第五章组织与组织设计

10/15/20211第五章第五章 组织与组织设计组织与组织设计10/15/20212 哈罗德哈罗德孔茨曾经说过，为了使人们能实孔茨曾经说过，为了使人们能实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。种职务结构，这就是组织管理职能的目的。组织的高效率运行，首要的是设计合理的组组织的高效率运行，首要的是设计合理的组织结构，虽然优秀的管理人员能使一个组织织结构，虽然优秀的管理人员能使一个组织充分发挥其作用，但合理的组织结构会提高充分发挥其作用，但合理的组织结构会提高管理人员成功的机会。管理人员成功的机会。 10/15/20213教学内容教学内容v第一节第一节 组织的基础组织的基础v第二节第二节 纵向组织纵向组织v第三节第三节 横向组织横向组织10/15/20214v 一、组织的定义v 二、组织设计v 三、组织设计的任务v 四、组织设计的原则v 五、影响组织设计的因素第一节第一节 组织的基础组织的基础10/15/20215（一）名词意义上：（一）名词意义上： OrganizationOrganizationv组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调活动的有机整体。同的目标而结合起来协调活动的有机整体。（二）动词意义上：（二）动词意义上： OrganizingOrganizingv组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。效地协调工作的过程。一、组织的定义一、组织的定义10/15/20216（三）一般意义上：（三）一般意义上：v泛指各种各样的社会组织或事业单位、企业、泛指各种各样的社会组织或事业单位、企业、机关学校、医院、工会等等。机关学校、医院、工会等等。（四）管理学意义上：（四）管理学意义上：v指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。结构。这种权责角色结构包括四个因素：这种权责角色结构包括四个因素： 1.1.职权职权（authorityauthority） 2.2.职责职责（responsibilityresponsibility） 3.3.负责负责（accountabilityaccountability） 4.4.组织结构图组织结构图（organizational chartorganizational chart）10/15/20217（五）组织的作用：（五）组织的作用：设计、建立、保持一种组织结构，并设计、建立、保持一种组织结构，并结合组织内部人员素质状况合理地配置人力资源。结合组织内部人员素质状况合理地配置人力资源。v 1 1、根据组织目标设计和建立一套组织机构和职能系统。、根据组织目标设计和建立一套组织机构和职能系统。v 2 2、确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来。、确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来。v 3 3、与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组、与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。织结构有效地运转。v 4 4、根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。、根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。v 5 5、把组织内部的人力资源合理地配置到相应的组织结构、把组织内部的人力资源合理地配置到相应的组织结构中。中。10/15/20218（一）定义：（一）定义：v 就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（二）目的：（二）目的：v 就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织部门与有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标的实现。织活动开展，最终保证组织目标的实现。二、组织设计二、组织设计10/15/20219（一）任务：（一）任务：v设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。（二）结果：（二）结果：v1 1、组织结构系统图、组织结构系统图v2 2、职务说明书、职务说明书三、组织设计的任务三、组织设计的任务10/15/202110（三）组织结构（三）组织结构（ Organizational StructureOrganizational Structure）：）：v是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。工作、技术和信息所做的制度性安排。（四）设计者的工作：（四）设计者的工作：v1 1、职能与职务的分析与设计、职能与职务的分析与设计v2 2、部门设计、部门设计v3 3、层级设计、层级设计10/15/202111总经理总经理财财 务务 研研 发发营营 销销人人 事事化工产品部门化工产品部门金属产品部门金属产品部门生产生产 生产生产销售销售 财务财务人事人事财务财务人事人事销售销售10/15/202112上述典型的组织结构图蕴含的信息有：上述典型的组织结构图蕴含的信息有：v1 1、方框代表不同的工作、方框代表不同的工作v2 2、方框中的名称表明每个单位负责的工作、方框中的名称表明每个单位负责的工作v3 3、实线注明了汇报与职权关系、实线注明了汇报与职权关系v4 4、水平排列的方框代表着管理层次、水平排列的方框代表着管理层次 v5 5、所有同一级别并向同一人汇报的个人或、所有同一级别并向同一人汇报的个人或部门都在同一个等级水平上。部门都在同一个等级水平上。