基层主管管理技巧 学员手册

基层主管管理技巧 学员手册 外附激励和内滋激励外附激励 赞许 奖赏 比赛 评定职称内滋激励 认同感 义务感。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 二、激励一、激励的概念 二、激励的理论 三、激励的类型 四、激励的技巧 五、激励的误区3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 四、激励的技巧1、赞美 2、强化 3、让工作本身具有激励性 4、及时 5、具体 6、对事不对人 7、三明治式的批评 8、批评的技巧 9、批评的误区 10、惩处的技巧3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 1、赞美-认知的误区 缺点更容易被发现，发现优点必需要时间； 人们只必需要知道他们什么时候犯过错，而不必需要知道做对的； 表扬多了人会变懒 人们从考验和错误中学的东西最多； 只有当工作完美无缺时才值得赞美； 赞美多多益善；3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 1、赞美的技巧 真诚 具体 有新意 背后赞美 推测3 Sept. 2008 Neusoft Confidential2、强化依据行为认知理论，别人对你的态度在很大程度上取决 于你的反应。受到你赞扬的行为出现的频率会增加，而 被你忽视的行为就会逐渐减少。受到惩处的行为会减少 ，除非对方有意要引起你的注意，那样他就会持续这样 做，因为惩处毕竟比毫不在意好。比如孩子们发现骂 脏话会引起大人很大的反应，他们就会以此为乐事。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 2、强化 一时的改变并不就表示从此便没有问题了，直到这个改变能成 为自发性行为，那才算是改变成功。 人类的一切行为都是为了逃避痛苦和得到快乐，借着这股力量 可使我们旧有的行为改变，也可以帮助新行为的定型。不必用 意志，去追求我们所企望的人生。 改变要能成功就必需把旧行为跟痛苦连在一起、把新行为和快 乐连在一起。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 2、强化 当我们第一次做某件事时，就会在神经系统中建立起跟这件事的关联，这个 关联有如一条纤细的丝， 假设我们又重复与之相同的行为或情绪，那就有如给这条“神经丝再加上了一 股，而变得略微粗了一些。 如此每当再有相同的行为或情绪就再加上一股，这样越加越粗，直到它粗得 有如一条“麻绳，最后它就牢牢地控制住了我们的行为和情绪， 每当碰到类似事情，我们就会自动且飞速地浮现出那种行为和情绪。 人们如果长时间中止那种行为或情绪, 那么神经系统中的关连便会减弱，甚至永远地消失。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 蛇蛙原理 必需要有更好的成果，但去奖励那些看起来最忙工作最久的人； 要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限； 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的办法； 希望员工忠诚，却给新进和威胁要离职的员工高薪； 必需要事情简化，却奖励制造烦琐流程的人；3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 案例 有位经理雇了两个人区两个人去做同样的事，其中一位 能力显得比另一位强。他比较喜爱小张，于是后来：不 要叫小刘，叫小张去准备那份报告；他计算数字比较不 会出错，而且打字比较快。 老周刚结婚，让他回家陪老婆，小郑住宿舍，晚回去点 没事，何况他一直没什么怨言； 强调绩效，却奖励光说不练的人； 强调革新，却奖励墨守成规3 Sept. 2008 Neusoft Confidential3、让工作本身具有激励性同一个人,当他按压打孔机的杠杆时,5分钟就 厌倦了;但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆 时,5个小时也不觉得厌烦.3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 3、让工作本身具有激励性 工作的多样性、完整性、重要性、自主性 、反馈性、竞争性3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 3、让工作本身具有激励性 改变必需要 长短改变 结构改变 任务的合并 工作任务扩展3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 4、及时 “赏不逾时、“罚不迁列 思科公司十分重视用奖励来激励人才留下来。