中国移动集团客户管理

知识水坝（豆丁网pologoogle）为您倾心整理（下载后双击删除）研发项目结题报告（上报集团版）项目名称及编号集团客户管理（2010_LH_59）主要研究单位及负责人（联系方式）其他研究单位及负责人（联系方式）是否集团重点(是/否)否是否联合项目（是/否）是项目经费（万元）项目起止时间 2010年 2月 2010年11月专业类别业务支撑研究类别现有业务优化关键词索引（35个）集团业务；业务支撑；支撑模式；ESOP；信息支撑平台该项目在研究单位内部的评审结果优秀该项目在研究单位内部的评审意见：描述评审专家组对该项目在技术先进性，创新性，取得的总体效益，可推广性等方面的评价。项目的简介： 面对电信重组、全业务运营的市场竞争环境，集团业务成为运营商今后业务的主要增长点之一，集团客户成为竞争对手争夺的焦点。虽然中国移动集团客户业务逐步快速发展、运行平稳，但仍存在产品缺失、运营粗放和支撑不完善等亟待提升之处。因此，支撑系统如何做好集团业务的支撑工作，成为目前关注和研究的重点。该联合项目从三个角度，分三个子课题对集团客户管理进行了全面研究：1. 集团客户业务支撑模式研究针对集团客户，尤其是中小企业客户规模化推广的支撑需求，围绕 “快速响应，便捷服务”的客户需求，基于集团客户的产品、渠道、服务、营销四方面业务驱动力的支撑需求，综合参考eTom业务流程框架、TAM应用框架和NG2-CRM框架等电信业务支撑方法论和行业标杆，基于全面性、通用性原则，规划出了完整的集团客户业务支撑能力框架。然后，基于北京移动的实际情况，首先从四个方面着手对集团客户业务支撑能力进行了提升：n 便捷的帐务与支付模式研究n 端到端商机管理研究n 简洁的产品改造研究n 易捷的电子渠道规划研究这四个方面是北京移动目前其他支撑系统中所缺少的能力，也是需求最紧迫、最能迅速提升集团客户营销服务的“快速响应，便捷服务”目标的能力。通过从此四方面对研究成果落地，提升了内部管理效率，增强了客户服务能力，优化了端到端商机管理流程，为主动营销提供了标准化、可预付费、可预开通的产品支撑能力，提供了面向中小企业客户的规模化营销服务的网站渠道支撑，并提升电子渠道的客户体验。落地成果详见项目研究成果主题内容。2. ESOP一期规划研究作为全业务市场的后进入者，如要继续领跑市场，必须加快管理措施、服务、流程、系统支撑等方面的优化与提升，从IT支撑的角度出发，亟需实现由单一业务支撑体系向综合业务支撑立体体系转变。通过支撑域将各功能系统的运营能力进行集成，搭建开放式的体系架构，形成政企业务综合运营能力，打造政企业务的专业平台。该专业平台应采用能力封装模式，将已有政企业务支撑系统通过界面整合、流程衔接和功能重用、数据融合等方式进行集成，提供统一界面展现，为集团业务运营管理人员提供一站式的支撑平台。本研究集团公司规范，结合浙江省实际构建了ESOP平台，对建设内容、建设方式、建设原则、演进过程、功能架构、系统架构等进行了深入研究，并对涉及到的SOA关键技术进行了研究和应用。3. 集团业务信息支撑平台研究为了实现集团专线业务的电子受理和支撑，本子项目在原有比较完善的集团业务支撑体系的基础上，充分利用现有的MAS、WEB、短信、手机终端应用技术，通过建立电子工单流程和信息服务系统，为集团专线业务的售前、售中和售后各个环节提供全方位的、实时的、多手段的信息支持。 通过该研究的应用，使业务相关的客户经理、技术支撑人员、项目管理人员等，可以第一时间获得集团业务的进展情况，可以随时随地的查询特定业务的状态及信息，实现集团业务实施及售后环节全面透明化管理。通过项目的实施，实现集团专线业务电子化、信息化管理，全面提升工作效率。对现有企业标准规范的符合度： NGBOSS规范ESOP规范该项目的专利情况：无该项目研发存在的主要问题及今后的设想：1. 目前仅从四方面对集团客户业务支撑能力框架进行了落地研究和实施，今后还需要分阶段对整体能力框架中的各项能力进行落地研究和实施；2. 本项目仅从SOA架构技术和信息支撑平台方面对支撑技术进行了研究，今后还需要进一步拓宽视野，从更多新技术层面着手对集团客户业务制程技术进行探索研究。项目研究成果的主体内容（3000字以上，可附在表格后）：1项目背景1.1项目研究背景全业务运营的环境下，三大运营商的发展方向趋于一致，竞争更加直接和激烈。面对电信重组、全业务运营的市场竞争环境，集团业务成为运营商今后业务的主要增长点之一，集团客户成为竞争对手争夺的焦点。运营商的竞争重点也逐渐发生了转移: 用户拓展的目标从公众用户转向了集团客户，集团客户在降低离网、提高ARPU方面发挥重要作用，并且是开拓市场、提高市场占有率的一个有效途径和管道。但是，集团客户有其独特特征，无论是在客户管理，还是在产品特征和运营要点上，集团客户市场都与大众客户市场存在本质区别。