打造一流的营销团队

打造流的营销团队第 1 讲 营销管理概述【本讲重点】1. 引言2. 营销管理的概念和现状基本管理概述1. 营销的概念营销是个人和集体通过创造、提供物品，并同他人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会 和管理过程，其实质是一个交换的过程。营销同时也是一种企业经营哲学的思想，现代的企业经营哲学认为：营销即为客户创造价值，或者说创 造客户价值。营销中实际上存在着一条价值链，只有给客户创造价值，才可以创造企业的财务价值，继而创造员工的 价值，员工有了积极性，才能更好地去创造客户价值。因而，创造客户价值已经成为很多企业的一个战略。传统盈利模式单纯依靠扩大销售，不断占有市场份额，固然可以使营业额提升，但利润往往没有同步增 长，原因可能有：图 1-1 企业价值链图系统的原因，即同品质产品成本上升、相应价格下降等原因； 企业原有客户不断流失。因此，为了提高利润，企业就要做到：开发好企业的客户资源； 服务好客户，不断地建立满意忠诚的客户群。2. 营销管理概念 营销管理是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造能符合个人和组织目 标的交换的一种过程。这一概念的涵义就是：营销管理是一个过程，即分析、计划、执行和控制。 此外，营销管理同时也是需求管理，其任务是按照一种帮助企业达到目标的方式来影响需求的水平、时 机和构成。具体说来，就是搜集相关信息，研究分析客户的需求，注意不断挖掘客户内在的需求，然后努力 去满足这些需求的过程。市场营销基本要素1. 传统市场营销要素传统的市场影响要素通常可称为 4P 组合，即：产品( Product )；价格( Price )；促销( Promotion )；分销渠道、地点( Place)。这些要素往往都是由企业决定的，也就是以企业为中心，这种理念现在显然是行不通的。2. 现代市场营销要素现代企业的市场营销要素已经由 4P 转化为 4C ，即现代营销管理的理念已经从以企业为中心转化为以客 户为中心：由产品转为消费者需求及问题解决方案( Customer Solution )； 价格转为消费者的购买成本( Customer Cost )； 促销转为与消费者之间的双向沟通交流( Communication )； 分销渠道和地点转为购买的方便性( Convenience )。现代企业市场营销基本要素从原来的 4P 变为 4C图 1-2 市场营销基本要素转化示意图【案例】1995 年全国银行系统进行储蓄网点大并购， 因为很多储蓄网点设立的不合理， 或是经营管理不善， 所以产生了亏损， 这些网点撤消后，改设为自助银行或是留下 ATM 自动提款机，方便了客户的使用，也降低了运营成本，反而扭亏为盈。 营销管理观念目前全球企业是在以下五种观念指导下进行营销活动的：1. 生产观念即以生产为中心的企业经营指导思想，重点考虑“能生产什么”，把生产作为企业经营活动的中心。所 谓的“皇帝女儿不愁嫁”。2. 产品观念即企业以消费者会选择质量高的产品为前提，把企业营销活动的重点放在产品质量的提高上，坚信“酒 香不怕巷子深”，只要企业能提高产品的质量和增加产品的功能便会顾客盈门，而不必讲究其他，如销售方 式。3. 推销观念又称销售观念，是以销售为中心的企业经营指导思想，重点考虑如何能卖出去，把销售作为企业经营活 动的核心。即“酒香还要勤吆喝”。推销观念主要用于那些非渴求商品，例如：保险、百科全书、墓地等 等。4. 营销观念是以消费者需求为中心的企业经营指导思想，重点考虑消费者需要什么，把发现和满足消费者需求作为 企业经营活动的核心。图1-3 推销观念与营销观念对比示意图5. 社会营销观念社会营销观念是营销观念的发展和延伸，要求营销者在营销中不仅要照顾自身利益，还要考虑社会与道 德问题，必须平衡与评判公司利润、消费者需要满足和公共利益三者的关系。第2讲销售管理现状【本讲重点】1. 销售管理五要素2. 中国企业销售管理的困境3. 中外企业销售管理的差异4. 控制销售管理的两大资源销售管理现状销售管理的五要素销售管理的五要素分别是：1. 产品流产品流即物流，是企业所生产产品的存货、流通、销售情况。2. 资金流即产品销售后资金回笼的相关情况。3信息流销售人员在与客户交流中还要进行情报搜集，情报搜集以及与客户的信息沟通都应该是双向的，也就是 在把产品的信息向客户沟通的同时，把客户的需求、看法、意见也搜集回来。缺少了这些必要的信息，就不 能适应市场变化的趋势，就会在市场竞争中失利。4信用流企业营销要非常注重客户的信用，要对客户建立一套完整的信用管理体系，必要时借助于金融机构，减 少因信用问题给企业的市场竞争带来的消极影响。【自检】某企业与一名客商初次洽谈生意，客商要500万的货物，并要求先将货发到再付款，企业决策者不了解对方的信用程度，担心货到后对方不付货款。请您帮助该企业想想解决这一问题的办法。见参考答案1-15.情感流所谓情感流，就是企业和客户进行交往时，除了产品销售外还要与其进行情感的交流。在中国，购买和 交易的背后更多影响的是信任、关系和情感。这样建立起来的客户关系才能更持久更稳固。销售管理的基础销售管理有两大基础：1. 组织管理的体系组织管理体系就是关于人员的管理，即开发、激励销售队伍，调动积极性，提升业绩等。2. 业务管理的流程业务管理的流程包括：开发、管理客户，进行成本、信用控制，促进销售。 中国企业销售管理的困境及原因1. 