浅谈建筑工程合同管理

浅谈工程合同管理近年来，由于施工企业工地现场管理不到位、签证资料不完善导致工期延误或者出现工程质量问题而引发业主提出索赔、最终导致施工单位倒赔钱的案例不少。在新的施工任务不断承接的同时，作为承包人能否加强施工合同管理，有效规避合同履行风险，已成为当务之急。结合工作中处理各类施工合同纠纷的一些心得，谈下承包人如何在施工现场加强合同履约管理。一、建设工程项目合同的特点 ： （1）、经济法律关系多元：，建设单位委托监理单位进行施工管理，而承包单位则涉及专业分包材料供应和设备加工、以及银行、保险等众多单位，因而产生错综复杂的关系，这些关系都要通过经济合同来体现。（2）、内容庞杂、条款多。由于每个工程项目的特殊性和建设项目受多方面多因素的影响和制约，所以合同中除一般条款外，还包括特殊条款，并涉及保险税收、专利等多项内容。（3）、合同的多变性。项目在实施过程中经常会出现设计变更或合同条款的修改，所以项目管理人员必须加强对变更的管理，做好记录，作为索赔、变更或终止合同的依据。（4）、合同履约方式的连续性和履约周期长。这是由建设工程的特殊性决定的，由于建设项目实施必须循序渐近地进行，所以，履约方式也表现出连续性和渐进性。二、合同管理主要内容：（1）、对合同履行情况进行监督检查。主要内容有：检查合同法及有关法规的贯彻行情况，检查合同管理办法及有关规定的贯彻执行情况，检查合同签订及履行情况，减少和避免合同纠纷的发生。（2）、经常对项目经理及有关人员进行合同法及有关法律知识的教育，提高合同管理人员的素质。（3）、建立健全工程项目合同管理制度。包括项目合同归口管理制度、考核制度、合同用章管理制度、合同台账主任计及归档制度。（4）、对合同履行情况进行统计分析。包括工程合同份数、造价、履约率刻纷次数选约原因、变更次数及原因等。建立合同履行的保证体系。实行合同责任制、制定合同管理工作程序为了协调各方考试吧面工作，使日常合同管理工作程序化、规范化，应制定以下工作程序：a建立协商会议制度。合同履行过程中，各建设主体之间应定期或不定期召开协商会议，就计划执行效果、已完工作和后期工作，尤其是合同条款变更及变更措施等问题进行评价、协调并形成决议对重大问题及决议应用会议纪要的形式记录下来纳入合同文件。b建立必要的工作程序。对于经常性的合同管理工作应建立制度化的工作程序，使大家有章可循。必要的程序包括图纸审核程序，工程变更程序，设备材料及已完工工程验收程序等。c建立健全文档管理系统，必须建立健全工程项目文档管理系统，要明确提出数据资料的标准化、及时性、全面性、准确性等要求，责任要落实到部门乃至个人。加强合同监督与协调，合同监督与协调是工程项目依照合同要求顺利进行的重要保证。 三、合同条款问题大致有以下六类：合同违约问题、带资承包问题、合同形式问题、建筑材料认价问题、结算问题、工程风险问题。首先关于合同违约问题。一份条款清晰具有前瞻性的合同可以减少甚至避免违约。严重失衡的合同，从合同签约开始便蕴含着违约的纠葛。对发包人来讲，发包的目的在于按质按期的得到工程产品，即便再有利的合同条款，一般无法从违约人身上得到完全的补偿。因此发包人应有对承包人可能违约的预测，以免因合同条款一边倒等原因造成承包人违约， 给发包人造成不可弥补的损失。解决可能出现的违约问题的办法是增设合同的应变条款，既可防患于未来，又能激励承包人认真地履行合同。 其次关于带资承包问题。尽管带资承包违反有关法规，但带资承包现象还普遍存在，所以有必要探讨合同价和垫资的问题。合同价和垫资有着必然的联系，垫资必然会反映在报价上，垫资越多，报价越高。垫资合同价一般大于不垫资的合同价，即便是在僧多粥少、竞争激烈建筑市场也是如此。任何带资承包人都要考虑承包垫资的机会成本、利息以及风险。当然，发包人考虑资金安全性而要求承包人垫资的则另当别论。 第三关于合同形式问题。工程招投标文件中合同形式是至关重要的。以往的结算是预算加签证，合同中开口的内容太多，普遍的现象是预算价超概算价、合同价超预算价、结算价超合同价。可调整的内容是政策性调价、三材价差、材料暂估价差、设备价差、设计变更协商价差、钢筋含量补差等。实行工程量清单计价以后，如果所做的工程量清单不精确或瑕疵较多，则可能出现合同过多开口的现象。那么，如何控制合同开口的问题呢？对于工程规模不大、工期较短的工程，宜采用固定总价合同，合同采用系数包干，不作任何有设计变更问题，应区分零星变更和重大变更的界限，凡属于零星变更的，在一定的招价范围内，用包干系数包干，只作技术洽商，不作经济签证。