同时，虽然中国移动集团客户业务逐步快速发展、运行平稳，但仍存在产品缺失、运营粗放和支撑不完善等亟待提升之处。因此，支撑系统如何做好集团业务的支撑工作，成为目前关注和研究的重点。图1.1研究和关注重点从面向产品到面向客户的支撑模式转变：如何从用户体验和易用性的角度，考虑集团业务的支撑，是今后系统建设需要重点关注的内容之一多渠道的商机管理和协同：集团客户市场在客户服务和市场营销上，同个人市场存在不同的特点，集团客户的营销本身就是一个多渠道协同的活动，集团客户更专注于通过各种渠道实现商机的收集和营销，完成对细分客户的服务和营销。 集团客户端到端服务的支撑：集团业务产品和信息化解决方案的受理，同个人产品存在较大差别，涉到多渠道、长流程、不同的SLA水平等，尤其是在全业务运营环境下，对固移融合业务的支撑能力，提出更高的要求。 集团业务支撑模式：结合集团业务的特点，在产品资费设计、欠费催缴模式、统一充值等方面，提供全面的系统支撑，特别是针对中小企业客户的营销。 提升对公司内部运营支撑人员的系统支撑：实现统一的客户视图，实现内部运营人员日常工作与运营数据的互动，通过现有的移动技术，实现通过不同的接入方式，方便运营人员随时随地的信息提供服务。1.2研究内容及分工浙江公司：侧重研究研究基于SOA架构的支撑模式：服务封装颗粒度选择及内聚性规范要求；服务接口的标准化；SOA支撑架构下各种集成模式的安全性管控策略；实现集团业务的快速和灵活部署数据质量管理体系， 北京公司：基于集团业务的特点，基于产品架构设计的理念，从产品资费、客户服务和市场营销方面，研究集团客户业务支撑模式。尤其在端到端商机流程、预付费产品设计、欠费催缴、统一充值查询、问卷营销、自助受理等方面，研究集团业务的整体支撑框架。辽宁公司：通过融合MAS、短信、WEB等技术手段，紧密结合现有集团业务实施及售后服务体系，实现集团业务信息化支撑，为集团业务的实施和售后提供全面实时的信息支持。图1.2研究内容及分工2集团客户业务支撑模式研究2.1研究定位与研究框架2.1.1研究定位1) 中小企业市场是规模化发展集团客户的关注重点从近几年的发展趋势来看，中小企业市场整体发展前景整体向好：n 中小企业是推动国民经济和社会发展的重要力量：目前我国中小企业数量已超4200万户，占全国企业总数的99.8%，产值占国民生产总值的60%；n 党和政府高度重视中小企业信息化的发展：08年3月，八部委发布关于印发强化服务促进中小企业信息化意见的通知，要求高度重视和务实推进中小企业信息化；09年9月，国务院下发关于进一步促进中小企业发展的若干意见，帮助中小企业克服困难，转变发展方式，实现又好又快发展n 经济回暖及政府政策给中小企业带来新发展机遇：北京中小企业生存现状调查报告显示，中小企业集体回暖，企业各项运行指标全部转正；北京经信委发布中小企业信息化行动纲要（09-13年），明确多项中小企业发展目标图2.1竞争对手措施并且，中小企业客户需求显著并持续旺盛：n 中小企业争取资金、捕捉商机、节省成本、提高效率4方面具天然需求；n 除争取资金外，最想解决的问题是营销商机（68.3）和效率（61.7）；n 最需要的服务模式：一揽子（61.30%）、租赁式（57.20%）、即开即通（56.30% ）。但同时，各方面信息显示，竞争对手已经向中小集团客户市场发起进攻，如图2.1所示。所以，中小企业市场逐步成为规模化发展集团客户的关注重点，拓展中小企业客户是当务之急，是稳定整体市场的有力手段。2) 快速、便捷成为业务支撑系统的关注重点通过对别分析A/B类集团客户和中小企业客户在客户层面和运营层面的差异，不难发现，数量规模巨大的中小企业集团客户关注的是“快速响应，便捷服务”，此营销服务目标对业务支撑系统提出了更高要求，成为未来业务支撑系统研究和建设的关注重点。表2.1 A/B类集团客户和中小企业客户对比分析表层面比较纬度A/B类集团客户中小企业客户客户层面客户规模数量占1%，工业总产值占40%数量占99%，工业总产值占60%市场特征大型集团市场属性集团市场及大众市场双重属性客户特征数量少、企业规模大、稳定，类似于大众市场的全球通客户数量多、规模小、灵活、稳定性差，类似于大众市场的动感地带客户需求特征质量、整体解决方案、交付能力快速响应、便捷、即开即通运营层面运营策略深度运营规模拓展运营核心保有与收入提升新增客户的主要来源运营方式加强客户深度捆绑，以转型业务为切入点，提升重点客户价值通过客户及产品的规模化拓展提升整体收入服务方式客户经理服务为主，兼顾电子渠道电子渠道、自服务等规模化服务营销方式为主产品特征提供整体解决方案，难点是长流程业务交付标准化、即开即通的通用产品或集团产品包3) 研究定位通过以上分析，本子课题集团客户业务支撑模式研究方向定位为：n 以中小企业客户为主，兼顾A/B类客户n 以标准化产品为主，兼顾长流程业务图2.2研究定位2.1.2研究框架本子课题的研究基于自顶向下的分析方法，采用三步法的研究框架进行研究，如图2.3所示。