销售管理的困境目前中国企业销售管理的困境有：抵御市场风险的能力不强，应变能力差，寿命不足 7 年； 经营管理漏洞百出，对手和员工乘虚而入，处于高风险、高成本的环境中； 缺乏团队精神，销售队伍专业素质差，专业销售管理人员缺乏，业务人员流失率高。2. 销售管理不足的原因 造成销售管理不足的原因可能有： 成本预算和财务控制上有缺陷，造成经营成本过高； 信用管理系统缺乏，造成高风险； 人力资源的管理、开发和培训意识不够； 企业销售信息管理和客户管理落后； 企业内部员工的评估、奖励不科学，简单量化，唯业绩是图，无长期稳定感。企业与销售人员谋求的利益及应做好的工作1. 企业与销售人员谋求的利益 企业与销售人员所谋求的利益如图 1-3 所示，虽然表面上有所不同，但实际上这些利益只有建立在企业 和销售人员的共同发展上才能更好实现，因而两者的利益是存在共同点的。图 1-4 企业与销售人员谋求利益对比示意图2. 企业和销售人员应做好的工作 为了谋求共同发展，企业和销售人员在追求利润和个人收入之外应当分别做好的工作如图 1-5 所示： 图 1-5 企业与销售人员应做工作示意图中外企业销售管理对比1. 中外企业销售管理的差异 中外企业在销售管理方面存在一些巨大的差异，如图 1-6 所示：2. 中外企业销售上的差别 中外企业在销售上也存在着一系列差别，如图 1-7 所示：3. 中国企业销售管理变革 中国企业销售管理需要进行必要的变革：图 1-8 中国企业销售管理变革示意图更新销售管理的理念； 建立健全销售管理体系； 学习使用先进的销售管理技术； 掌握销售团队的管理方法： 业务管理，即完成业务指标，也就是对计划、客户、成本和信息方面的管理； 人员管理，或称团队管理，也就是人力资源的管理，包括组织建设、教育训练、行为过程的控制和 最后绩效的评估。控制销售管理的两大资源 销售管理的两大资源应当分别加以有效控制：1. 客户资源 客户资源属于企业，必须牢牢控制在企业手中，依靠团队作战获得企业利润的增长。而不能掌握在员工 手中，否则很可能会造成个别销售人员依仗手中的大客户要挟企业的不良状况。2. 销售队伍的人力资源 销售队伍不能成为散兵游勇，而要经过严格的选拔和足够的专业训练，使其从思想观念到必要技能都尽 量达到最先进、最国际化，成为一支训练有素、有战斗力的销售队伍。销售管理的体系 销售管理的体系实际上就是公司对自身的销售团队设定游戏规则，从而管理好销售团队，再通过销售团 队控制好公司的客户资源，从而提高公司的整体销售实力。【本讲小结】 本讲的重点是营销管理概念和现状。首先对营销管理进行了概述，介绍了营销、营销管理的相关概念，阐述了市场 营销基本要素的转变，列举了指导营销活动的五种营销观念。随后介绍了营销管理的现状，其中包括销售管理的五要素 和两大基础，列举了中国企业销售管理的困境并分析了不足的原因，通过对比企业和销售人员所谋求的利益分析了为追 求共同发展双方所分别应做的工作，然后通过对比中外企业在销售管理、销售上的差异，阐述了中国企业所应做出的必要变革举措，最后介绍了如何控制销售管理的两大资源，以及销售管理体系的相关概念。 【心得体会】第3讲 销售团队管理（一）【本讲重点】1. 销售队伍的设计一目标2. 销售队伍的设计一战略3. 销售队伍的设计一结构4. 销售队伍的设计一规模5. 销售队伍的设计一报酬销售队伍的设计销售队伍的设计主要包括五个方面：目标、战略、结构、规模以及报酬。销售队伍的目标1传统目标在设计销售队伍时，首先要明确销售队伍的目标，以往的销售目标就是“销售、销售、再销售”。没有 一定的标准、规章、细则，只要销售人员能把产品售岀并收回货款，就是销售高手。2. 现代目标21世纪企业对于销售队伍的目标定位则更多地放在客户身上，将客户视为分享利润的合伙人，时刻关 注如何进一步降低成本，如何提高销售，如何使企业更赢利。销售队伍的战略1. 三个适当每家公司必须策略地充分运用销售队伍，在适当的时间以适当的方式访问适当的顾客：律适当的时间为选择与客户接触的适当时间，应当了解客户的生活习惯，即了解客户在何种时间段内进行何种活动， 在什么时间最容易接纳销售人员的访问。*适当的方式除去适当的时间外，还应当考虑到客户的喜好和习惯，选择适当的方式。律适当的顾客选择客户要有所为有所不为，不是所有的人都可以成为您的客户，要有目的、有选择地挑选客户。2. 现代推广的接洽方式现代推广的和客户接洽的方式有：与客户一对一洽谈；销售小组对一群客户；推销会议；业务员对一群客户；销售联谊会、现场展示会；销售专题研讨会。销售队伍的结构1. 常见销售队伍的结构常见的销售队伍结构有：*按地区组成销售队伍根据地理位置划分岀若干区域，并配以相应的销售团队。*按产品组成销售队伍按照销售产品的不同组队，相同或同一系列的产品由同一销售队伍进行销售。*按顾客结构组成销售队伍将客户按照重要程度或是年龄、性别、职业等因素划分成不同的组，并配以相应的团队。*复合的销售队伍综合以上三种形态组成的销售队伍。2. 销售队伍结构的要点不论使用何种销售队伍结构，都要注意一点：最大化地利用客户资源并给客户最好的方便和服务。销售队伍的规模1. 业务员数量的关键性业务员是公司极具生产力和最昂贵的资产之一，因为业务员人数增加就会使销售量和成本同时增加。2. 计算基数一个区域的销售队伍需要多少销售人员才合适呢？这里推荐一个国际水准的销售人员计算的基数：某地有1000个A类大客户，2000个B类一般客户。企业一年预定拜访A类36次，一月3次；B类12次，一月1次。