10/15/202113（一）专业化分工原则（一）专业化分工原则v 就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人员的特就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人员的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断提高工作效率。知识、发展技能从而不断提高工作效率。（二）统一指挥原则（二）统一指挥原则v 就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链求在上下级之间形成一条清晰的指挥链（三）控制幅度原则（三）控制幅度原则 v 是指一个上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定是指一个上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定的限度，且应该是有效的。的限度，且应该是有效的。四、组织设计的原则四、组织设计的原则10/15/202114（四）权责对等原则（四）权责对等原则 v 职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。限。（五）柔性经济原则（五）柔性经济原则 v 1 1、柔性是指组织各个部门、各个人员都是可以根据、柔性是指组织各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。v 2 2、经济性是指组织的管理层次与幅度、人员结构以、经济性是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。率。10/15/202115v （一）环境的影响（一）环境的影响( (文化、政策、法规文化、政策、法规) )v （二）战略的影响（二）战略的影响 战略先行于结构战略先行于结构v （三）技术的影响（三）技术的影响v 伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。 v （四）组织规模与生命周期的影响（四）组织规模与生命周期的影响五、影响组织设计的因素五、影响组织设计的因素10/15/202116第二节第二节 横向组织横向组织10/15/202117v一、部门化的定义v二、部门化的原则v三、组织部门化的形式10/15/202118（一）产生原因：（一）产生原因：v 组织设计的实质就是按照劳动分工原则将组织中的活动组织设计的实质就是按照劳动分工原则将组织中的活动专业化，而专业化，而劳动分工劳动分工又要求组织活动保持高度的一致性。又要求组织活动保持高度的一致性。协调的有效方法就是部门化。协调的有效方法就是部门化。（二）定义：（二）定义：v 即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。一、部门化的定义一、部门化的定义10/15/202119（一）因事设职和因人设职相结合的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则v1 1、因事设职、因事设职事事有人做事事有人做v2 2、因人设职、因人设职人尽其能、人尽其用人尽其能、人尽其用（二）分工与协作相结合原则（二）分工与协作相结合原则（三）精简高效的部门设计原则（三）精简高效的部门设计原则二、部门化的原则二、部门化的原则10/15/202120我采矿我采矿我炼钢我炼钢我造车我造车垂直分工垂直分工我做零件我做零件A我做零件我做零件B我做零件我做零件C组装组装水平分工水平分工10/15/202121（一）职能部门化：（一）职能部门化： 职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。的管理部门。总经理总经理采购部采购部生产部生产部销售部销售部财务部财务部技术部技术部 职能部门化职能部门化三、组织部门化的形式三、组织部门化的形式10/15/2021221 1、优势：、优势：l 在部门内实现了规模经济；在部门内实现了规模经济；l 可以促进员工发展更高层次的专业技能；可以促进员工发展更高层次的专业技能； l 部门主管易于规划和控制；部门主管易于规划和控制；l 有利于避免重复浪费。有利于避免重复浪费。 2 2、局限性：、局限性： u容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；求本部门的局部利益； u部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；u高层主管难于协调；高层主管难于协调；u难以培养综合管理人才。难以培养综合管理人才。 10/15/202123（二）产品或服务部门化：（二）产品或服务部门化：v 产品或服务部门化就是按照产品或服务的要求对产品或服务部门化就是按照产品或服务的要求对企业活动进行细分，是一种典型的结果划分法。企业活动进行细分，是一种典型的结果划分法。总经理总经理冰箱事业部冰箱事业部空调事业部空调事业部洗衣机事业部洗衣机事业部 电视机事业部电视机事业部照明事业部照明事业部产品部门化产品部门化10/15/2021241 1、优点：、优点：v 促进不同产品或服务项目间的合理竞争；促进不同产品或服务项目间的合理竞争；v 加强对企业产品或服务的指导和调整；加强对企业产品或服务的指导和调整；v 有利于有利于“多面手多面手”式的人才成长。式的人才成长。2 2、缺点：、缺点：v 需要更多的需要更多的“多面手多面手”；v 存在本位主义倾向；存在本位主义倾向；v 导致管理费用的增加。导致管理费用的增加。10/15/202125（三）地域部门化：（三）地域部门化：v 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。总经理总经理欧洲事业部欧洲事业部拉丁事业部拉丁事业部北美事业部北美事业部亚太事业部亚太事业部中东事业部中东事业部区域部门化区域部门化10/15/2021261 1、优点：、优点：v 鼓励地方参与决策和经营；鼓励地方参与决策和经营；v 灵活决策；灵活决策；v 减少成本和风险。减少成本和风险。