图2.3研究框架2.2业务驱动力分析一方面，客户经理在中小企业服务中十分迷茫：承接的工作内容繁杂，事务性工作多，培训激励不到位：承担任务多，并且后台和系统对其支撑力度不足。另一方面，目前中小企业的营销服务缺少闭环管理：n IT支撑缺失： 工作任务的电子流程化支撑 多系统的通畅联结与互动 业务即开即通支撑 客户自服务支撑n 工作流程缺失： 端到端商机管理流程 多渠道协同流程 内部协作流程n 业务产品缺失： 标准化产品 业务营销包总的来看，目前，中小企业客户目前的营销服务工作存在一定的欠缺，在产品、渠道、服务和营销四个层面均有大量提升需求。图2.4营销服务业务驱动四层面只有有效提升这四方面能力，才能在中小企业“规模推广”的策略牵引下，结合中小企业客户集团市场和大众市场双重属性的特征，满足“快速响应，便捷服务”的中小企业客户需求，实现对中小企业客户整个生命周期的有效管理和支撑，如图2.4所示。图2.5业务驱动四层面需求概述为了向集团客户提供简洁的产品、易捷的触点、便捷的服务和高效的营销，业务部门在产品、渠道、营销和服务四层面提出了很多具体的需求，如图2.5所示。下面将分别对这四层面中主要的几项需求进行介绍2.2.1产品需求1) 管理生命周期，并构建统一视图从客户需求、产品类别和客户生命周期（导入期、成长期、成熟期）三个维度，构建产品的统一试图，并管理产品生命周期，如图2.6所示。2) 产品标准化为适应向中小企业快速、便捷地提供集团业务，需要对现有集团业务产品进行标准化改造：梳理与调整业务开通流程、资费套餐、协议规范等。图2.6 浙江移动政企业务支撑域现状3) 产品预付费改造为助力中小企业客户规模拓展，产品进行预付费改造：n 通过统一服务代码建立与个人客户一致的三户模型n 借鉴大市场品牌Mzone模式，建立集团客户的预付费品牌n 业务开通经过预开户和激活两个流程n 类似的欠费停/销规则及扣费规则n 集团预付费帐户低余额提醒到相关企业联系人，而不再是用户2.2.2渠道需求1) 拓展渠道模式中小企业规模巨大，追求的“快速响应”和“便捷服务”，除了传统的营业厅、客户经理渠道，更需要大力拓展热线、电子渠道、自服务、代理商等渠道开展营销服务工作。2) 渠道协同中小企业客户规模巨大，对传统电信营销模式和规模运营能力提出了新的挑战，探索多渠道协同策略，逐步实现由集团客户经理单兵作战向多渠道协同模式转变。3) 渠道分析、匹配与分流需要定期或实时对各类渠道的服务和使用情况进行分析，并为各类渠道精确定位，然后对现有渠道的各类营销服务工作，进行再次匹配和分流。比如对客户经理、营业厅、集团热线的分析、匹配和分流，如图2.7所示。图2.7 渠道分析、匹配与分流2.2.3服务需求1) 端到端商机管理实现多渠道商机收集、商机to开通管道化端到端管理：n 多渠道商机汇聚：实现多类渠道获得的客户需求、商机、销售线索统一登记并汇聚；n 商机to订单to业务开通的管道化管理：实现从获得商机信息到签订合同到业务开通过程的所有环节资源整合，并实现了整个管道的端到端流程化电子化支撑；n 产品标准化和即开即通改造：渠道/业务助理/自服务开通业务，实现“快速响应”和“便捷服务”。2) 一站式服务基于中小企业客户最需要一站式购齐的即开即通服务需求，需具备集团业务一站式服务能力，借助网站、短信、Wap、IVR等渠道，实现客户自助开通集团业务及后续业务维护、管理（增删改）、查询等功能。一站式服务以标准化业务产品为主： VPMN、集团彩铃、企信通专业版、IP直通车、移动CRM、移动400等。3) 便捷的账户充值服务使集团客户可以向个人客户一样，便捷的进行充值缴费和帐务查询。4) 基于“客户生命周期”的维系支持基于客户生命周期，对中小企业客户的流失进行自动监控预警。客户行为监控方法：n 稳定健康度监控：自动监控集团客户的整体稳定状态，重点发现处在健康使用期客户的营销服务执行短板，帮助执行人员提前预防客户流失；n 异动预警：重点自动监控集团客户可能会发生离网的指标异动，及时向业务人员提示客户流失动向。图2.8 基于“客户生命周期”的客户维系2.2.4营销需求1) 目标客户细分集团客户营销的前提是对目标客户的精确细分，为精确营销打下坚实基础，所以需要提供营销工具和系统支撑，以提高客户细分的精准度和便捷性。2) 电话营销电话营销可以分为两类：n 热线被动营销：客户呼入集团客户热线时，热线人员向客户推荐业务营销；n 电话经理主动营销：通过分析确定目标客户，电话经理向客户主动打电话推荐和激活业务。两类电话营销的流程如图2.9所示。图2.9 电话营销流程图2.3业务支撑能力框架构建围绕中小企业客户“快速响应，便捷服务”的需求，依据集团客户业务驱动四层面特征，综合参考eTom业务流程框架、TAM应用框架和NG2-CRM框架等电信业务支撑方法论和行业标杆，基于全面性、通用性原则，对集团客户业务支撑能力进行了规划。