如果每个销售代表每年能够进行1000次访问，则需要 60名专职业务员。以此计算，按照国际水准，每个业务员在工作日内平均每天大概要进行4次访问。销售队伍的报酬1. 基本报酬方式销售队伍一般有三种基本报酬方式：*纯薪金制即对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售任务完成与否。其优点是公司管理简单化，降低队 伍流动性。律纯佣金制即按销售额（毛利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收 入是完全变动式的。其优点是能够吸引更好的销售人员，减少了督导，控制了成本。*薪金佣金混和制综合前两种方式，取两者之长。2. 薪酬奖励制度销售队伍还应制定相应的薪酬奖励制度。*薪酬策略 薪酬是留住人才和激励士气的一个重要基础因素； 薪酬是企业回馈的金钱和提供的服务、福利及发展机会； 费用超支、品质不良、工作失误才是真正的成本损失。*制定原则 互利双赢：劳资平衡、双方得益； 简单明了：不必太过复杂、难以计算； 公平公正：一视同仁、晋升通畅； 多劳多得：高绩效、高收入； 水准适合：与当地水准相比有一定优势； 激励作用：符合员工内心需求期望。*薪酬形式 固定工资制：稳定，但易挫伤积极性，成本高； 销售佣金制：有积极性，但波动，管理困难； 销售奖金制：底薪另加浮动奖金； 薪金佣金制：底薪另加佣金复合制； 差旅费用：按预算或比例控制。【自检】某销售型企业，其基准业务量为每月30万，营销分配占销售额的 20%23%。当地居民年平均收入为1万元，拟采用薪金佣金制。销售人员分为四个等级：试用、正式、主管和经理。另外主管和经理需有一定的 团队管理津贴。请您根据以上情况，帮助该企业设计薪酬组织架构和晋升考核方案。见参考答案2-1销售团队管理（二）第4讲【本讲重点】1. 销售团队的推销原则2. 销售团队的建设、管理与运作3. 管理分析与决策方法4. 建立高效团队销售队伍管理及推销原则销售队伍的管理步骤销售队伍的管理步骤包括：1. 招聘和选才这一步骤属于增员选择系统，要进行严格的筛选。2. 培训严格甄选后的销售代表还要进行相关的教育、训练，属于培训体系。3. 监督在销售代表行为过程中，还要对其加以基础的监督。4. 激励销售代表的工作性质很容易使销售人员产生心理疲劳，这时候就必须运用好各种手段对其进行激励，促 使其保持工作的激情。5. 评价建立合理的评估和奖励机制，使销售代表的作业品质得到正确的鉴定、评价，使他们感到自己的工作得 到了应有的肯定。客户访问标准对销售人员而言，时间是生意中投资的成本，因此拜访路线、计划、行政事务和作业的时间都要认真地 进行规划。制定每个销售员的客户访问标准，也帮助其有效分配时间，并对其行为过程进行管理的重要举 措。关于客户访问标准的制定，我们可以参考美国销售人员的相关参数：1. 客户访问标准美国1999年销售人员平均日访4.2次。根据我国实际情况，应该要求销售人员至少每天2访，提倡3访。2. 潜在客户访问标准美国销售人员25%勺时间用于潜在客户，3次不见成效就放弃。推销原则1. 推销流程推销流程包括以下七个步骤：寻找潜在客户，鉴定其资格；准备工作； 接近方法； 讲解和示范表演； 处理反馈意见；达成交易； 后续和维持工作。2. 谈判技巧销售人员只会单纯地向客户介绍产品的优点是不够的，因此企业还要对销售人员与客户之间沟通、谈判 的技巧加以训练。3. 关系营销交易完成并不代表工作完成，还要注意维护与客户的长期关系，这是我国的销售人员尤其要进一步加强 的。设计和管理销售队伍的步骤设计和管理销售队伍的步骤如图2-1所示：图2-1 设计和管理销售队伍步骤示意图*设计和组建一支销售队伍先设定销售队伍的目标是客户的利润伙伴，再研究销售队伍的战略是单兵作战还是团队协作，研究销售 队伍的结构组成方式，并根据市场容量和客户需求来决定目前和未来的销售队伍规模。最后设计制定最适合 的薪酬方案和激励系统。*建立一套销售队伍管理的流程和规则建立合适的招聘渠道并按企业的标准进行甄选人才，然后建立一套员工的教育训练体系来提升员工的销 售技能，在拜访客户的作业过程中，营销主管应多多陪同拜访和现场指导纠偏，员工有好的表现和进步时应 及时表扬和激励，每个月或一季度应对销售员的销售成交结果和行为过程表现进行绩效考评和评价，以制定 下阶段的培训计划，并与员工收入利益挂钩。律销售队伍综合战斗力的提升和改善除了传统的七步骤推销技术训练外，还要提高员工与客户进行双赢合作的商务谈判技巧，另外让员工更 注重与客户建立长期合作的关系，并具备关系建立和赢得信赖的系列专业技巧。销售队伍的建设管理和运作销售队伍的建设管理1. 营销经理的管理职能营销经理的管理职能是计划、组织、人事、指挥和控制。相对应的管理循环是着名管理学家戴明提岀的，叫做PDCA即计划、执行、检讨和改进。这些通常被分作三大单元，即计划、执行和控制。2. 管理人十大职责作为一名管理人，应履行的十大职责是：制定部门发展规划和价值使命；明确长、中、短期工作目标；确定部门工作任务并建立运行程序；确定部门工作计划；组织部门人员；建立教育培训计划与管理机制；建立沟通平台和团队文化；建立激励与奖惩机制；建立授权与监控辅导机制；发现与解决问题。3. 营销经理的绩效项目营销经理的绩效项目包括六大类：研究：市场趋势、市场潜力；争取客户：销售、计划、营销策略；广告：广告设计、计划、实施；撰写：提案、手册、说明；客户关系：倾听诉怨、管理、服务；产品评价：试销、市场实验、调研。4. 