在该公司的物质奖励中有一个“即时奖，如果员工在销售中有超越平常的表现，那么他的主 管随时可以在50到2000美金的范围内对他给予奖励。 IBM公司有一个“金香蕉奖。一天，一个年轻人走进IBM公司创始人汤 姆瓦特森的办公室，告诉他自已取得了一项了不起的成绩，瓦特森十 分高兴，想好好奖励一下这个小伙子，结果找遍办公桌抽屉，也只找 到一只香蕉，他就把这只金黄色的香蕉作为奖品给了小伙子。从此，“ 金香蕉成为IBM公司员工取得成绩的象征。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 5、具体：案例这份工作的标准生产速度是每小时三十五件。年初的 时候，你常常到达甚至超越这个标准，但资料显示， 你上个月平均每小时生产三十件，而本月只有二十五 件。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential6、对事不对人：案例 指责员工“真笨、“没头脑、“不可救药、“能力差， 以正面的方法开始讨论，不让员工有受到恐吓的感觉， 如果你不想员工疏远你或引致他采用自辩的反应，请尽量让他知道你明白他想把工作做好 你与员工讨论，目的是找出问题的原因寻求解决办法，而不是去责备对方3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 7、“三明治式的批评方式“三明治式的批评有三道程序： 首先认可并赞美你的下属令人满意的部分， 其次提出其不够之处并加以批评， 最后给予积极的激励。认同、欣赏、关爱、幽默感 建议、批评激励、希望、信任、支持3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 8、批评的技巧 控制情绪 引导自我批评 因人而异 不要和别人比较 扬善于厅堂 轨过于私室 破窗理论 护花原理3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 批评的误区 批评的误区一:翻旧帐 批评的误区二:背后批评 批评的误区三:讽刺 批评的误区四:恐吓 批评的误区五:责骂 批评的误区六:隐善扬恶 批评的误区七:一再提及 批评的误区八:不指正3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 10、惩处的技巧 当惩处成为犯错误的代价与成本时，只要付出这个代价，当事人 就不会有任何的歉意，也就不会有好的效果。 惩处的目的在于向人们宣示错误行为的危害，从而使人们不再重 复那种错误行为。 单纯的惩处很难完全改变被罚者不良行为和错误思想，甚至会适 得其反，进一步将其推向错误的方向，即所谓“逆反现象。 惩处必需是“有言在先的，不教而诛，不但受罚者感到冤屈，众 人也会抱不平。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential五激励的误区 1：激励过度：轻率的肯定会有损公信力，夸张的赞许则会滑向 敷衍或虚伪。 ：表扬不够：部下工作超出预期，你说：行，你这次做得还不 错！你是在表扬，而部下却感到自己原来“功不抵过。 :光批评不表扬：让员工感到多做多错，不做不错，吃力不讨 好3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 非薪酬激励手段 记功制度。 职称制度。 树立典型。 晋升。 放荣誉假。 荣誉称号 介绍工作经验 征求看法。 尊称。 提升办公用品的等级。 给予培训机会。 给予特权。 内部刊物表扬。 提升享受信息的等级 开会位置。 替他在妻子单位扬名3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 三、沟通技巧3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 三、沟通技巧 一概述 二倾听 三表达 四拒绝 五发问 六回应 七说服 八暗示 九非语言沟通3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 沟通漏斗3 Sept. 2008 Neusoft Confidential沟通的三要素文字 7%肢体语言 55%3 Sept. 2008 Neusoft Confidential语调 38% 沟通内容的要素 事实 情感 价值取向 看法观点3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 沟通的冰山模式3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 三、沟通技巧 一概述 二倾听 三表达 四拒绝 五发问 六回应 七说服 八暗示 九非语言沟通3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 二、倾听、什么是听 、倾听的障碍 、倾听的三个层次 、主动倾听3 Sept. 2008 Neusoft Confidential、什么是“聽 耳：用耳朵听 王：以对方为王者来听 十目：全神贯注 一心：用心地听3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 、 倾听的障碍1、分神 2、可能引起情感上的反应的话 3、对内容本身无兴趣 4、对说话者的印象先入为主 5、假设、思维定势 6、以往经验3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 、倾听的三个层次 听者完全没有注意说话人所说的话，假装在听其实却在合计其它 毫无关联的事情，或内心想着辩解。 