集团客户业务支撑能力框架的8个层面：渠道、产品、营销、客户、服务、帐务与支付、基础管理和资源管理。该能力框架的特征如下：n 对各类集团客户触点进行有效支撑；n 与CRM/BOSS/BASS/ESOP/业务平台等互联，获取相应系统功能模块支持；n 提供渠道、产品、客户、营销、服务、计费与收入、基础管理、资源管理等8项主要集团客户业务支撑能力；n 紧紧围绕集团客户营销服务的“快速响应，便捷服务”；n 基于业务驱动四层面需求；n 参考了eTom业务流程框架、TAM应用框架和NG2-CRM框架等电信业务支撑方法论和行业标杆，并集合了各类方法的优点。各层集团客户业务支撑能力框架分别如图2.10、2.11、2.12所示。图2.10集团客户业务支撑能力框架Level1图2.11集团客户业务支撑能力框架Level2图2.12集团客户业务支撑能力框架Level32.4研究成果落地展示基于“快速响应，便捷服务”理念，结合北京移动的实际情况和业务部门需求的紧迫性，北京移动首先从四个方面着手对集团客户业务支撑能力进行了提升，这四个方面是北京移动目前其他支撑系统中所缺少的能力，也是需求最紧迫、最能迅速提升集团客户营销服务的“快速响应，便捷服务”目标的能力。n 便捷的帐务与支付模式研究n 端到端商机管理研究n 简洁的产品改造研究n 易捷的电子渠道规划研究下面将逐一对思想研究成果的落地情况进行介绍。2.4.1便捷的帐务与支付模式研究原集团客户帐务架构下，账户、客户、产品必须一一对应，无法建立客户、账户与产品的一对多关系。这样的帐务架构下，无论是客户体验还是内部管理都存在较大的问题和局限性，阻碍了为集团客户提供“便捷服务”目标的实现。北京移动针对这一问题，进行便捷的帐务与支付模式研究，主要研究成果如下：n 借鉴个人客户帐务架构三户模型，创建基于统一服务代码下的新帐务架构，如图2.11所示；n 建设了集团业务接入号管理系统（统一服务代码管理系统）；n 基于新帐务架构，拓展缴费渠道，推动统一充值服务的发展。集团客户帐务架构引用的是个人客户账户模型，即三户模型（客户、用户、账户），因此缴费渠道也可参考个人客户缴费渠道建设，未来开通个人客户缴费的渠道集团客户也可全部使用。如此一来，充值卡、营业厅、银行、自助终端、网站、自助充值、集团代付、统一付费、手机转赠等等充值缴费渠道均可为集团客户所用。图2.13基于统一服务代码下的新帐务架构基于统一服务代码的新帐务架构，给北京移动带来了诸多益处，不但增强了客户服务能力，而且也提升了内部管理效率，如图2.14所示。图2.14新帐务框架落地实施效果2.4.2端到端商机管理研究电子渠道、代理商渠道是中小企业规模化拓展和服务主力军，为了实现“快速响应”的目标，必须在两者之间建立一座电子化桥梁商机管理流程电子化。本研究进行商机管理流程电子化后，实现了三大功能：n 流转分派功能：对于IVR渠道、网站渠道无法通过一站式满足客户需求的商机，可以通过商机管理系统分派至相关部门，进行预分析后继续分派至代理商或者客户经理；n 统计监控功能：对于商机的创建者和参与者，均可随时查询商机进展情况、商机当前的处理部门与处理者，同时可以实现对商机整体运营情况的监控；n 代理商回复功能：对于分派到代理商的商机，在完成签约等工作后，可以通过渠道管理系统将商机回复给渠道管理系统。端到端商机流程如图2.15所示，该流程的特征如下：n 对于中小企业标准化产品商机需求，快速响应；n 充分发挥集团客户代理商渠道功能，规模化拓展中小企业客户；n 由业务助理在后台协助办理业务，提高整个商机管理流程响应速度。图2.15基于统一服务代码下的新帐务架构流程中涉及到的角色的职责详见表：表2.2端到端商机流程角色职责表流程角色职责定义1客服人员1、 根据各部门提供的资料，对集团客户开展外呼工作。2、 集团客户呼入有集团业务办理意向或者明确办理需求。3、 对于客服可以受理的业务，直接为客户办理，对于暂无法办理的业务，在系统中创建商机，并按照客户实际归属进行分派。2营业厅业务人员1、 对集团客户的需求进行挖掘，捕获客户商机。2、 对于营业厅可以受理的业务，直接为客户办理，对于暂无法办理的业务，在系统中创建商机，并按照客户实际归属进行分派。3分公司商机处理组1、 按时完成商机的获取。2、 对需求进行初步分析及分类，并及时完成商机的分派。3、 监控本部门商机的进展情况。4客户经理1、 根据商机记录内容，与集团客户联系，开展签约工作，提交业务助理处理。2、 对于复杂业务，启动端到端或者大客户特需等相关流程。5业务助理1、根据商机及提交的业务手续，完成业务开通。6集团业务代理渠道1、 根据商机记录内容，与集团客户联系，开展签约工作，提交业务助理处理。目前该系统已经实施上线，应用效果良好。