总经理选拔方案

总经理选拔方案一、案例描述某公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近由于总经理临近退休，董事会决定从该公司的几个重要部门的经理中挑选接班人，并提出了三个候选人。这三位候选人都是在本公司工作多年，经验丰富，并接受过工作转换轮训的有发展前途的高级职员。就业务而言，三个人都很称职，但三个人的领导风格有所不同。1贾旺。贾旺对他本部门的产出量非常满意。他总是强调对生产过程和质量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令，迅速准确、完整地执行。当遇到小问题时，贾旺喜欢放手交给下属去处理。当问题严重时，他则委派几个得力的下属去解决。通常他只是大致规定下属人员的工作范围和完成期限，他认为这样才能发挥员工的积极性，获得更好的合作。贾旺认为对下属采取敬而远之的态度是经理最好的行为方式，亲密关系只会松懈纪律。他不主张公开批评或表扬员工，相信每个员工都心中有数。贾旺认为他的上司对他们现在的工作非常满意。贾旺说在管理中的最大问题是下级不愿意承担责任。他认为，他的下属可以把工作做得更好，如果他们尽力去做的话。他还表示不理解他的下属如何能与前任一个没有多少能力的经理相处。2李东。李东认为应该尊重每一位员工。他同意管理者有义务和责任去满足员工需要的看法。他常为下属员工做一些小事：帮助员工的孩子上重点学校，亲自参加员工的婚礼，同员工一起去郊游等。他还为一些员工送展览会的参观券，作为对员工工作的肯定。李东每天都要到工作现场去一趟，与员工们交谈，共进午餐。他从不愿意为难别人，他还认为贾旺管理方式过于严厉，贾旺的下属也许不那么满意，只不过在忍耐。李东注意到管理中存在的不足，不过他认为大多是由于生产压力造成的。他想以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他也承认本部门的生产效率不如其他部门，但他相信他的下属会因他的开明领导而努力地工作。3李邦国。李邦国认为作为一个好的管理者，应该去做重要的工作，而不能把时间花在与员工握手交谈上。他相信如果为了将来的提薪与晋职而对员工的工作进行严格考核，那么他们会更多地考虑自己的工作，自然地会把工作做得更好。他主张，一旦给员工分派了工作，就应该让他以自己的方式去做，可以取消工作检查。他相信大多数员工知道自己应该怎样做好工作。如果说有什么问题的话，那就是本部门与其他部门的职责分工不清，有些不属于他们的任务也安排在他的部门，但他一直没有提出过异议。他认为这样做会使其他部门产生反感。他希望主管叫他去办公室谈谈工作上的问题。二、案例诊断与分析 （一）理论分析1. 用特质理论分析（1）理论：特质理论认为，领导者和非领导者具有差异性的个人特质和特点，有效的领导者具备一系列而独特的个性特点，领导者更可能在7项特质上不同于非领导者，即雄心和精力、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧，以及与工作相关的知识、高自我监控者（在调节自我行为以适应不同环境方面具有很大的灵活性）。（2）分析：贾旺，要求部门下属按指令行事、严格执行，处理问题都是指派下属单独或协作处理，显示了他的管理雄心、领导意愿。不仅如此，他对其部门的业绩也非常满意表现其自信的一面。李东，亲民派管理者形象，表面显得领导意愿不足、野心不够，但是他意愿通过亲民、正激励的管理方法达到管理员工的目的，这说明他是情商较高、显示其智慧一面的管理者。并且，他对他此种管理方法对部门绩效的提升是很有自信的。李邦国，采取考核工作结果、取消工作过程检查的方式以提升部门工作业绩并相信这种方法的作用，说明其领导意愿、管理雄心和自信心都很强。他承担了其他部门应该承担的工作，表现了其是一位高自我监控者，即在不同环境下能灵活的调整自我行为。