管理分析与决策方法营销经理相关的管理分析和决策方法有：* SWO分析法又称自我诊断法，即从内部因素和外部环境两个方面来研究分析自身的优势（stre ngths ）、劣势（weaknesses ）、机会（opportunities）和威胁（threats ）。利用这种方法可从中找岀对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找岀解决办法，并明确以后的发 展方向。这种分析有利于领导者和管理者在单位的发展上做岀较正确的决策和规划。* 5W1H法详细描述事务的具体情形：谁做（Whc）、为什么做（Why）、做什么（What）、什么时间做（Wher）、什么地点做（Where）以及怎样做（HoW。*曼陀罗表法即将需要解决的问题填入一个九宫图的中心，然后尽可能多地分析岀产生问题的原因和解决问题的方 案，并将其填入到周围的八个格中。律鱼刺图法即画一根线，然后将所有影响工作的问题、因素都像鱼刺一样分层次添加在线上，标注岀来，使工作可 能会岀现问题的环节更形象化。*头脑风暴法当面临一个较为重大的问题时，销售队伍的所有成员坐在一起，群策群力，每个人都尽可能地思考解决 方法，并按次序将每一个人的主意列在白板上，然后逐一排除，挑选出最好的解决方案。七步成诗”法这是美国麦肯锡咨询公司常用的一个方法，即遇到问题分析如何解决时，通常分为七个步骤： 描述问题； 了解所处的问题环境； 除去次要部分，突岀最重要部分； 对重要部分的原因进行分析，并提岀解决方案； 设想会不会出现突发事件或意想不到的因素； 如遇到这些因素应当有哪些计划、备选方案； 形成一套行动计划。建立高效团队1. 团队的意义和构成团队是由不同个人汇集起来的、为了共同的企业目标、彼此协作而组成的群体。 团队并不简单地等同于群体，它要满足以下的特征：成员了解共同的目标；资源共享、互动沟通；成员是在各方面的专才；共同的价值观和愿景；成员对团队有归属感。【自检】请您判断下面三组中哪些是群体，哪些是团队，并说明理由：1 .公交车上的30名乘客；2 .旅游大巴上的30名旅游团成员；3 .开往伊拉克战车上的 30名特种兵。见参考答案2-22. 团队发展的阶段团队发展分为组合期、探索期、共识期和发挥期四个阶段，如表2-1所示:表2-1 团队发展阶段示意表发展阶段行为表现管理重点组合期对职责、规则、期望不熟悉关注任务方面有礼、谨慎、避免冲突小组讨论、社交探索期各自目标、个性不同确立、关注规则冲突、权力斗争倾听、树立威性、排解冲突共识期工作方式认可，程序建立关注友爱，构建忠诚放松、接纳信任，鼓励，开诚布公发挥期有成效工作关注问题解决赞同异见、积极、创造性创造性、自我革新、自己方式工作3. 高效团队的九大特征高效团队具有以下九大特征，如图2-2所示：图2-2 高效团队特征示意图4. 高效团队建设的四个方面高效团队建设要具备四个方面，如图2-3所示：图2-3 高绩效团队建设示意图 具有针对性的共同的目标； 明确的角色分工； 大家同意的程序； 相互信任的、成熟的人际关系。【自检】请您填写下列表格，审视自己的团队带动能力:团队检查要点检查结果我做了哪些事带动了成员的自尊我建立了哪些团队规范我如何给予团队适当的奖励我如何授权及支持这个团队我如何关怀、关心这个团队我如何协助团队建立管理流程【本讲小结】本讲的重点是构建和管理销售团队。首先详细地阐述了销售队伍设计所包括的五个方面：目标、战略、结构、规模和报酬，其中对比了新旧两种目标设定的观念，介绍了销售战略的三个适当原则以及现代推广的接洽方式，常见的销售 队伍结构及其要点，规模的计算和设定，基本的报酬方法以及如何建立薪酬制度。然后列举了销售队伍的管理步骤，介 绍了客户访问标准以及推销原则。在介绍了营销经理的管理职能、职责内容、绩效项目和管理分析决策方法等建设管理 的基础知识之后，详细阐释了团队的定义、构成、发展的阶段，以及如何建设高效的团队。【心得体会】第5讲销售团队管理（三）【本讲重点】1. 销售人员的招聘2. 销售人员的甄选人力资源是营销工作当中最重要的一个环节，招贤纳士、组建团队决定了产品同质化时代企业的竞争优 势。因为在产品技术大部分都相似、产品原料来源都开放的前提下，只有人才的优势能使企业在激烈的市场 竞争中占据优势。与营销相关的人力资源工作主要有人员招聘、甄选人才、人员培训、员工激励四个方面。人员招聘1. 制定标准进行人才招聘时，首先要制定招聘人才的标准，也就是对工作职位进行描述和分析，其内容主要包括： *工作要求主要包括：日常工作范围，如市场开拓、销售、服务等；需要处理客户的类型；以及销售产品需要具备 的专业技术知识。*工作职责指销售产品所需要的专业知识、技能或出差要求等，以及工作目标和衡量标准。*报到渠道指明确其在整个企业的沟通渠道当中所处的位置。2. 职位要求明确职位对员工所要求的工作经验、工作技能、学历、个人素质等条件。*工作经验是否有关与该职位相关的工作经验，或者同业经验。*工作技能对职位所需的工作技能做出要求。通常是挑选具有销售经验的人进行技术培训，或者挑选技术人员进行 销售培训，视产品技术的复杂性而定。律学历要求建议不高不低，各有优势，以大专到中专为宜。*个人素质是否上进、合作、忠诚等等，但一般内在的素质是简历上看不到的，还需要进行面谈、观察、测试。3. 招聘渠道招聘渠道通常有：*公开的招聘广告需按专业文稿写作，要具有吸引力。律大专院校招聘应届毕业生的可塑性通常较强，但塑造周期也相对较长。