对于其他如技术措施费，应包干使用，不作任何开口。对于工程过程中的重大变更，应在出资方确认下进行，但对于单价的认定、工程量计算规则等牵涉到工程造价的，必须在合同文件中做出明确规定。 第四关于材料议价问题。材料设备议价范围应尽可能地少，应限 于市场上档次较高的、差价较大的、招标时不易确定的材料和设备。材料设备的议价范围影响合同的开口大小。对于多数普通材料的价格，应在招投标时通过投标人之间的竞争来确认，而不是在履约过程中或结算时确认。投标时与工程期的材料价差计入风险范畴，发包人承担物价下降的风险，承包人承担物价上涨的风险。发包人议价过多，不仅增大材料设备的 议价工作量，而且增大成本控制的难度。当承发包双方关于材料议价方面 发生争议时，则会影响工程进度甚至工程质量。当然，尽可能地缩少材料设备的议价范围并不意味着完全取消材料设备的议价。第五关于结算问题。工程前期工作主要是招投标工作和合同签约谈判工作，这些前期工作做得好，结算就是简单的计算。前期工作做不好，遗留下的大量工作会降低结算工作的效率，甚至可能出现一笔糊涂帐。不论是发包人还是承包人，均不宜以拖沓的方式对待结算，旷日持久的结算不可取。结算讲究快速、简洁、准确、不留尾巴。 第六关于工程风险问题。风险预测、风险处理应是合同管理工作中不可忽视的一个重要部分，由于我国工程风险管理水平的滞后和人们风险意识的淡薄，风险管理是工程管理极其薄弱的部分，亟待引起高度重视。随着孕育多年的工程量清单计价规范的正式实施，实行符合国际保险界和测量师行业通行的工程保险和工程担保管理已势在必行。目前在工程保险还不健全的情况下，应该通过投标保函、预付款保函和履约保函等方式规范承包人的行为，同时可以大大降低发包人的风险。此外，工程合同管理工作应对工程风险进行辩识、评价，确认风险度，并确定风险对策，从而对工程进行有效风险管理。四、在合同执行时，应注意以下方面：1、承包人中标工程后应组建项目经理部，项目经理部应指派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集和整理工作；2、项目经理部就施工过程中所启用的项目部公章应书面告知业主及监理单位；3、项目经理部成员应在开工前或施工过程中仔细研读合同条款；4、业主或监理单位在工程开工时应给项目经理部下达开工令，否则项目经理部有权拒绝施工；5、项目经理部给业主或监理单位发出的各类函件应有签收，对方除在收发薄上签收外，必须在原件上签收，签收时除有关现场代表签字外能盖章更好；6、遇有合同约定的工期顺延情形，项目经理部应及时向监理单位书面报告并明确提出顺延的天数，并要求对方签收；7、遇有设计变更，业主或监理单位应向项目经理部下达设计变更通知单原件，如果没有原件，项目经理部应拒绝进行设计变更施工；8、遇有合同约定的设计变更、材料价格上涨等合同价款调整情形，项目经理部应根据建设工程价款结算暂行办法规定在十四天内及时向业主或监理单位提交变更合同价款的报告，并要求对方签收；9、业主或监理单位通知承包人停工时应下达停工通知单；10、项目经理部应告知分包方或挂靠单位不得擅自以项目经理部的名义签订材料采购或劳务分包合同；11、在施工过程中，业主或监理单位对于合同价款、结算方式、质量标准、违约责任等条款提出更改要求或要求项目经理部做出超出合同约定范围的书面保证、承诺时，项目经理部无权擅自决定，应立即报告承包人，由承包人按照内部合同评审程序对合同条款进行变更。12、工程完工后，承包人应及时向业主或监理单位提交完整的竣工验收报告并要求对方在原件上签收；13、工程竣工后，承包人应及时在合同约定的期限内向业主或监理单位提交竣工结算报告并要求对方在原件上签收；14、若业主或监理单位拒绝签收项目经理部提交的函件或资料，项目经理部应立即报告承包人。对于页数较少的函件，可以采取邮政特快专递的方式送达给对方，发出特快专递时应在封面写明函件主题内容及函件编号，并在发出特快专递后四个月内向邮局营业窗口查询对方是否已经收到并获得查询结果回单；对于页数较多的资料（例如竣工结算报告），应采取公证送达的方式由公证处送达，公证送达时应注意送达至对方的法定办公地点（即营业执照上的注册地址）或者对方的常用办公地点；15、工程竣工且结算完毕后，项目经理部应及时将全套资料报送承包人的档案室存档，不得将资料交由个人保管。 以上是多年来在合同管理工作心得，请同行们批评指正。2013年3月1日