姓名雄心和经历领导意愿智慧高自我监控者正直与诚实自信工作相关知识贾旺李东李邦国上表总结了三位候选人所具备的7中领导特质中的某几种，由此可以看出，李邦国所具备的领导特质有5种，那么，从此理论上来讲，要选择李邦国作为接班人。（说明：第一，正直与诚实在案例中无法考察；第二，三位候选人业务既然没问题，理解为都具备工作相关知识。）2. 用行为理论分析（1）理论：这是一个确定有关领导行为的独立维度的理论，领导行为的绝大部分都能涵盖在结构维度和关怀维度里。所谓结构维度，指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。高结构特点的领导者会被他人描述为具有这些特点“向小组成员分配工作”，“期望员工达到明确的绩效标准”，“强调工作的最后期限”等。所谓关怀维度，指的是领导者尊重和关怀下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系程度。高关怀特点的领导者对下属的生活、幸福、地位、满意度等问题十分关心，帮助下属解决问题、尊重员工。该理论认为，高结构高关怀领导者更能给下属带来高工作绩效和高工作满意度。（2）分析：贾旺属于较高结构维度的领导者，发号施令、要求严格的绩效标准。李东属于高关怀维度的领导者，他对员工尊重、友善、和蔼可亲，希望解决群众的问题。李邦国要用绩效考核提升部门业绩，对绩效也有标准要求，也关心员工职业晋升和薪水问题，他属于较高结构维度、中度关怀维度型领导者。在不考虑情境因素的情况下，李邦国仍是较好的总经理接班人人选。3. 用费德勒模型分析（1）费德勒模型：（2）分析：贾旺实行严格的工作要求和标准，对下属要求严格，一般再生产型企业的工人类下属不会喜欢与这样的领导公事。所以，推理贾旺与下属的关系是不会太好的。由此分析，在领导成员关系较差的情况下，加上高任务结构（配件生产）、高职位权力因素，在任务取向的领导下会导致很低的工作绩效。李东注重员工关系，与员工关系较好。由此分析，在领导成员关系较好情况下，加上高任务结构（配件生产）、高职位权利因素，在关系取向的领导下也会导致很低的工作绩效。李邦国希望采取业绩考核，考察工作结果，放弃监控工作过程的做法应该会让员工觉得有个较为宽松的工作环境，推测其与下属关系较好。由此分析，在领导成员关系较好情况下，加上高任务结构（配件生产）、高职位权利因素，如果在中等任务取向和中等关系取向的领导下会导致中等绩效。因此，可以看出李邦国是总经理的较好人选。（二）实践分析1. 汽车配件发展阶段和行业环境，公司发展现状和未来战略目标的要求就汽车行业发展阶段而言，汽车销售量在不断增加，增加速率基本保持匀速，那么可以认为汽车行业发展处于成长期与成熟期之间。此区间行业内企业竞争较为激烈、在逐步增加争夺市场份额的力量、存在诸多的竞争风险和冲突问题，需要企业柔性对待，积极适应，动态管理。因此，就这点来看，贾旺的循规蹈矩、按常规办事的风格是不合适的，但是其严格执行的风格在这种动态变化的环境中是需要的，这一点恰恰是李东所缺乏的。李邦国在管理方法上趋于合理化，强调结果考核，协作各部门关系，注重制度化建设。基础管理的到位有利于公司面对风险和挑战，减少管理内耗以增强竞争力，实现管理目标；而且，李邦国还是一位高自控管理者，会灵活适应环境变化采取措施。因此，无论当前企业发展需要稳定还是开拓，李邦国都是这三位候选人中较优之选。2. 员工认可、群众基础古人云：“水能载舟，亦能覆舟。”在领导选拔上，员工认可和群众基础是首要影响因素。当一位领导人不得人心时，公司战略规划、政策、制度和命令执行都将是空谈。贾旺的严格管理不是基层员工所能认同的，其要被排除。李东的人际关系和群众基础最好，他的亲民领导风格将是其未来领导的最大优势。李邦国关注员工成长、晋升和薪资，他的人缘基础也较好，但是其他部门额外工作会使员工有些不满情绪。因此，从这点来看，李东是较为合适的总经理人选。3. 总经理冰山（胜任力）模型三位候选人在知识上没有太大差异；在冰山下，他们的领导风格很大差异。