*企业内部招聘在企业内部进行挖掘，对富余的内部人员的潜质进行充分调查，然后适当调整，将更适合营销的人员补 充到营销一线上。人才市场招聘在人才市场上人才较为集中、纷杂，要充分利用网上信息资源。*中介机构招聘如通过猎头公司，通常适用于招聘中高职位。*同业竞争招聘即到竞争的同业公司中挖掘人才。*推荐介绍招聘即通过员工或关系人的推荐介绍进行招聘。这是一个被忽视但也很有效的方法，值得一试 【自检】为您的公司拟订一份近期招聘广告方案，要求有职位要求。甄选人才甄选人才的流程主要包括：1. 初次筛选通常是对通过各种渠道得到的应聘者的个人工作简历进行核实，筛选出可以进一步考核的对象。2. 书面测试对初选后的人才进行书面测试，通常是对基础知识的考核，也可根据工作职务需要进行心理性的测试。3. 选择面试进行初步、基本的面谈，了解应聘者的基本背景资料以及工作经验方面的情况。主持这种面试的可以不 是高级主管。4. 决定性面试由更高一级的主管与应聘者进行决定性的面谈，了解其个性、心理特征、理想、追求等。主持面试者一 定要同时具备吸引力和选择力。5. 评估决定由陪审团根据应聘者笔试、面试的情况进行共同研究、评估，决定哪些人要被坚决淘汰，哪些人可以给 予一定机会，哪些人可以作为重点培养的对象。6. 录用通知对被录用者发录用通知，对未被录用者也最好发岀措词得体的感谢函，感谢其对本公司的信任，肯定其 优点，说明只是根据岗位需要进行选才，没有被选择上并非是因其不够优秀，而只是有更适合这个岗位的人 才，并祝愿其找到适合自己的职位。【自检】请您的同事配合，运用下面的面试评估表进行选择面试和决定性面试的演练，并在之后听取同事的意见，评判自己 刚刚主持的面试是否同时具备吸引力和选择力。应聘人应聘单位面试人面试日期年月日评估内容评分（1 10分）评语教育背景工作经历市场及产品举止言谈个人爱好沟通交际能力团队协作能力工作观念态度判断洞察能力个人追求理想总得分：是否推荐录用：是/否第6讲销售团队管理（四）【本讲重点】1. 销售人员的培训2. 销售人员的职业生涯规划3. 销售队伍的激励人员培训1. 培训的重要性人力资源现在已经成为一种人才资本，提高全体员工素质的人才战略也已经是企业能否保持可持续发展 的核心竞争优势的关键。这一企业的造血功能强弱决定着企业未来的发展空间大小。同时，培训也是最好的 员工福利，它能够起到管理达不到的一些效果，因此建立全面的人员培训计划，建立全员的内部培训系统， 才是企业未来人员培训的发展方向。2. 培训目标销售人员的培训目标通常分为四个方面：*掌握专业知识了解行业产品、介绍和专业的知识。*提升销售技巧掌握与客户进行面谈、销售等一些基本程序和技能。*融合企业文化使销售人员适应、融合于本公司的企业文化中。*建立观念态度建立正确积极的观念和态度。3. 培训需求任何培训都要结合培训需求，可以通过领导层研讨、经营分析、员工反馈、座谈访谈、问卷调查、实体 观察等方法了解和调查培训需求。培训需求差异论认为：企业未来对员工所要求的技能和员工目前真正实际达到的技能之间存在着差异， 这种差异就形成了培训需求。【自检】 根据工作经验，您认为您所在销售部门的销售人员培训需求主要应集中在哪些方面？4. 培训内容培训内容通常包括：*产品知识完整的专业技术知识。*竞争优势使受训人员知己知彼，比较企业与同业相比的优势所在。*销售技巧从开发顾客到成交以及后续服务等方面技巧。*企业概况了解企业历史、规章、文化和政策等。*市场知识行业前景、目标市场、顾客分析等。*团队组织团队建设、组织，以及团队沟通的技巧。*客户服务售前、售中、售后的各项服务，了解关于客户管理的相关知识。5. 培训形式培训的形式主要有三种：*外训即让销售人员到公司之外听公开课，这种公开课一般不会对行业、企业及销售人员有针对性，只是讲授 一些普遍的规律和一般的方法。*内训即在企业内部进行培训，对行业、企业产品、销售人员目前状况都具有极强的针对性，讲授者可以是外 面聘请来的老师，也可以是企业内部的兼职讲师。*陪同访问即规定由销售主管每周陪同下属销售人员拜访客户一定的次数，充当实战教练。这是最具实战价值和指 导意义的培训形式。6. 培训计划培训计划分为年度培训计划和阶梯式培训计划。阶梯式培训即按照上岗的时间进行分阶段的培训，如图3-1所示。律上岗前进行一天的专业化销售技能培训。律上岗六个月至一年左右参加约三天两晚的专业销售技巧训练。孙两年左右资深业务人员要对大客户销售的技巧进行训练。*三年以上高级行销人员需对团队作战、黄金大客户项目等问题进行行销的研修。图3-1阶梯式培训示意图7. 培训评估培训要注重效果，注意对培训后绩效改善进行追踪，这就是培训的评估。培训的评估一般分为四种： 律现场反应即做完培训以后现场打分。*考试评估通过考试测试培训的习得情况，考核掌握了哪些基本的应知应会的技能。*行为改善考核即在培训后三个月左右后考查学员的工作行为、习惯有否改善，是否达到了培训要求的标准。律绩效考核考查企业的经济效益，即绩效是否在培训一段时期后得到了提升和改善。【自检】根据您所在销售部门的实际需要，请您初拟下阶段的培训计划。员工激励1. 激励的重要性图3-2 营销系列通道示意图员工的职业生涯规划应具有一条晋升的通道，这种晋升通道应该是量化、公平、公正、公开的，具有激 励性的。适合销售人员的通道是营销系列的通道，如图3-2所示。企业的业绩是靠有效的激励来推动的，因此企业必须建立起一个有效的激励系统。真正的激励包括生涯 规划和成长定向两个方面。员工的激励要多挖掘精神层面的激励和荣誉感，因为物质奖励有边际递减效应，所起的作用越来越低。