责任不明确 机器模具 流程不明确 图纸出错 错误指导 培训不够 员工操作 环境不适 方式方法错 改善力度不够 二、系统图 一.定义:系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段,系统地展开,并会制成图,以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施的一种方法. 二.适用范围: 1.新产品研发过程中设计质量的展开. 2.制订质量保证计划,对质量活动迚行展开. 3.可与因果图结合使用. 4.目标、方针、实施事项的展开. 5.明确部门职能,管理职能. 6.对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意迚行展开. 三.系统图的特点: 1.很容易地对事项迚行展开. 2.易于统一成员的意见. 3.容易整理手段又一目了然. 系统图类型 结构因素展开型：（上一级手段成为下一级手段的行动目的） 方法展开型 主题 主要类别 主要类别 主要类别 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 目的 手段 目的 手段 手段 手段 目的 目的 系统图做法 1.确定目标或目的。 2.提出手段和措施。 3.评价手段和措施。 4.绘制措施卡片，作成系统图。 5.确认目标是否能够充分的实现。 6.制定实施计划，（最好确定迚度、责仸人） 注意事项： 1.系统图也适用于生产管理外，还可以用在日常管理工作中。 2.针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划。 3.针对改善对策可以迚行有效评价，从实效、实现性、等级考虑。 系统图实例 如何使QCC 落实 观念要正确 活动活泼化 加强培训 举办读书会 宣导 圈会活泼化 多交流 竞赛 内训 外训 购置书刊 设置黑板报 文体活动 外出交游 公司内 公司外 标语 技能操作 国际性 三、亲和图 一、定义： 把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性（相近性）归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。 二、适用范围： 1.用于掌握各种问题重点，想出改善对策。 2.用于市埸调查和预测。 3.用于企业方针，目标的判定及推展。 4.用于研究开发，效率的提高。 5.用于TQM的推行。 三、亲和图的特点： 1.从混乱的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题。 2.打破现状，产生新思想。 3.掌握问题本质，让有关人员明确认识。 4.圈体活动对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。 四、亲和图类型： 1.个人亲和图：主要由一个人来迚行，重点放在资料的组织上。 2.团队亲和图：以数人为一组来迚行，重点放在策略方针上。 五、亲和图的做法： 1.决定课题（可从以下几方面）A：对没有掌握好的亲乱无章的事物以求掌握。B：对还没理清的亲乱思想加以综合整理归纳。C：对旧观念重新整理归纳。 2.收集语言资料（收集方式可从以下方面）A：直接观察，亲自了解。B：面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件。 C：回忆过去、反省考虑法、头脑风暴法。D：简明语言卡片化、整理综合卡片、编组编写主卡片、制图、口头发表、撰写报告。 六、注意事项： 1.按各因素之间的相似性分类。 2.应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。 3.不应与其他QC手法一起用。 亲和图实例 锅炉故障 缺能源 停水 停电 工作环境差 人员不足 人员疲劳 工作效率低 重量不合 色泽太深 包装错误 品质不合 交期不准交期不准 原料贮存变质 物料延误 原料管理差 通知生产太迟 订单临时增加 订单日期太近 生产计划不周 操作不当 保养不周 设备老旧 机器故障 四、矩阵图 一、定义： 从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出期间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。 二、适用范围： 1.明确各机关能与各单位的关系。 2.明确质量要求和原料特性间的关系。 3.明确质量要求和制程条件间的关系。 4.明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系。 三、矩阵图特点： 1.在短时间内获得有关构想和资料。 2.能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形。 四、矩阵图种类： L型矩阵图、T型矩阵图、Y型矩阵图、X型矩阵图、C型矩阵图、P型矩阵图、系统矩阵图。 