恒大集团区域公司管理办法

恒大集团区域公司管理办法第一章 人事管理 1、各区域公司组织机构设置需要报集团审批； 2、各区域公司定岗定编需要报集团审批； 3、各区域公司薪资结构需要报集团审批； 4、各区域公司高层管理人员任免必需报集团董事局主席审批； 5、各区域公司之间的人事调动，必需报集团审批； 6、被集团解雇的人员，各区域公司不得再录用； 7、各区域公司必需同员工签订劳动合同； 8、各区域公司四险一金方案必需报集团审批； 9、各区域公司花名册应于每月28日报集团备案； 10、各区域公司必需建立统一的人事档案； 11、集团外派人员的劳动关系转往驻地公司。 第二章 财务管理 1、财务由集团统一管理，对外提供财务报表，必需由集团审批； 2、资金由集团统一管理，各区域公司应于本月25日前提交下月资金计划，集团应于当于1日前，将资金计划汇总完毕，报集团领导审批，并下发； 3、贷款计划与方案，对外提供的报表及材料，必需报集团财务及董事局主席审批； 4、贷款、还款、贷款安排费、贷款担保须由集团审批； 5、各区域公司利息支出由各区域公司自行审批； 6、各区域公司对外付款，1000万元以下由各区域公司审批；10002000万元报集团董事局分管领导审批，2000万元以上报集团董事局主席审批； 7、超计划的付款，单笔超计划10以内，金额在100万元以内，累计支付超计划1以内，总金额在200万元以内，由各区域公司总经理审批；单笔超计划1020，金额在100200万元，累计支付超计划12，总金额在200500万元，报董事局主管领导审批；超过以上权限，报董事局主席审批； 8、费用报销与日常经营性支出审批由各区域公司总经理审批，各区域公司只有一个项目的，年度招待费不超过80万元，每增加一个项目，增加年度招待费30万元； 9、各区域公司人员借备用金，由各区域公司总经理审批，单个公司累计不得超过50万元； 10、新购置固定资产，10万元以内，由各区域公司总经理审批，10万元以上，报集团董事局主席审批，车辆无论金额大小，必需报集团董事局主席审批； 11、各区域公司对外投资、捐赠、抵押、担保、股权转让等重大事项，报董事局主席审批。 第三章 档案管理 1、各区域公司设置档案室，归属集团档案中心直管； 2、各区域公司设置印章室。 第四章 合同管理 1、单项签证超过10万元，必需签订合同； 2、合同金额300万元以下，由各区域公司审批，3002000万元，报集团董事局分管领导审批；2000万元以上，报集团董事局主席审批； 3、集团内部合同金额300万元以下，由各区域公司审批，300万元以上，报集团董事局分管领导审批； 4、各类报建类合同，由各区域公司审批； 5、合同金额300万元以上的主体、精装修、援建、智能化施工合同、销售代理合同、物业管理合同、园林设计合同、酒店经营代理合同由集团签订，各区域公司盖章； 6、合同变更，增加金额20万元以下的，由各区域公司审批，2060万元，报集团董事局分管领导审批；60万元以上，报集团董事局主席审批； 7、集团已签订战略合作合同，各区域公司签订具体合同时，必需与战略合作单位签订，避免合作方的子公司或贴牌公司带来的工程、材料质量下降问题； 8、各类补偿、赔偿、奖励、固定资产转让及处理合同，合同金额10万元以下的，由各区域公司审批，1020万元，报集团董事局分管领导审批；20万元以上，报集团董事局主席审批； 9、各区域公司需于每月5日前，集中将上月签订的300万元以上的合同报集团合同管理部备案。 第五章 土地合同管理 1、土地合同及其补充协议、拆迁合同由集团企业发展中心统一管理，并报集团董事局主席审批； 2、集团企业发展中心对各区域公司土地合同的执行进行监督，每月5日前各区域公司需向集团企业发展中心汇报； 3、土地合同必需在集团企业发展中心备案。 第六章 设计管理 1、各区域公司设计院应根据集团设计院发出的单体扩初设计条件，进行单体扩初设计，并报集团审核，审核通过后，再进行单体施工图设计； 2、各区域公司设计院设计的单体施工图须经集团审核后，方可下发施工单位； 3、设计变更必须报集团设计院审批； 4、各区域公司必须报集团设计成本质量控制中心审批的方案有：基础方案、主体结构方案、大跨度的屋面结构方案、转换乘结构方案、钢筋含量控制标准、地下室结构方案、地下室平面方案、小区10万伏以上的供电方案、小区水源方案、小区泵房布置方案、采暖系统方案、供电空调及热水方案、转换乘平面方案、技术方案、新产品方案、单独进行设计招标的基坑方案及高边坡方案、供建配电方案。 