2. 马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论认为，人的需求由低向高分为五个层次，在低层次的需求满足的前提下才能逐步向 更高的需求层次过渡：生理指衣食住行等方面，在企业生活中就是薪水收入和劳保福利等方面。律安全安全、保护的需要，免受伤害的需求，在企业生活中对应的就是稳定的工作职位。分为生理和心理的安 全需求。*社会指爱、感性、归属等需求，在企业生活中对应的是和谐的工作团队。律尊重指自尊、自我受到社会的认可，在企业生活中对应的是自己的能力、业绩得到肯定。*自我实现成长、发展的需要，在企业生活中对应的是自己的价值在挑战性的工作中得到实现。3. 双因子理论双因子理论认为，员工的状态往往处在非常满意和非常不满意这两个极端的中间状态。能使员工摆脱非常不满意的状态而留在企业继续工作的因素称为保健因子，通常是一些物质性因素，女口 薪水、地位、安全、工作环境和政策等。能使员工从中间状态推向非常满意状态，从而在工作上更加努力地创造绩效的因素称为激励因子，通常 是一些精神性因素。如图3-3所示。图3-3 双因子理论示意图4. 人性假设理论保健因子和激励因子应当如何结合，管理学家们求助于对人性的假设。对人性的假设有两个相对的理 论，X理论和Y理论，如图3-4所示。图3-4 X、Y人性假设理论X理论认为，人之初性本恶，所以他们讨厌工作，必须进行强迫和威胁才能完成工作，他们消极被动， 缺乏进取心和责任感。Y理论则认为，人之初性本善，人性基本上是积极的，他们视工作如游戏，从中激发内心的工作快感， 能够主动完成工作，通过激励，就能积极向上，认同企业，勇敢挑起重担，能自我引导和自我控制，普遍具 有创造性决策能力。但实际上，员工既不是简单的X型，也不是简单的 丫型，而是既有 X又有丫，同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论，应当将保健因子和激励因子结合在一起。5. 期望定律根据罗森塔期望定律：当人在得到持久的深厚的期望时，会因受到激励而自信心增强，依靠这种心灵的 力量慢慢成为所期望的样子。员工的绩效实际上就等于是管理者的期待，那么根据期望定律，管理者希望员工创出多少绩效，就要给 员工多少期望和鼓励，不断去提高对其工作水准的要求，他就会越来越满足管理者的期待，表现越来越好， 创出更大的绩效。6. 激励方法激励的方法很多，主要包括：*物质激励主要指薪金收入、福利待遇、额外奖励等，要注意刺激量、弹性、公平和频率等问题。精神激励包括荣誉、表彰、培训、晋升、信任、参与和管理等，这种激励需要注意形式、内容、刺激力和团队精 神等冋题。律目标激励将大的目标分为小段的个人目标，使其更具可测性和挑战性。另外可以把销售指标设定完成线和生死 线，如果表现低于生死线就要受到降职甚至开除，运用危机意识刺激员工。*强化激励即利用表扬与批评、奖励与惩罚的手段，通过正反两面进行激励。奖励最好多于惩罚，毕竟惩罚是为了 警示，为了从反方向激励员工，否则会使激励事与愿违。7. 激励因人因时而异激励时需要了解员工的不同个性、所处环境和激励需求，做到因人而异：勇敢者 要以名激励。律忍敛者 要以利激励。律柔弱者以威迫激励其自奋，注意恩威并施。同时，也要做到因时而异：*成长朝阳阶段这时员工意愿高、干劲足，适合使用期望激励法，运用目标激励和情感投入。 律失落阶段遇到很多挫折，需要真诚的赞美、物质回报和明确的承诺。成长成熟阶段这时员工趋于保守、定型、漠视挑战，需要肯定其成绩，指岀其发展方向前景，多运用目标激励、晋 升、激励培训进修等方法。律颠峰阶段需要特殊的荣誉激励和强化激励等方法。8. 激励杠杆激励杠杆也就是业务竞争，企业经常会开展一些业务促销活动，目的就是促使业务人员多完成业绩。它 的作用就像兴奋剂一样，偶尔为之可以使企业业务出现一个高峰，但高峰过后常常就是低谷，经常开展更会 失去预期的效用，因此一定要慎用。开展业务竞赛要记住以下要点：简单、明了、有趣、新颖的竞争规则；获奖面宽，具有充分的参与感，奖励价值高；目标定位切实可行，与年度计划配合；营造竞争气氛，掌握时间节奏，大肆渲染；在过程中追踪、炒作，及时公布，鼓舞士气；颁奖形式别具一格，总结评估分析。【本讲小结】 本讲的重点是选才、育才和激励，主要阐述了人力资源工作的四个主要环节：人员招聘、甄选人才、人员培训和员工激励。招聘环节介绍了制定标准、职位要求、招聘渠道等相关知识。选才环节则历数了初次筛选、书面测试、选择面 试、决定性面试、评估决定和录用通知等流程。培训环节在强调了培训的重要性之后，分别介绍了培训的目标、需求、 内容、形式、计划、评估等相关知识。激励环节在阐明了激励的重要作用后则主要讲解了马斯洛需求层次、双因子、期 望定律等一系列理论，介绍了一些主要的激励方法，强调激励要做到因人而异、因时而异，最后说明要慎用业务竞争这 一特殊激励方式。【心得体会】第 7 讲 绩效与过程管理【本讲重点】1. 行为、过程管理2. 关键业绩指标（ KPI ）绩效管理绩效管理的必要性 销售人员的工作时间相对比较自由，富于弹性，这可能会使销售人员养成许多不良的习惯，面临种种诱 惑，可是对于销售人员又难以像车间里进行现场管理和走动管理，行为过程的监控通常就十分不便。 成交量也就是业绩，是营销主管很难控制的，能够落实的实际上是对拜访量的管理、控制。拜访量决定 成交量，决定最后的销售业绩，管理者大可不必对所有的销售人员都进行严格的行为过程监控，而应当根据 拜访量、销售业绩区别地加以对待。