2.4.3简洁的产品改造研究针对中小企业规模化拓展，北京移动提出百万中小企业信息化体验计划和中小企业集团业务热线营销项目，这些计划和项目的有效实施对产品支撑提出了具体要求：预付费改造、预立户预开通改造，通过这样的产品改造以有效支撑“快速响应，便捷服务”的中小企业营销服务目标的实现。针对预付费改造需求，北京移动经过研究，参照大众市场的动感地带品牌进行集团产品预付费改造，建设预付费集团产品品牌（图2.16所示），并提出了集团业务预付费品牌三户模型（图2.17所示），其特征如下：图2.16集团业务预付费品牌图2.17集团业务预付费品牌三户模型n 集团预付费继承了MZ品牌计费模型，实时计费；n 在MZ品牌基础上进行了扩展，一个客户下面可以存在多个用户；所有流程基于客户级别，不同于MZONE基于用户的实现模式；n 集团预付费帐户低余额提醒至相关企业联系人，而不再是用户。同时，为有效支撑营销工作的开展，基于预付费改造成果，通过产品进一步改造，提供了集团与吴预立户-预开通改造，改造的主要流程如下（如图2.18所示）： n 预开户流程：CRM为客户下面所有用户到相应平台预开户同时订购相应业务； EAI进行系统改造，通过开业务以及暂停业务接口两次调用EDSMP平台，实现预开户流程。n 激活流程：客户充值后， CRM调用客户下面所有用户逐一激活。n 停机流程：集团帐户欠费，计费向EAI发送一条反向停机消息，EAI逐个把该帐户对应客户下面所有的用户进行停机，并同步相应平台停止业务。图2.18主要流程图2.4.4易捷的电子渠道规划研究随着中小企业客户数及成员数的快速拓展，中小企业服务营销的业务压力将急剧上升，但是，目前缺乏有效的服务营销渠道支撑，为中小企业客户提供“快速响应，便捷服务”。同时，面对数量巨大的中小企业客户，客户经理的营销服务工作也亟待用其他便捷渠道进行分流。而电子渠道的高效低成本优势，在中小企业客户的营销服务工作中占有举足轻重的作用，其必将成为实现“快速响应，便捷服务”的有力武器。针对这一状况，北京移动对电子渠道进行了规划研究，规划了集团客户网站能力框架（图2.19所示）。通过网站能力框架的构建和逐步落地，将建立面向客户基于线上线下渠道的营销、销售、服务及基础管理的全渠道运营支撑能力。图2.19网站能力框架图构建了网站能力框架后，北京移动根据中小企业客户具有个人、家庭、集团的多重身份属性，近期着重从一站式服务着手，从登录、界面展示到业务办理，为中小企业客户提供全面融合的客户体验，如图2.20所示。图2.20一站式服务提升客户体验目前北京移动网站已经能够为客户提供一站式注册、一站式开通、一站式业务维护、一站式业务充值/缴费等服务内容，大大提升了客户体验，同时网站功能还在不断完善中。3 ESOP一期规划研究3.1研究背景过去的十年是中国通信产业发展的黄金十年，而中国移动伴随着整个中国通信产业的突飞猛进近一步不断发展壮大，现在已成为世界上最大的通信运营商之一。随着中国通信产业的发展，中国个人手机普及率也快速上升，据工信部在09年11月份公布的数据显示，我国移动电话的普及率已达每百人54.3部，而在部分发达地区，如北京、上海，手机的普及率已超过人手一部。在这种情况下，个人市场继续快速增长的潜力已相当有限。与此同时，整个政企市场的重要性越来越显现，从国外运营商看，据Ovum统计，西欧移动用户中20%的政企客户，对其整体收入贡献度在50%以上；具体到中国市场，据预测2011年中国的中小企业信息化市场规模有望突破2500亿元。面对着这个巨大的机遇与挑战，不但要求我们在政企业务的运营上不断地创新与发展，同时在政企支撑系统的建设上也要与时俱进。3.2现状概述浙江移动BBOSS系统建设始于2003年，经过从2003年至今的不断完善，形成了以BBOSS、端到端系统为核心，涵盖统一权限、统一开通、EOMS、经分等外围系统的政企业务支撑体系，如图3.1所示。 图3.1 浙江移动政企业务支撑域现状从上图可以看到整个政企业务的支撑涉及到的平台非常多。在营销策划与审批阶段涉及到营销管理平台与OA系统；与售前阶段有关的是SA渠道与端到端电子工单系统、EOMS等；售中阶段牵涉的平台范围更广，主要有BBOSS系统、端到端系统、个人/家庭CRM域、BOSS系统、统一开通平台、ADC平台、行业网关等等；售后阶段使用的平台主要为客服系统、SA、BBOSS、经营分析系统、EOMS等；除了上述业务活动不同阶段所需要使用的系统之外，还有统一产品平台、统一权限平台为业务活动提供基础支撑。原有的政企支撑体系是一个从无到有的过程，所以过去的政企系统建设以能力建设为主，同时各个系统又是独立建设。在这种建设模式下，各个系统都建设成一个个巨大的“烟囱”，产生了如下这些不足：1) 数据都在各个系统内部流动，形成一个个数据与信息的“孤岛”。用户在使用数据时就像“盲人摸象”，每个系统只能提供一方面的数据，数据的整合及共享都需要人工进行干预。