听者主要倾听所说的字词和内容，但很多时候，还是忽视了讲话 者肢体语言。导致误解、错误的举动、时间的浪费和对消极情感 的忽略。 倾听者清楚自己的个人喜好和态度，能够避免对说话者做出武断 的评价或是受过激言语的影响。而是感同身受对方的情感。设身 处地看待事物，-同理心倾听,在内心总结已经传递的信息，质 疑或是权衡所听到的话，或者有意识地注意非语言线索。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 、倾听的三个层次 大概80%的人只能做到层次一和层次二的倾听，在 层次三上的倾听只有20的人能做到。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 、主动倾听 不要批评,不要打断,有话也要少讲 激励对方先开口 集中精神,消除外在与内在的干扰 使用并观察肢体语言,弄清楚各 让对方轻松 ，和对方平等相处种暗示 控制情绪， 听取关键词,抓住重点 抵制可能曲解讯息的偏见，不对他 站在对方态度人妄下论断。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential三、沟通技巧 一概述 二倾听 三表达 四拒绝 五发问 六回应 七说服 八暗示 九非语言沟通3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 二、表达 1、客观的表达 2、积极的表达 3、委婉式表达 4、说明原因式表达 5、自我检讨式表达 6、理解式表达 7、沉默式表达3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 1、客观表达1、恭顺表达 不表露自己的真实感受、必需求价值观和顾虑 即使表述也以抱歉和畏缩的态度； 2、敌对表达 牺牲别人利益 压倒别人； 3、客观表达 对必需要改变的行为做出不具评判性的描述 吐露客观表达者的感受 阐明对方行为产生的具体和有形的影响3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 2、积极表达避免使用否定字眼或带有否定口吻的语气。双重否定句不如用肯定 句来代替，必需使用负面字汇时，则尽量使用否定意味最轻的词语。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential89 3、委婉式表达 说“你能吗 以缓解紧张程度不要说， 你必需 你应该 你为什么不 你不应该这样 我要可以说 你能吗 请你好吗 你可不可以呢3 Sept. 2008 Neusoft Confidential4、说明原因式表达 先说明原因以节省时间 先说明原因会更快吸引人们的注意 先说明原因会比单纯传达技术信息更容易让人理解 可以更容易赢得更深入的合作3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 5、自我检讨式表达 你要将某一项艰巨的工作或任务交付同事或下属时，明知可能不 为对方接受，甚至还会引起他的不满，但此事又太重要，实在非 他莫属。要说服他十分困难。在面对这样的情形时，怎么办？我 们的方法是你无妨在进入主题之前先说一句：“现在我要向你交待 一项工作，可能会让你感到一些压力！这样的表达使对方听了以 后，便不好意思拒绝或不满了，这就是自责的作用。在平常的生 活中这也是说服的最好技巧，没有人会对一个已经做过自我检讨 的人再横加指责，而你的这种自责也是谦虚的一种表现。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 6、理解式表达 说我理解以体谅对方情绪 要理解和体谅他们的状况和心情,而不要进行评价或判 断 3F的方法: Fell:我理解你怎么会有这样的感受 Felt:以前别人(我)也曾经有过这样的感受 Found:不过他们(我)后来发觉(真相)3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 三、沟通技巧 一概述 二倾听 三表达 四拒绝 五发问 六回应 七说服 八暗示 九非语言沟通3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 拒绝同样可以赢得尊敬 明明你希望有时能说不？