拜访量达到了要求，业绩也有可能还是不能得到提升，因为员工的销售技能还可能存在问题，所以营销 主管的管理除去监控拜访量外，还要注意保持对销售技能的训练和辅导，必要时还要进行陪同访问，观察其 问题所在。销售工作如同逆水行舟，不进则退，如果不能够及时地发现低绩效的症结所在并加以解决，就会引起销 售人员的负面情绪，从而开始恶性循环。【自检】 请您思考并回答下面问题： 1您知道您下属的销售人员每天在做什么吗？ 2您了解您下属的销售人员出现低绩效的真正原因吗？关键业绩指标 知名的麦肯锡咨询公司认为：进行绩效管理应当关注并制定关键业绩指标（KPI ），这主要包括：（例如，其实各行各业各公司的 KPI 是不同的）每月人均业绩和人均收入； 每月新增客户量，成交客户量； 新客户的首购金额（平均）； 老客户的重购金额（平均 /每次）； 单个客户年累积金额； 每个员工拜访客户平均成交比例。 根据以上指标，营销主管可以对销售人员的拜访量加以量化控制。 关键驱动因素 影响年总业绩的关键驱动因素有哪些呢？年总业绩二拜访客户量X成交比例X平均购买金额X购买次数因此，影响最终的关键驱动因素，提高年总业绩可以依靠以下四个因素的叠加效应：加强教育训练；（提高成交比例）加强行为过程的管控；（提高拜访客户量）力廿强产品组合、配套能力；（提高客户购买额）加强客户服务。（提高客户购买次数）图4-1 关键驱动因素示意图第8讲 绩效评估与销售活动的管理【本讲重点】1. 销售活动管理报表2. 经营管理分析会议3. 绩效评估4. 营销例会销售管理报表销售管理有以下的相关报表：*日报表包括活动记录和次日计划。*客户登记表包括客户资料和购买记录。*周报表包括目标、达成、差距、原因分析、改进措施、时间等项目。月评估表包括目标、达成、差距、原因分析、改进措施等项目。*月计划表包括重点工作、具体措施、责任人、预期效果和时间等项目。经营管理分析会议经营管理的分析会议通常包括：每日早例会、夕例会或晚上电话追踪；每周经营分析会；每月经营分析会（绩效评估会）；每月述职报告会；每季（半年、年）述职报告会；每半年（年）优秀表彰会。绩效评估1. 绩效评估相关概念绩效评估是销售经理与员工双向沟通的重要途径，能够使销售经理更好地督促和激励员工。绩效评估对 象还应包括服务人员、销售代理人和代理商等，与一般的员工评估有所区别。员工能够从中及时地获得绩效 反馈，提高工作效率，也可以此为依据，表扬、鼓励、激励员工以达成并超越目标。销售绩效评估通常分为业绩指标和工作表现两个方面。2. 绩效评估流程绩效评估的流程包括：设定目标和评估标准；确定评估的内容；绩效评估的进行；讨论并沟通评估结果；做岀评估决定和评分；评估后的跟进工作。3. 评估标准和评估内容评估一般包括评估标准，也就是评估业务指标和评估具体内容两个方面：*评估业务指标包括销售业绩、订单金额、客户数量、拜访次数、新客户数量、销售费用等指标。*评估具体内容包括销售业绩管理、销售技巧、工作产品知识、自我管理、专业形象、文件报告质量等项目。4 绩效评估的进行和沟通 评估的进行和沟通需要：将业务指标和具体内容进行权重分比，再将每一项进行分值配比；按照实际达成和观察状况进行评分；每个年度应公布绩效评估准则、评估内容和时间安排；将评估结果与销售人员沟通交流、征询意见、提出建议后，再做决定和评分；绩效评估每年至少 2次以上，每次做好记录，并进行有定期的跟进、反馈。【自检】模拟绩效评估，根据您自己的实际情况，为销售团队设计评估业务指标和评估具体内容分值的方案，再对您的销售 团队中的两名成员进行模拟评估。营销例会营销例会的重要性营销例会是企业市场营销过程和营销团队管理的关键环节，也是衡量一个企业营销水平高低的重要指 标。小到办事处、分公司，大到部门、公司和整个集团，营销例会都是必不可少的。然而包括一些知名企业在内，营销例会的召开都存在着很多问题，很多企业片面地追求“营销绝招”， 即点子等，而忽略了包括以下内容在内的营销基本功：营销例会；市场检核体系；市场信息快速反应系统；业务员的绩效管理办法；量化奖惩制度； 标准销售服务流程。营销例会常见问题营销例会的常见问题有：*营销例会不是推诿会销售人员之间、部门之间甚至小型经营单位之间经常相互推诿责任，问题却常常不能得到解决，而营销 例会不是给大家提供推诿责任的场所。*营销例会不是“逼宫会”公司向团队、个人要求销售业绩，后者却常常借开会之机向公司提各种条件，要挟如果条件不能满足就 没有业绩给公司，这也是营销例会上需要杜绝的现象。*营销例会不是“诉苦会”不要在营销例会上诉苦，营销本来就是件艰苦的工作，只有付出辛勤劳动，才会有业绩。*营销例会不是批斗会营销例会不是为了集中批评某个个人或者部门，更重要的是提岀问题、解决问题。*营销例会不是汇报会不要把营销例会当成是简单的汇报流水账，这样只能使例会成为形式，只有将一些工作中的实际问题作 为讨论的重点，才会产生建设性的效果。*营销例会不是报销会不要过于计较个人、部门的得失，把营销例会当作是讨回为工作付岀的开销的机会，这种问题不是在例 会上解决的。律营销例会不是聊天会营销例会可以气氛热烈，深入交流，但大家切忌将之变成漫无目的、过分随意的茶话会。*营销例会不是业余度假会营销例会的召开是为了更好地解决实际问题，而不是提供度假的机会。中国的一些企业就存在一些借开 会之机行度假之实的不良风气，应深以为戒。*营销例会不是表扬会 营销例会不是提供表扬和自我表扬机会的场所。*营销例会不是内部会议不要把营销例会变成营销部门的内部会议，但要将后勤等其他部门邀请来，达到企业内部的沟通、协 调。