2) 经分系统拥有政企业务相关的方方面面的数据，但是目前这些数据缺少对前台的有效封装。一方面是政企业务在日常管理、运营及客服过程中缺少详实的数据支撑，工作效率不高；另一方面是经分系统拥有完整的用户数据却未能发挥应有的作用。3) 烟囱式的建设模式还有一个弊端是，单一用户在工作过程中需要根据工作内容的不同切换多个系统，虽然不影响日常工作的开展，但是无形中降低了工作的效率。因此跨越各个系统的物理部署与技术的边界，将各个孤立、分散的系统进行统一集成，向前端用户提供一站式的解决方案有相当重要的意义。因此，本课题将主要进行以下几个方面内容的研究：l 多系统的数据整合与共享；l 经分数据面向前端的封装；l 多系统的能力集成与整合。3.3 ESOP一期规划方案考虑到整个ESOP系统需要集成相关系统繁多，系统能力之间耦合关系也非常复杂。如果站在系统的角度将所有这些关系梳理清楚，将是一个非常庞大的工作，而且也并不必要。因此在ESOP建设的过程中，虽然涉及到的是系统能力与数据的集成，但是我们的原则是以业务为导向的。整个ESOP建设将分为以下几个步骤进行：1) 根据ESOP系统所需的能力，定位各个系统与ESOP之间的业务界面分工与交互关系；2) 根据步骤1中所得的业务界面分工与交互关系，各个系统设计对应的原子服务，供ESOP调用；3) ESOP系统对各个系统提供的原子服务进行管理与组织，并将这些服务提供给应用层进行统一集成展示。整个系统方案实现步骤遵循“总-分-总”的原则进行。整个浙江移动ESOP系统所需要的业务功能如图3.2所示，整个ESOP系统系统功能包含以下几块：KPI指标管理、集团销售管理、异动预警管理、集团客户管理、业务报表管理、工作管理、SA管理、资源管理、集团管理、ICT项目管理、基础管理。在这些功能模块中，除了基础管理和工作管理是ESOP新建之外，其它模块都是部分或者全部集成相关系统的能力。图3.2 浙江移动ESOP系统功能蓝图根据图3.2中所示的ESOP系统的功能模块，结合当前与政企业务有关的系统能力分工，可以得到整个ESOP系统与外围系统之间的界面分工及交互关系，如图3.3所示。如与BOSS系统之间，ESOP主要是需要获取集团账务、集团信控相关的信息；与CRM系统之间主要需要集成业务资源管理、个人客户资料管理及相关业务开通等能力。图3.3 ESOP系统界面分工及交互关系各个系统的分工界面及交互关系确定之后，各个系统将根据自身所需要承担的分工设计相应的原子业务服务供ESOP系统调用。如对于综合资源管理系统，将提供网络资源查询的服务供ESOP调用；对于CRM系统，将提供各种业务受理的服务、集团成员信息查询服务、集团成员新增服务、集团成员删除服务等等。这些各个系统的服务将统一汇聚到ESOP系统的基础能力提供层进行统一的管理。同时对于复杂的业务流程，还可以支持在业务能力组装层将原子服务组合成复杂的业务服务，供ESOP应用层调用。如对于集团预警的处理，涉及到预警推送、预警原因下钻、预警处理、预警审核、预警归档，在该流程中各个环节所需的服务来自不同系统，如对于预警原因下钻的信息来自经分系统，预警推送是在ESOP首页，预警处理、审核则来自BBOSS系统。对于这样一个过程，可以在业务能力组装层进行统一组装和固化，供应用层统一调用。整个ESOP系统逻辑架构如图3.4所示。图3.4 ESOP系统逻辑架构整个ESOP系统的技术架构以J2EE为基础，以亚信所提供的结构化开发平台APPFrame和流程引擎ComFrame为工具，实现对多系统能力的集成、管理与组装。最终将这些能力统一提供给ESOP门户，实现用户在集团业务开展的售前、售中、售后各个阶段的数据获取和功能操作的一站式。整个ESOP的技术架构图如图3.5所示。图3.5 ESOP系统技术架构3.4方案分析根据本文开始时所提出的三个需要解决的问题，方案合理性的分析也将针对这三个问题进行展开。首先，针对ESOP系统需要面对的多系统数据整合与共享问题。本方案主要通过以下两个方面进行解决：1 对于数据整合的问题，系统将根据数据量的大小、数据的实时性等因素采用数据集成、服务集成和页面集成中的一种或者多种进行解决。如：对于集团预警数据，数据量大且实时性要求不是很高，此时可以采用数据集成的方式；而对于部分报表经分已经实现，那么可以采用页面集成的方式；而对于集团统一视图，由于对数据的实时性要求较高，那么将采用服务调用的方式获取数据。2 对于数据共享的问题，ESOP系统中将有渠道控制与协同模块负责解决该问题。渠道控制与协同模块将承担对不同渠道数据的转译、同步发起、一致性判断等功能。其次，针对经分数据面向前端封装的问题，本次专门引入经营分析平台，统一对经分数据进行预处理，然后提供给ESOP门户进行集成。