很多人被迫同意每个请求，宁愿竭尽全 力做事，也不愿拒绝，即使自己也没有时间。 因为我们相信，拒绝表示漠不关怀、自私，我们害怕令别人灰心 损害感情。 缺乏自信和自尊的人常常为拒绝别人而感到不安，觉得别人的必需 求比自己的更重要。 童年的信念：“我只有顺从和帮助别人，才干变得可爱，取悦别 人“ 自我价值的体现依靠为别人做事。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential如何拒绝1.积极地听 不要在他人刚开口即予以断然的拒绝，这样最易引起对方的反感，要耐心地听完，用心弄懂对方的理由和要求，要站在对方态度上 思索，显示出明白这个请求对其的重要性。让对方感到拒绝是在认真 合计之后才不得已而为之的。 2.以和气的态度拒绝 首先感谢对方在必需要帮助时可以想到你，并且略表歉意。注意，过分 的歉意会造成不诚实的印象，因为如果你真的感到非常抱歉的话，就 应该接受对方的请求。 不要以一种高高在上的态度拒绝对方的要求，不要对他人的请求流露 出不快的神色，更不要蔑视或忽略对方3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 如何拒绝提供替代办法，能减轻对方的挫折感和对你的怨恨心理。如“ 要是明天的话，我大概可以去一趟或“我只能借给你300元，但我知 道小李有一笔不小的活动奖金，或许你可以去找他，类似的话，表 达你愿意帮他的诚意，并缓解对方的被动局面，从而赢得对方的好 感。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 如何拒绝.对事不对人，拒绝请求，而不是排斥一个人 .千万不可通过第三方加以拒绝 、坚持简单回应。如果你要拒绝，坚决而直接。使用短语，如：我现在不方便 或用身体语言说不。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 拒绝的方式 有意推托。“转告一声倒可以，就怕她产生误会，还是你直接同她讲一 声为好。“这件事由我出面恐怕不太好。 尽量回避。“我没看清楚，“我没注意。 有意拖延。“今晚有事，以后再说吧。 坚持沉默。“让我再合计合计。 另有选择。“好是好，不过我更喜爱 婉言回绝。“我很理解你的心情，这样做对你我都没有好处。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 三、沟通技巧 一概述 二倾听 三表达 四拒绝 五发问 六回应 七说服 八暗示 九非语言沟通3 Sept. 2008 Neusoft Confidential用问题解决问题 不停地提问，让自己像是屋子里最笨的人。-杰克韦尔奇赢3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 我不能干等灵感降临到你身上。世界上最伟大的教 练耶稣、佛陀、摩西、穆罕默德、孔子、老子他们的 部分领导力来自于他们向同学提问的能力。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 没有笨答案，只有笨问题3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 发问的意义 通过发问，可以了解到事实的真相，去除演绎和推理，还事情本来面 目。 令对方集中注意力并带动他的参加。 引发对方思索，并采用行动是培养员工成长的最正确方式。 可以令员工看到更多可能性，突破习惯性的思维局限，尝试更多项选择择，看到更多可能性。 达成对目标的共识，提升工作效率，有效提升执行力。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 好的问题的功效一、扭转注意力； 对照以下的问 1、你为什么会这么沮丧？为什么别人不喜爱你？ 2、你怎样才干改变目前的心情，让自己重新快乐起来且更受欢迎？ 1、他为什么要这么对你不公呢？ 2、这家伙在这件事情上有什么值得你敬佩的呢？ 1、岂有此理？这确实让人生气. 2、在这件事情上你可以学到什么？你要如何找出其中可能的机会？ 1、今天你又少赚了多少钱？ 2、今天又有什么让你感到高兴？什么值得你感谢？3 Sept. 2008 Neusoft Confidential好的问题的功效二、注意所忽略的事情； 如：还有什么对此产生了影响？ 三、发掘出可用的资源； 还有什么能给我们帮助？ 你怎么样才干挽回这种不利的局面？ 除了这点，你还可以在哪些地方做出改良呢？3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 我真的想问吗？ 只是想告诉对方你的想法，但包装成问题； 你心里已经有答案，想对方回答你的答案； 你对对方会回答什么根本不关怀。 管理者最常问的，就是“还有呢？