2 2、缺点：、缺点：v 地区主管比较稀缺，且比较难控制；地区主管比较稀缺，且比较难控制；v 机构设置重叠导致管理成本过高。机构设置重叠导致管理成本过高。10/15/202127（四）顾客部门化：（四）顾客部门化：v 顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。组织的业务活动。总经理总经理商业客户部商业客户部流动客户部流动客户部大客户部大客户部顾客部门化顾客部门化10/15/2021281 1、优点：、优点：v 能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；的意见反馈；v 发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。优势。2 2、缺点：、缺点：v 增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；v 需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；v 造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。10/15/202129（五）流程部门化：（五）流程部门化：v 流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。总经理总经理炼油炼油勘探勘探规划规划钻井钻井采油采油流程部门化流程部门化10/15/2021301 1、优点：、优点：v 充分发挥技术优势，易于协调管理；充分发挥技术优势，易于协调管理；v 对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势；对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势；v 简化了培训，形成良好的学习氛围。简化了培训，形成良好的学习氛围。2 2、缺点：、缺点：v 会产生部门间的利益冲突；会产生部门间的利益冲突；v 权责相对集中，不利于培养权责相对集中，不利于培养“多面手多面手”式的管理人才。式的管理人才。10/15/202131v （六）人数部门化。（六）人数部门化。单纯按人数的多少来划分部门。单纯按人数的多少来划分部门。类似于军队的师、团、营、连的划分，是最原始、最类似于军队的师、团、营、连的划分，是最原始、最简单的划分方法。简单的划分方法。v （七）时间部门化。（七）时间部门化。它是在正常工作日不能满足工作它是在正常工作日不能满足工作需要时，所采用的一种部门划分方法。如：三班制、需要时，所采用的一种部门划分方法。如：三班制、轮班制工作的情形，即可按此来划分。轮班制工作的情形，即可按此来划分。v （八）设备部门化。（八）设备部门化。按设备的类型来划分部门。如：按设备的类型来划分部门。如：医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等。医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等。10/15/202132进入进入9090年代，有两个倾向较为普遍：年代，有两个倾向较为普遍：v第一，按顾客组建部门的方法日益受到重视。第一，按顾客组建部门的方法日益受到重视。 v第二，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限第二，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。的工作团队所替代。10/15/202133v 一、组织层次与管理幅度一、组织层次与管理幅度v 二、组织层次与集分权二、组织层次与集分权v 三、组织层级与授权三、组织层级与授权v 四、组织层级化与结构有机化四、组织层级化与结构有机化第三节第三节 纵向组织10/15/202134（一）定义：（一）定义：v 1 1、管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管、管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督、指导其直接下属的人数。人员有效地监督、指导其直接下属的人数。v 2 2、管理层次是指组织中职位等级的数目、管理层次是指组织中职位等级的数目（二）两者的关系（二）两者的关系v 组织规模一定的情况下，管理宽度与管理层次成反比组织规模一定的情况下，管理宽度与管理层次成反比关系关系一、组织层次与管理幅度一、组织层次与管理幅度10/15/202135（三）两种典型的组织结构形态（三）两种典型的组织结构形态v 1 1、扁平型组织结构、扁平型组织结构（管理幅度大，管理层级少）（管理幅度大，管理层级少）v 优点：优点：v 管理所需的管理人员少，管理费用开支低。管理所需的管理人员少，管理费用开支低。 管理管理层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性。才干，灵活而有弹性。v 缺点：缺点： 管理跨度宽也可能降低组织的有效性；管理者不能管理跨度宽也可能降低组织的有效性；管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益。益。10/15/2021362 2、锥型组织结构、锥型组织结构（管理幅度小，管理层级多）（管理幅度小，管理层级多）v优点：优点：具有高度的权威性和统一性；可以对员具有高度的权威性和统一性；可以对员工实行严密的控制。工实行严密的控制。v缺点：缺点：不便于垂直沟通，使决策和行动速度减不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；管理人员多、管理费用大；容易造成对下慢；管理人员多、管理费用大；容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。