这样做的原因如下：第一，经分系统蕴含着大量对于前端用户有用的数据却未能很好的进行利用，无论是投诉预警或者是市场营销分析，都需要大量利用经分数据，而这些数据需要通过ESOP推送给最终用户；第二，ESOP作为一个集成多个系统能力的统一操作门户，本身并不具备太多的数据处理能力，如果在ESOP本身建设过多的数据处理能力，则ESOP将成为一个巨大的“烟囱式”系统，整个系统的结构将不再清晰。最后，多系统能力集成与整合主要通过两个步骤实现：第一，根据ESOP系统需要满足的能力，采用自顶向下的服务分类与设计思路，确定各个系统所需要提供的原子业务服务；第二，针对各个系统提供的原子服务，在AppFrame中进行统一的注册管理，同时通过ComFrame工作流引擎对这些服务进行组合，供前台统一使用。3.5结论综上所述，通过构建ESOP专业频道，集成各个系统的数据与能力，将能对集团业务支撑带来以下三方面提升：n 打通各个信息“孤岛”，用户在一个系统中就能得到集团数据的全貌，为集团客户的精细化运营提供基础；n 实现经分数据面向前端的封装，提高经分数据的使用效率；n 打通并串接了集团业务支撑相关的系统，实现了集团客户运营时的一站式入口，提供了用户的工作效率。4集团业务信息支撑平台研究4.1研究背景集团专线业务是集团业务的重要组成，专线业务因收入高、业务稳定、和集团客户应用结合紧密等原因，成为集团市场争夺的重点。中国移动在专线市场上起步较晚，但随着几年的摸索和发展，以及线路资源的丰富、支撑体系的逐步完善，我公司的专线业务逐步获得客户认可，业务量迅速增加。为保证专线业务的开展，大连移动建立了一套完善的专线业务体系，主要通过纸质单据、邮件流转等方式，来完成专线业务的受理和维护。但是随着数据专线业务的发展，工作量逐渐增大，数据专线业务流程复杂，单式较多，为了提高工作效率，加快审批流程，方便售后维护，节省人力物力，对电子化流程、电子信息系统的需求日趋紧迫。为此，我们逐步建立起一套电子工单流程和集团业务信息支撑平台系统，保证在专线业务的售前、受中和售后都有信息化系统支持，提高工作的效率，同时响应集团公司“绿色行动计划”号召。4.2实施方案4.2.1系统概述为了实现集团专线业务的电子受理和支撑，本项目在原有比较完善的集团业务支撑体系的基础上，充分利用现有的MAS、WEB、短信、手机终端应用等技术，通过建立电子工单流程和信息服务系统，为集团专线业务的售前、售中和售后各个环节提供全方位的、实时的、多手段的信息支持。 通过该项目的应用，使业务相关的客户经理、技术支撑人员、项目管理人员等，可以第一时间获得集团业务的进展情况，可以随时随地的查询特定业务的状态及信息，实现集团业务实施及售后环节全面透明化管理，同时为工程、网络及项目管理人员提供更灵活方便的项目进度维护手段。通过项目的实施，实现集团业务电子化、信息化管理，全面提升集团业务工作效率。系统主要包括两部分：电子工单流程系统：包括专线业务实施流程中的需求流程、评估流程、立项流程、工程受理流程、网络受理流程和业务开通流程。集团专线业务信息支撑系统：在实现业务电子化受理的基础上，和电子流程系统相交互，实现流程串联、长流程管理，业务进度信息集中管理、售后档案信息统一管理，设备电子化管理等。n 系统包含专线业务受理过程中的需求提交、评估审核、施工、开通以及售后维护等电子流程支持，同时通过各流程串联应用，实现集团专线业务的长流程管理，贴近流程的受理要求，贯穿售前、售中、售后三个环节，实现流程、信息集中管理，可视、可查，实现业务透明发展。4.2.2实现方案 电子工单流程系统电子工单流程系统在OA系统中实现，以公务形式出现，流程环节相关人员可以处理自己的公务工作，取代以前纸质、邮件流转模式。专线流程主要分为：需求流程、评估流程、立项流程、工程受理流程、网络受理流程、业务开通流程。以上各个流程相互独立，由于每条专线业务的实施基本都包含上述流程，因此各流程以编号、客户名称、业务名称等信息加以联系或区别，如下图所示。以评估流程为例：评估流程有客户经理发起，单据内容包括线路的路由、投入、产出等详细信息，由各部门负责人评审，基本评估流程如下图所示：具体页面及流程日日志如下图所示和评估流程类似，其他业务流程也以相同的模式流转，辅助完成集团专线业务的受理和实施。通过电子流程的应用，替代了原来的纸质单据流转方式，不但大大加快了业务的实施效率，同时节约了大量资源，推进了无纸化办公，响应了公司“绿色行动计划”的号召。 集团业务信息支撑平台（1）系统概述本项目之前，集团专线业务的管理还只能采用手工方式，尽管已经有比较完善的管理制度，但是手工方式仍然会带来大工作量，且容易产生错误。在电子工单流程系统基础上，我们实现了集团业务信息支撑平台系统，打通前端营销平台和后端支撑平台之间的各种流程，实现了对客户经理支撑的全程跟踪，实现工单的电子化流程，过程可配置、可视及可控，实现长流程管理，使集团专线业务实现全面电子化管理，解放了管理人员，并且使得信息更加集中化，业务实施更透明，大大提高了工作效率。