，希望在没有预设答案的问题下，发掘更深层的问题，从而确认下属的盲点。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 为什么问问题的出发点：资料性搜集资料，获得信息，多用于的开始阶段； 选择性提供给下属选择，选择范围更明确； 引导性引发下属看某些特定的方向； 测试性检测下属的真实状态； 可能性启发下属从不同的角度看问题，突破局限； 宣言性获得下属下一步的行动与成果，多用于行动计划； 挑战性冲击下属的信念.3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 封闭式问题 封闭式问题有点像对错推断或多项选择题，回答只必需要一两个词 。 封闭式问题可以让对方提供一些关于他们自己的信息，供你做进 一步地了解 无论它们有着明确的作用，但是如果单纯地使用封闭式问题，会 导致谈话枯燥，产生令人尴尬的沉默。对方如果不停地回答封闭 式问题，就会觉得自己在接受FBI侦探的询问。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 开放式问题 5W2H：WHO，WHAT，WHEN，WHERE，WHY，HOW，HOW MANY whatwhich：如，你想要的是什么？ Who：如，做得到，还是做不到，决定的人是谁呢？ When：如，什么时候可以做到？ where：如，哪里可以更好？ Why：如，为什么你想要这个结果？ How：如，你怎么样才干做到这件事？3 Sept. 2008 Neusoft Confidential开放式问题 大约10%的开放式问题只能获得封闭式的答案 人们喜爱在回答问题时给出更长的回答，因为这类问题激励自由地谈话。 开放式问题让别人感到放松，表示你希望他们参加进来，充分表达自己的想法。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 发问的技巧 多问开放式问题，少问封闭式问题和两选问题。 简明扼要。精简，每次问一条问题，对方可能只记得最后一两个，对方焦点就散乱了。 少给看法。 少问“为什么，用“原因代替。 重复对方说话，并问“是不是、“是这样吗？确认所听到的与对方所要表达的相一致。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 避免用“为什么发问 以“为什么打头、以问号结尾的问句都被看作是带有推断性的控诉性 的句子。即使在肢体语言无可挑剔的状况下，“为什么的问题也会使 人警惕，常常引起防御性反应。 一时答不出个所以然来，索性说不知了事。令到你不能问下去，同样 发掘不到问题的真相。 “你为什么那样做？ “你那样做的理由是什么 “是什么结论让你选择这个？ “你为什么生气， “是什么让你生气。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 问题举例普遍性问题 事情进行得怎么样？ 你的目标是什么？ 你准备取什么成就？ 发现问题的问题 直到现在你取得了什么结果？ 你在那儿碰到了困难？ 你现在碰到了什么困难？选择和解决方案的问题 你希望什么样的解决方案？ 你怎么看你的选择的？ 你希望我提供什么？ 计划性问题 你的“向前计划是什么？ 你怎么把你所学的东西用到工作中？ 知道了这个，其他人能得到什么利益？ 支持性问题 我做什么才干更好地支持你？ 你必需要谁的支持？3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 问题举例 你目前最想处理或解决的问题 是什么？ 你真正的问题是什么？ 你真正想要的是什么？ 你最想从工作、事业、成长方面，得到什么？ 有什么在阻碍着你？ 如果可以克服，状况又会变成怎么样？ 有什么可能性？ 你会如何选择？ 我们做这件事的目的是什么？ 你这样做的出发点是什么？ 你的看法是什么？ 这件事同你的目标有什么关系？ 有什么阻碍着你？ 你会做点什么令你可以有不同的成绩？ 这样很难，但怎样可以容易些？ 那么你的选择是什么？ 这个选择的胜算有多大？ 如果这样做，会发生什么？3 Sept. 2008 Neusoft Confidential造成问封闭式问题的原因1我们接受的教育。我们的学校教育更多地注重于找到答案从 已获取的信息中总结出最终的结论，而不是促进更多的发现。 我们不可避免地会习惯于提出能够直接得到答案的问题。2心理暗示。问封闭式问题的一大优点是，我们能得到一个直接 的答案。也就是说，结果是确定的并在我们的控制中。我们大 多数人都喜爱能控制住局面，即使不能完全控制，也喜爱有一 定程度确实定性。而在提开放式问题时，结果不可预料或有很 大的不确定性，我们很有可能会丧失对整个谈话的控制。3只有很少的人曾经接受过关于开放式问题的教育。