也就是说，他们有着不同的价值观、工作态度，表现着不同的自我形象，也就有着不同的动机和内驱力。贾旺以高工作要求、严格工作态度、苛刻的控制方法以及缺乏沟通的自我意识在员工面前表现的十分威严。李东尊重员工、为员工解决问题，表现亲和派领导形象。李邦国要求业绩考核、注重工作结果和部门间合作，既不乏控制措施，也注重表扬，根据员工表现奖励与惩罚并举。领导者不能只惩不奖，会导致工作怠慢和效率低下，应该实施“红萝卜+大棒”的管理方法，奖惩并举，好的要奖、差的要惩，以此促进好的、淘汰差的，不让优秀员工感到没有动力，也不让业绩差的员工感到无所谓。就此而言，李邦国又是较为合适人选。4. 选择总经理对用好其他二位候选人的影响选择贾旺为总经理。李东对贾旺的管理方式有异议，认为过于严厉，不利于企业运行，恐怕不会心甘情愿支持其工作。李邦国对贾旺处处监督工作过程、理解指令、表扬缺失的管理方法也不同意，从本质上不愿意如此工作。所以，选择贾旺，其他二人将不利于他的工作开展。选择李东为总经理。贾旺对李东的管理方式肯定也不适应，因为他们的风格是对立的。李邦国也不认同李东，只做那些鸡毛蒜皮的小事情，不管理重要的事情。所以，选择李东，其他二人不服。选择李邦国为总经理。贾旺的处处细节管理还可以照样实施下去，因为李邦国不注重工作过程管理，只要求工作结果，贾旺也能做到。但是，表扬不表扬的矛盾仍然存在。李东的亲民工作仍然可以继续，但是不会总是如此，因为李邦国要求他要多做重要的事情了，这样也就有了矛盾。最终，根据选择谁坐在总经理的位置上矛盾程度最低来选择，李邦国还是合适的。5.三国和一分钟经理人所给的启示（1）三国乃为历史依据，也算实战经验的总结。“所谓英雄是完美和力量的结合。完美要有深度、爱思考、善于分析、有创造力、有条理、注意细节的特点；力量要有眼界高远、目标明确、行动果敢、意志坚强的特点。贾旺指令性强、有条理、注意细节，注重生产结果（目标明确），行动果敢；李东善于分析员工需求、不注重注意细节管理，是粗线条管理；李邦国思考业绩考核、有条理，协调部门间工作以完成他要完成的工作目标（目标明确）。因此，贾旺和李邦国是合适的人选。（2）一分钟经理人的作者肯布兰佳(Kenneth Blanchard)不仅是世界级管理大师，还是其企业的真实领导者，从他的实践经验来的东西，也算是实践经验分享。看完后有如下启示：第一，只有既关心“效果”又关心“人”并能理解只有快乐工作的人才愿意或能够给公司创造优秀业绩这一“效果”和“人”之间的关系的经理才有成为高效经理的条件这也是“一分钟经理”有效管理方法的基础所在。第二，要把握住一分钟目标、一分钟称赞、一分钟指责管理方法的秘诀或者程序、要领。这里告诉我，想要成为卓越的经理人就要既关心绩效又关心员工，再次基础上，要设定目标，强调结果目标控制，但不缺乏在员工工作中稍加控制的过程，对优秀员工要及时称赞，对工作中表现不好的员工要及时指责并指导其工作。这样才能成功领导企业发展。所以，只能说李邦国是这三位候选人中最为合适的人选。三、案例总结与启示（一）总结综上所述，根据理论和实践分析，大多数分析结果都指向了李邦国。那么，设计流程对李邦国进行考察。首先考察其是否符合公司发展要求的需要。其次，考察其知识、技能、能力是否能胜任总经理的工作内容，考察其态度等方面。最后，如果胜任能力和素质没问题，则考察其群众基础，通过将问卷发给中高层管理者的形式考察，将结果和其他二位候选人进行对比。如果群众基础较好，得到中高层的认可，就可以聘任为总经理。（二）启示1. 企业在选拔干部时要考虑企业发展阶段和未来发展要求的需要、员工认可度（群众基础）、文化融入、被提拔者业务技能、道德水平、胜任能力和全面素质等各个因素。2. 正所谓：“兵无常势、水无常形，能因故变化而制胜者，谓之神。”如果有这样的领导人将必选之。但是，人非神、人无完人，那么，企业用人只能扬长避短，取其长而发挥之。3. 就个人而言，做事先做人，道德第一位，在此基础上，不断提升自我、处理好人际关系、做好专业工作、关注下属成长才是卓越经理人应该做的。