第七章 招投标管理 1、招标审批权限：预算金额在300万元以上的工程项目由各地区公司自行招标，金额在20万元以下的项目可以议标，预算金额在100万元以下的项目由各区域公司自行定标，100万元300万元的项目经集团预决算审计部进行价格审核后，报集团分管领导审核后由各区域公司定标，各区域公司于每月5日前将上月完成的招标项目报集团招投标中心； 2、招标金额在300万元以上的设计、勘察、永久供电、永久供水、燃气、供暖、消防、电信、有限电视等工程由各区域公司自行招标，经集团预决算审计部审计后，报集团分管领导审批； 3、招标金额在300万元以下的设计、勘察、永久供电、永久供水、燃气、供暖、消防、电信、有线电视等工程由集团招投标中心会同区域公司进行招标、评标、定标，经集团团预决算审计部审计后，报集团分管领导审批； 4、预算金额300万元以上的项目，合格单位的征召由集团公司和区域公司分别负责，区域公司必需提供3家以上的合格单位，区域公司董事长、总经理汇总筛选由征召小组（由招投标部门、总工室、采购配送部、监察部组成）初选的10家入选单位，邀请合格单位进行洽谈，最终确定3家以上的合格单位； 5、征召全过程要建立记录； 6、对于能够大幅度节约成本的工程、桥梁、水利、基坑支护、外电、给水、消防等进行设计和施工的捆绑招标。 第八章 预决算管理 1、集团预决算审计部定期对各公司预决算部进行抽查，内容包括：工程进度款的审核与支付、工程决算、定标价审核、增补合同价审核、工程签证委托的审核； 2、金额在100万元以下的工程结算由各区域公司审批，金额在100以上的工程结算报集团预决算部审核，金额100300万元的报集团主管工程的副总裁审核，300500万元的报集团分管领导，金额500万元以上的报董事局主席。 第九章 营销管理 1、项目定位由集团营销品牌中心牵头组织设计院、区域公司及代理公司进行市场调研，出具调研报告，由设计院统一报集团董事局主席审批； 2、项目取得后，集团为各区域公司统一安排销售代理公司，销售代理合同上报集团董事局主席审批； 3、各区域公司营销部会同销售代理公司选定全案广告公司，广告公司合同报集团营销品牌中心审批； 4、项目开工后各区域公司营销部会同销售代理公司与总工室、招标中心、工程部共同研究销售中心样板房方案，并上报集团营销品牌中心审批； 5、项目模型制作方案、3D或影像宣传片的脚本及成片必需报集团营销品牌中心审批； 6、各区域公司必需在开盘前完成营销策划方案，并上报集团营销品牌中心审批，再报集团董事局主席审批； 7、各项目需具备以下条件，方可开盘销售：样板房配置齐全，售楼处配置完成，并按照已批复的营销方案完成展示工作，中心花园园艺完工，配额工程完工； 8、项目的宣传投放计划必需上报集团营销品牌中心审批，再报集团董事局主席审批； 9、项目定价方案必需上报集团营销品牌中心审批，再报集团董事局主席审批； 10、各区域公司必需在每月1日前将在售楼盘本月营销策划方案（含销售优惠措施、宣传口径、近两周平面推广方案）上报集团营销品牌中心审批。 第十章 法律事务管理 1、集团法律事务中心对各区域公司法务部门进行业务指导和监督管理； 2、各区域公司法务部门实行重大法律事务及时报告制度，具体内容包括涉及土地收购或者开发项目收购的事宜，可能存在风险和隐患的重大合同，案件标的超过100万元，或者虽未达到100万元，但案件复杂，争议较大的重大诉讼案件，遇到特殊情况确需外聘律师的案件，先报集团法律事务中心审核。 3、各区域公司法务部门实行季报制度，每个季度末的25日前，将法律事务报集团法律事务中心备案。 第十一章 计划管理 1、集团对各区域公司实行年度计划、经营指标、月计划管理考核； 2、每年年底前由各区域公司上报未来3年的规划，经董事局主席审批后发文执行； 3、年度计划每年修订一次； 4、每月、每季度初，集团计划管理中心会同区域公司制定该公司当月、当季度的经营考核指标，经董事局主席审批后发文执行； 5、每月月底前，集团计划管理中心会同区域公司制定该公司下月工作计划，并于每月1日前，经董事局分管领导审批后发文执行； 6、各地区公司经营指标与工作计划考核经董事局主席审批后执行。 第十二章 综合管理 1、各地区公司需参照集团各项管理办法，制定行政、后勤管理制度，包括固定资产、车辆、后勤等方面，并将制度报集团总裁办备案； 2、集团财务管理、档案管理、预决算审计等驻各区域公司常设机构对各区域公司经营管理工作进行监督检查； 3、各区域公司所有涉及法人、董事、监事、注册资金、章程、注册地等的变更事项，须报集团董事局主席审批； 4、没有集团发文或董事局主席批示，集团任何部门无权要求各区域公司上报书面报告，汇总数据等资料； 5、集团公司领导到各区域公司视察，区域公司可以安排副总经理或以下人员陪同接送，安排酒店工作餐，集团中层以下人员到地区检查工作，无需接待、住宿、就餐； 6、集团公司有关部门人员到地区公司检查工作，任何人不得安排或接受宴请、旅游观光、娱乐、健身或购买礼品； 7、各区域公司如发生重大事件需及时上报集团董事局； 8、管理检查中心会同其它部门负责对本制度的实施进行监察和考核； 9、集团公司有关部门人员到地区公司检查工作，须经集团董事局分管领导审批。