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 说明：先问广泛的问题，再问较明确的问题， 以逐渐理清对方真正的状况或必需求开放式问句：比较广泛的问题ex：哪里不舒适漏开放式问句：明确的问题 ex：怎么个疼法斗式发封闭式问句：问ex：是一吃东西就疼吗技巧ps：如果回答的内容不利，就须展开另一套问题，回到另一漏斗的顶端3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 问题结构70%时间在问开放式问题，10%时间在重复确认当事人的表述，5% 是封闭式问题，而15%时间是分享当事人模糊或者不了解的东西。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 三、沟通技巧 一概述 二倾听 三表达 四拒绝 五发问 六回应 七说服 八暗示 九非语言沟通3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 子曰：“听其言而观其行。 人们可以超过250000种不同的表情 信息的总效果=7%书面语+38%音调+55%面部表情；3 Sept. 2008 Neusoft Confidential非语言沟通与语言沟通的关系辅助语言交际,当你问你的同事某个文件放在哪里时，她可能会一边说“在 左边书柜第二层上，一边转过来指着那个方向； 代替语言交际。例如：当你在试图解释一个复杂的要点时,听者表现出古怪 的表情,你由此意识到自己最好换一种方式来解释. 非语言信息能起到“强化语言内容的作用。 非语言信息“否认语言信息，并使人疑惑。你的嘴里说“不，可你的眼中 闪烁着“是的姿态、面部表情和语气声调否定了语气信息的真正含义。 比如当别人夸你美丽时。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential121 爱德华-霍尔Edward Hall通过观察和访谈，发现北美人在与他 人沟通时有4 个层次的空间距离：亲密距离、人际距离、社会距离和公共 距离。我们在这里描述一下这些距离的含义，见下列图：社会 距离亲密 距离人际 距离公共 距离3 Sept. 2008 Neusoft Confidential与他人的距离122 非语言沟通 口是心非 眼睛是心灵的窗户，眉目传情 瞳孔的运动变化受思维活动和情绪、态度的影响,在某一特定光线下， 从积极到消极-瞳孔缩小； 从从消极到积极-瞳孔扩展 不愉快或疑惑-皱眉 嫉妒或不信任-扬眉3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 别有深意的凝视 凝视频率增加-重视 初次见面首先转移视线-傲慢 A.坎顿的实验,谈话开头和结尾凝视频率增加 个性内向的人不愿与人交换视线; 眼球转动-应对、紧张不安、怀有戒心； 看远方、地面、闭眼-思索； 频繁眨眼-羞愧、内疚、撒谎 眼球移向左上方-回忆 眼球移向右上方-创造3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 常用的非语言行为和相应的理解非语言行为 眼珠来回转 双臂交叉抱于胸前 手指敲桌子 身体前倾 双手搓动 摩挲下巴 双手放在臀部 双手合拢作尖塔状 摸鼻子 轻声说话 扬眉一般的理解 说谎、厌烦、分心、不感兴趣 不接受他人看法、保守 不耐烦、紧张 感兴趣、表示关注 愿意参加 不相信 生气、尴尬 有权威、高傲 说谎、怀疑 不确定、害羞、害怕 惊讶、不相信3 Sept. 2008 Neusoft Confidential对非语言信息的积极“倾听非语言信息常常比语言信息更加难以正确理解，因为同一个信 息比如微笑或者交叉手臂可能传达着完全不同的几种意思 。因此，最好通过下面三个步骤来检验你的理解是否正确： 告诉对方你所看到和听到的、借以得出自己结论的内容。 试探性地告诉对方你对其动作的理解。 问对方你的结论是否正确。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 四、向下管理之授权篇3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 在一个企业里，当企业家个人智慧发挥最 大时，往往是群体智慧发挥到最小的时候。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 授权就是通过他人来达成工作目标3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 何时授权 自己没有足够的时间用在管理和决策上 自己的时间总不够用 必需要常常把工作带回家去做 总感觉别人做事没有自己做的放心 要求员工每件事都向自己汇报 自己有很多事务性的事要做3 Sept. 2008 Neusoft Confidential可以授权的事情 日常工作 必需要专业技术的工作 收集事实与数据的工作 准备报告 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 职业爱好 发展机会3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 授权的2/8法则管理者最主要的工作就是出主意，用能人。