10/15/202137管理跨度管理跨度=4 =4 管理跨度管理跨度=8=8管理层次管理层次=7 =7 管理层次管理层次=5=5管理人员（管理人员（1616） 管理人员（管理人员（1414） =1365 =585=1365 =5851416642561024409618645124096（）锥形组织结构（）扁平式组织结构（）锥形组织结构（）扁平式组织结构10/15/202138（四）影响管理幅度的因素：（四）影响管理幅度的因素：v 1 1、管理工作的内容和性质、管理工作的内容和性质v 2 2、管理人员的工作能力情况、管理人员的工作能力情况v 3 3、下属人员的空间分布状况、下属人员的空间分布状况v 4 4、组织变革的速度、组织变革的速度v 5 5、信息沟通的情况、信息沟通的情况经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是通常是4848人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为般为815815人人10/15/202139（一）职权形式（一）职权形式v直线职权：直线职权：管理者直接指挥下属工作的职权。管理者直接指挥下属工作的职权。v职能职权：职能职权：有直线管理者向自己辖属以外的个有直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们在一定的制度下人或职能部门授权，允许他们在一定的制度下在一定的范围内行使某种职权。在一定的范围内行使某种职权。v参谋职权：参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动，进而提出建或审核权，评价直线职权的活动，进而提出建议或提供服务。议或提供服务。二、组织层次与集分权二、组织层次与集分权10/15/202140三种职权比较三种职权比较 职权种类职权种类特点特点行使者行使者直线职权直线职权指挥权指挥权直线人员直线人员参谋职权参谋职权指导权指导权参谋人员参谋人员职能职权职能职权部分指挥权部分指挥权/ /指导指导权权职能人员职能人员10/15/202141（二）集权与分权（二）集权与分权1 1、定义：、定义：v 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。集中。v 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。上的分散。2 2、判断集分权的标志：、判断集分权的标志：v 决策的数量决策的数量v 决策的重要性决策的重要性v 决策的影响面决策的影响面v 决策的审核决策的审核10/15/202142、过分集权的弊端、过分集权的弊端v 降低决策的质量和速度；降低决策的质量和速度；v 降低组织的适应能力；降低组织的适应能力；v 致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；处理企业发展中的重大问题；v 降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。培养。10/15/2021434 4、影响组织分权的因素：、影响组织分权的因素：v 组织规模的大小组织规模的大小v 政策的统一性政策的统一性v 员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质v 组织的可控性组织的可控性v 组织所处在的成长阶段组织所处在的成长阶段10/15/202144（一）授权：授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努（一）授权：授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力而把某些权力或职权授予下属。上级委授给下属一定的权力，力而把某些权力或职权授予下属。上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。 v 授权授权分权；授权分权；授权授责；授权授责；授权分工分工被授权者被授权者授权者授权者负有报告及完负有报告及完成任务的责任成任务的责任有指挥和监督权有指挥和监督权三、组织层级与授权三、组织层级与授权10/15/202145（二）有效授权的要素v 1、信息共享v 2、提高授权对象的知识与技能v 3、充分放权v 4、奖励绩效（三）授权的原则v 1、重要性原则v 2、适度原则v 3、权责一致原则v 4、级差授权原则10/15/202146 1 1、直线型结构、直线型结构v2 2、职能型结构、职能型结构v3 3、直线职能型结构、直线职能型结构v4 4、事业部型结构、事业部型结构v5 5、矩阵型结构、矩阵型结构v6 6、动态网络型结构、动态网络型结构v7 7、流程再造式结构、流程再造式结构v8 8、团队式结构、团队式结构四、四、几种典型的组织结构：几种典型的组织结构：10/15/202147v直线制：军队班 组班 组车车 间间 主主 任任班 组班 组车车 间间 主主 任任班 组班 组车车 间间 主主 任任厂 长10/15/202148v职能制：领导与专业指挥 厂厂长长 职职能能科科室室 职职能能科科室室 车车间间主主任任 车车间间主主任任 车车间间主主任任 职职能能组组 职职能能组组 班班组组长长 班班组组长长 班班组组长长 10/15/202149v直线职能制10/15/202150v矩阵制（双头领导） 厂厂长长 生生产产科科 技技术术科科 销销售售科科 车车间间 A 车车间间 B 项项目目负负责责人人 项项目目负负责责人人 项项目目负负责责人人 项项目目负负责责人人 10/15/202151v事业部制：独立核算，利润中心，成本中心事业部制：独立核算，利润中心，成本中心人人事事部部财财务务部部开开发发部部投投资资部部事事业业部部工工厂厂A A工工厂厂B B技技术术部部销销售售部部采采购购部部事事业业部部事事业业部部总总经经理理10/15/202152v集团控股型组织结构：战略，资本运营，人事10/15/20215310/15/202154流程再造工厂主管工厂主管浇铸浇铸部门部门冲压冲压部门部门制管制管部门部门精压精压部门部门检验、包检验、包装、发运装、发运10/15/202155公司团队1团队2团队310/15/202156