*营销例会不单纯是营销会还可以以会代训，借开会之机进行必要的培训。 营销例会的基本概念企业首先要明确何为营销例会，它的目的所在，才能开好营销例会。以下就是一些营销例会的基本概 念：1营销例会是一个企业在营销过程中一个阶段的总结会 营销例会通常是一月召开一次，在会上总结这个月的经验教训，表扬成绩，避免今后失误，同时将一个 区域、业务员或者客户的相关事务当作典型，从中阐释清楚普遍的经验，让所有成员共同学习、共同成长。2营销例会是业务员一个月成绩的检查会 业务员平时经常是“将在外君之命有所不受”，企业很难对其行为过程进行管控，因此可以利用营销例 会的机会，让其对比之前的工作计划，对自己一个月的工作进行报告，检讨得失。企业要珍惜这一良机，检 查每个业务员的市场布点、产品到位、网络建设、客户管理、销售等情况，并有针对性地进行指导。3营销例会是问题解决会 企业就是一个充满问题的单位，一个月肯定积累了很多问题，就是要在营销例会上发现、提出、汇总问 题，在营销顾问的指导下，联络各部门的力量，集思广益，研究解决问题的有效而可行的办法，使同类问题 尽量不要再发生，或减轻严重的程度。4营销例会是市场信息收集会 现代社会是一个速度加信息的社会，由于传统的金字塔型组织机构对信息层层过滤，导致越是高层领导 越对真实而具体的市场信息麻木，这是决策错误的根本原因。公司高层总是到一线视察或私访并不现实，因 此有必要借营销例会来收集必要的市场信息和情报，适应市场的高速变化，不至在竞争中区性陷入被动。5营销例会是下一个月的任务布置会 企业管理者要根据汇总的各种情况下达下月的作战命令，在销售顾问的指导下，要明确符合企业发展战 略的工作方向和工作重点，确保区域利益服从企业整体利益。6营销例会是一次积极参与会 每一次营销例会都应该让业务员充分参与，发表观点，提出建议。营销人才往往就是在营销例会上脱颖 而出的。7营销例会是一次协调沟通会 例会一般要邀请生产、财务、保卫、办公室、采购等部门人员参加，让他们充分感受市场变化的风云莫 测和疯狂竞争的残酷无比，充分理解销售的困难，便于形成全员营销意识。8营销例会是一次感情交流会 业务员长期在外，每月回家，就应该有回家的温暖。各级干部要利用例会的时机多犒劳一下业务员，业 务员也要多与其他部门沟通，增加企业的凝聚力和向心力。9营销例会是一次培训会 现代社会是一个终身学习的知识经济社会。业务员工作了一个月，身心疲惫，迫切需要知识雨露的滋 润。最好借例会邀请各方面的专家教授在营销技巧、消费心理、企业文化、专业知识等方面不断培训，以便 超越自我，追求卓越。10营销例会是鼓励业务员挑战目标的动员会 在例会上尽量多宣传企业文化，介绍企业荣誉，分析企业产品，讲解同行企业的经验，分享业务员的成 功等等，动员他们向美好的目标奋进。营销例会的操作关键 营销例会的操作关键在于：营销例会一定要准时召开，以便大家把工作提前安排好； 营销例会一定要在营销顾问的指导下精心策划，统筹安排，选准主题，重点突破，把握节奏，力争 尽善尽美；营销例会要利用表格工具进行述职报告； 营销例会一定要总经理和销售副总亲自参加，现场点评指挥协调； 对存在问题的区域，利用晚上的时间进行个别辅导，检查工作，确定目标，解决问题，重点辅导； 营销例会一定要找出一两个重点问题专题讨论研究，力求集思广益，解决问题，以避免营销例会流 于形式，泛泛而谈；营销例会一定要评出优劣，奖优罚劣，当场公布，以便互相鼓励，形成内部竞争的良好风气； 营销例会一定要留出半天时间给各分区域开“小例会”，以便具体落实； 营销例会一定要开展一次全体人员都参加的集体活动，培训、舞会、体育比赛、郊游等形式不定， 以便更大范围地进行充分交流；例会后企业管理者不要忘记自费宴请与会人员一下，长期坚持，定会取得意想不到的效果。 【自检】请您根据下面的管理技能评估表来对自己的管理技能进行自我评估我的管理技能如何很好满意可以更好1 时间优先顺序和工作轻重缓急2 专业的分析问题，找岀方案计划3与经理、下属建立良好人际关系4充分适当地授权分工，调动积极性5.了解关键激励因素并适当激励6.与员工建立畅通的沟通交流渠道7 培育员工不断成长为后备干部3 表率作用，以身作则，影响他人9 建立愿景和价值观，带动团队发展10 运用期望领导和权变领导适应实情面对营销部王经理的困惑案例分析【案例】面对营销部王经理的困惑你该怎么办？王经理原来是某公司销售部的业务员，因为业务做的特别好，在半年前被公司提拔为销售部经理，负责整个销售部 的管理工作。小李是部门的业务员，最近因双方父母反对，女朋友要同他分手，因此心情很不好，又因为同事小刘抢了自己快成 交的一个准客户，同他大吵了一顿，关系搞得很僵。公司的业务人员都是王经理每月一次从人才市场上招聘而来，报名应聘的人本来就不多，而且大部分都是应届毕业 生，王经理从中挑选一些他看得顺眼的才留下来，然后试用三个月，岀成绩的才正式聘用。王经理每日的工作主要有开 晨会和夕会。即早晨开 20分钟晨会布置任务，下午 5点开30分钟夕会由业务员汇报工作，由于有人拜访客户路途较远 或因为其他各种原因，夕会到会的人不整齐，大家也不是很认真。由于部门其他人员业绩不佳，王经理每天也需要大量 拜访客户，这样部门业务才能稳定在较好的水平上，王经理也为自己业绩的遥遥领先而暗暗窃喜。王经理最近注意到了小李已经 2个月没有业务了，而且看上去士气低落，王经理找他谈话，他却振振有词：“我们产 品定价太高了，没有竞争力，而且公司投放广告太少