具体包括：战略决 策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。其他可 以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、 专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等 等。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 必需授权的工作 授权的风险低 常常重复 下属可以做得更好的工作 下属能够做好3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 应该授权的工作 下属已经具备能力 有挑战性，但是风险不大 有风险，但可以控制3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 不应授权的工作 要显示身份的 要制定标准的 重大的决策 上司安排你做的事 危机处理 下达目标 激励、坚持士气 解决部门之间的冲突 发展及培养下属 任务的最终责任 维护纪律和制度3 Sept. 2008 Neusoft Confidential授权是什么 授权要有层次 使命和权力相符 给予适当的协助 让被授权者直接参加 避免逆授权 授权要有控制 授权只是授予权力 授权要有适当的权限 授权就是要授予决策权授权要完整3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 授权不是什么 授权不是参加 授权不是弃权 1、目标 1目标分解，分别检查。 2建立定期报告制度， 2、态度支持宽容信任。 3、奖惩措施 1适时奖励， 2做好出现错误的思想准备授权撤回， 授权不能是无效的 授权不是代理职务 授权不授责3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 授权的流程3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 项目选择授权人的过程内容选择授权人的合计指标选择授权人的目标对授权人的鉴别了解授权人的方法3 Sept. 2008 Neusoft Confidential合计下属的能力知识、技能、经验、态度、兴 趣、信心、发展目标等等 合计下属目前的工作量 合计下属目前正在从事的工作类型 获得直接的工作绩效 培养员工优秀 =合适？ 评价员工 任务要求和员工能力，人事相宜 员工的职业目标 沟通职业目标、兴趣、愿望，但尊重隐私 与以前的上司讨论 回忆个人档案 工作风格测试 授权方式 你告诉我状况，我来决策 你告诉我几个建议，我来选择 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对前，你可以持续下去 你可以去做，但事后要让我知道你是如何去做的 你可以去做，不必需要请示3 Sept. 2008 Neusoft Confidential3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 梯次授权方式I、制约授权 II、弹性授权 III、不充分授权 IV、充分授权。授权的这四个阶断是从低到高，依次递进的。由于员工的能 力、素养、态度的差异，有些人只能处于II、III阶段，能达到 充分授权的只是一小部分员工。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 梯次授权方式3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 系统授权1、明确授权确定： 2、组织有效配合： 3、传授工作秘诀3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 员工的四分图高热情、高能力 授权低热情、高能力 支持高热情、低能力 教练低热情、低能力 指挥3 Sept. 2008 Neusoft Confidential四种领导风格：3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 授权评估 被授权人的状态评估(精神饱满还是愁眉不展) ; 授权的结果评估(效率和业绩 ) 授权者的自我评估(工作状态)3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 如何授权经理人到底常常委派哪些事情让部属完成呢？