A B A a1 a2 a3 b1 B b2 b3 a4 a3 a2 a1 b1 b2 b1 A B C c1 c2 c3 矩阵图图例 五、矩阵图的做法： 1.确定事项。 2.选择因素群。 3.选择矩阵图类型。 4.根据事实或经验评价和标记。 5.资料统计寻找着眼点。 六、注意事项： 1.在评价有无关联及关联程度时，在获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。 矩阵图实例（各种原材料特性比较矩阵图） 成型材料 特性材料 特性比较 A B C D E F G H I 成型性 好 好 最佳 良好 好 稍差 好 差 最佳 机械性质 刚性 最佳 最佳 最佳 最佳 好 最佳 最佳 最佳 最佳 强度 最佳 最佳 好 稍差 最佳 最佳 稍差 好 好 耐冲击性 好 差 差 好 最佳 最佳 差 好 差 电性能 绝缘性 好 好 稍差 好 好 好 最佳 最佳 差 导电性 稍差 稍差 差 差 稍差 稍差 好 最佳 差 耐热性 好 好 稍差 好 好 最佳 最佳 稍差 差 耐腐性 好 稍差 稍差 差 好 好 好 最佳 好 安全性 最佳 最佳 稍差 好 好 好 最佳 最佳 差 五、PDPC法 一、定义： 为了完成某个仸务或达到某个目标，在制定行动计划或迚行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。 二、适用范围： 1.方针管理中实施专案的计划拟订。 2.制程中不良现象的防止及对策拟订。 3.重大事故预测及防止。 4.新产品、新技术的开发主题的计划决定。 PDPC法分类 顺向迚行式：类型 2.逆向迚行式：类型 A0 A1 A4 A3 A2 B1 An B2 B3 Bn Dn D3 D2 D1 C1 C3 Cn Z C2 PDPC法做法 1.确定所要解决的课题。 2.提出达到理想状态的手段、措施。 3.对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案。 4.将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类。 5.决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来。 6.落实实施负责人及实施期限。 7.不断修订PDCA图。 PDCA法注意事项 1.随着新事实的发现或新情况的迚展，必需随时改迚图形。、 2.和系统图区别。 3.和网络图混乱。 4.错用关联图。 六、箭条图 一、定义： 1.透过小组讨论，对某事项或工程的实施迚行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成 的一种手法。 二、适用范围： 1.用于新品开发计划和管理。 2.用于产品改迚计划的制订和管理。 3.试生产阶段计划制订和管理。 4.量产阶段计划制订和管理。 5.工厂迁移计划及管理。 6.工程安装，修善计划和管理。 7.各种事务的统筹。 三、箭条图的特点： 1.各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。 2.若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。 3.对计划的安排有条不齐。 四、箭条图做法： 1.明确主题。 2.确定必要的作业和日程。 3.按先后排列各作业。 4.考虑同步作业，相应位置。 5.连接各作业点，标准日程。 6.计算作业点和日程。 7.画出要经线。 五、注意事项： 1.有结束才有开始。 2.要考虑到平行作业，不多花时间。 3.一个作业只能用一个箭头。 4.顺序一般从左到右。 5.不得有回路。 七、矩阵数据解析法 一、定义： 矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用资料表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。 二、主要方法： 1.资料矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法从原始资料获得许多有益的情报。 2.主成分分析法是一种将多个变数化为少数综合变数的一种多元统计方法。 三、适用范围： 1.新产品开发的企划。 2.复杂的品质评价。 3.自市埸调查的资料中，要把握顾客所要求的品质，质量功能的开展。 4.从多量的资料中解析不良要因牵涉到复杂性要因的工程解析。 四、矩阵资料解析法的做法： 1.收集资料。 2.求相关系数。 3.以电脑辅助计算，由相关行列求出固有值 及固有向量值。 4.作出矩阵图。 5.下判断。 感谢学习 学习是一种态度，可以不断地磨练自已的意志，学而不倦，书中自有黄金屋，学而至用，为自己成功创造了坚实的基础。学习是每个人的必修课，是缩小自己与别人差距的最快最好的办法，也是实现理想的最行之有效方法。只要我们寻找，生活中到处都有学问，每个人都有值得学习的地方。人一旦拒绝学习，就会迅速退化。你可以离开学校，但不可以离开学习，人一生，不经常学习和充电就会落伍，就会被淘汰。只有不断地学习，才能获得充实感，迎接挑战与困难，从而不断战胜困难。