一般而言 有以下几种： 自己不感兴趣的 自己不熟悉的 部属最擅长的 部属太闲，无事可做 这件事有潜在危险性或处于混淆不确定的状况3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 如何授权 卓越的经理人当然不能对此五中状况直言不讳，所以他 必需转换： 让部属觉得很有趣 让部属觉得很重要 让部属觉得有挑战性 让部属觉得临危授命 让部属觉得有进步与成就感3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 如何授权差劲的经理人交办工作令布暑觉得： 多做多错，少做少错，不做不错 主管不知体谅再怎么说也没用 必需装瞎忙与经理玩捉迷藏 与其接受，不如拒绝3 Sept. 2008 Neusoft Confidential授权的误区1:中途收回管理者必需养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果领导不能 容忍员工的无效率与错误，员工每每做到一半，领导就失去信心 而亲历亲为，员工永远不能独当一面， 授权管理也就成为空谈。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 授权的误区2：自己做有挑战性的工作 陷入与下属竞争中 阻碍了下属的提升 如果下属能力有限，可以把工作任务分解；3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 授权的误区3：事必躬亲主管忙碌的原因： 有些技术工作下属做不了； 下属们往往出错，必需要他去补漏； 下属把自己份内的事反授权给经理去做； 人员流动，出现人才空缺，你去补缺。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 授权的误区3：事必躬亲 使下属的智慧与潜力得不到充分的发挥，阻碍了下属的革新意识 。 占用了自己的大量时间与精力，不利于自己集中力量对组织的全 局性工作做深思熟虑的思索， 让下属产生一种不良的依赖习惯，什么事都想等领导亲自来解决 。 使一些下属产生怨恨的情绪。影响工作积极性3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 授权的误区4:重复授权 责任具有惟一性,把一件事的责任分摊在两个人身上时 ，你会发现没有人会负责 复杂往往是由于突破了“1。假如伊甸园只有亚当一个 人，他的世界将会简单得多。 因为突破了“1，所以就会有联系，因素越多联系越多 。只有一个事物时，没有联系，有两个事物时，有一个 联系；有三个事物时，有三个联系；有四个事物时，有 六个联系；有五个事物时，就有十个联系我们发现 ，随着事物的增多，它们之间的联系会增加得越来越多 。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential授权的误区5:接受下属踢回的任务3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 授权的误区6:用人不疑，疑人不用 用人就必需有监督机制，任何人都不能例外，绝对权力绝对产生腐败 。用人要疑实际上是对员工的爱护，可以防止员工犯大错误。 完美陷阱。企业不能要求员工完美，是人就有缺陷。企业就是要用有 缺陷的员工只要这不是致命缺陷，否则企业将面临无人可用的怪 圈。 用人所长，天下无不用之人； 用人所短，天下无可用之人3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 授权的误区7:杀鸡用牛刀，杀牛用鸡刀 牛刀不愿意杀鸡，他认为这是浪费他的时间，有机会就 撤退； 牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀； 成本太高，让企业丧失竞争力。别人杀一只鸡的成本只有元钱，你杀鸡的成本是10元钱，就算把鸡杀了又有 何用？3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 授权的误区8:错位授权一个天才的研发工程师可能是最低能的经理，一个最 好的销售员可能是最差劲的经理，而一个差劲的老板可 能却是一个不错的经理人不可能擅长做所有的事情 ，也不可能不擅长做所有的事。作为企业关键不能错位 使用，将刀子当锤子用，宝刀也的完蛋。企业一定要让 正确的人在正确的位置上。3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 其他授权的误区 将不好做的工作授权 被授权人能力不够或无意愿 下级有责无权 授权控制不当 授权速度太快 喜爱用自己的观点去引导员工 自己重新做一遍 激励不当 受权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被连连授以重任而不堪负重； 授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合，使被授权者心怀不满3 Sept. 2008 Neusoft Confidential