如下图所示是该系统的应用场景示意图。通过平台的建立，使得专线业务管理的核心由技术支撑人员变成电子化系统，并且为客户经理、管理人员、技术人员都提供了丰富的应用，真正将集团专线业务涉及的众多部门有机的结合在一起，通过透明化管理，提高各部门的协作能力，保障专线业务快速实施和维护。（2）系统总体架构系统的总体框架如下图所示。系统主要面向技术支撑人员、技术管理员、工程及网络管理员，并和电子工单系统有数据交互，系统接收它们的输入和数据，整理保存。对于不同的角色，进入系统后都有自己工作页面和权限，来管理自己的相关工作。系统主要功能包括：流程串联、长流程管理、售后档案管理、设备管理、工程进度管理、通讯录管理等。其中流程串联和长流程管理功能需要和电子工单系统配合使用，流程串联系统将调用电子工单系统数据，将独立的工单流程嵌入到长流程中，成为其中的一个阶段或节点。系统支持WEB和短信两种访问接口，其中短信通道可以借助STK菜单，实现简单、可视化的移动操作界面。系统的功能主要由底层实现的多个功能模块来实现，如下图所示，包括：短信接口模块、通讯录管理模块、设备管理模块、工程进度管理模块、项目流程管理模块、导入导出功能模块、综合查询功能模块、权限管理模块等。功能描述长流程管理（数据业务项目进度管理）系统的核心功能，它将集团专线业务（数据业务）的进度情况分为和电子工单流程对应的六阶段，每一阶段对应一个电子工单流程。长流程管理通过流程串联功能，将从电子工单流程中提取需要的信息，补充到长流程管理中，使得每条集团专线业务的流程进度情况一目了然。通过长流程进度统一管理，每位技术人员可以通过WEB方式，实时更新自己项目的进度情况，信息统一汇总到平台，领导和业务主办可以随时了解所有项目进度。替代了之前邮件发送手工进度表的汇总方式。如下图所示是某专线业务需求流程的应用示意图。需求电子工单流程l 售后档案管理售后档案是专线业务最有用的信息之一，专线业务开通之后，凭借售后档案记录的信息来支持专线的维护工作。因此售后档案是专线业务必不可少的记录信息。每条集团专线都对应一条数据业务项目进度管理和一条售后档案（根据业务类型有所不同）。当数据项目进度管理进入到立项阶段时，就会根据专线的业务类型，自动生成对应的售后档案，并显示在项目负责人的代办工作当中。售后档案管理系统会自动遴选已有的信息填入其中，没有的信息需要专线负责人逐步的补齐，直到项目最终开通完毕，售后档案信息更新完毕，存档保留，以便将来用于线路维护。通过平台实现售后档案的分类、集中化管理，可以通过手机和PC方便的查询信息，为售后维护提供有力支持。l 设备管理专线业务需要投入大量的设备，有些是标准设备，有些根据客户的需求而投入特殊采购的设备。由于专线业务数量大，每天进出的设备很多，因此开发该功能模块，为库存管理和设备采购提供便利。专线项目负责人在业务实施工程中，需要在系统中向库存管理人员提出设备领用申请，设备库管理人员通过后方可领取设备，并在系统中记录了本次设备的领用情况，生成一个设备领用单，功能类似于之前纸质设备领用单。l 通讯录管理在业务实施过程中，涉及多个部门的相关人员，因此彼此间的联系就显得十分重要。因此系统添加了通讯录管理功能，将业务相关部门的人员都加入到通讯录中，记录了电话、邮箱、部门、岗位等信息。为了方便查询，通过短信接口，实现了移动通讯录功能，为移动办公提供支持。此外系统中所有设计人员信息的地方，都可以通过调用通讯录功能而直接选择人员信息，避免了手工填写可能出现的差错。l 工程进度管理专线业务实施过程中，因为工程复杂性，施工周期长，因此工程受理过程占用了大段时间，也成为项目负责人、客户经理、甚至是客户最关系的地方。为此，专门为工程管理人员建立了工程进度管理功能。将工程施工中的设备勘察设计、设备安装、线路勘察设计、线路施工单位、管道光缆施工进度、上网管、调电路等进度信息纳入到管理中。为工程和网络部管理员提供一个数据业务进度管理平台，方便他们的日常工作。同时数据中心人员也可以实时了解到自己业务的进展情况，增加部门间的工作透明度。l 短信接口系统设计了于MAS系统耦合的双向短信通道，可以将项目进度的关键点以实时短信的形式通知负责人，也可以接收短信查询应用，支持移动办公、移动维护。l 权限管理系统的使用者包括客户经理、技术支撑人员、工程人员、网络人员、管理员等，每个人都有自己工作区域和不同的工作权限。如：技术支撑人员登录系统后，将进入到自己管辖的业务的进度和售后档案维护界面，并可以进行维护。但是他也可以通过查询功能来了解其他业务的信息。良好的权限管理设计，使得系统的应用更加安全有效。4.3解决的问题如上所述，集团专线业务信息支撑平台的建立，解决目前工作中存在的许多问题:1) 通过电子工单流程的建立，大大提高了业务受理流程效率，节约大量资源，实现了绿色办公。2) 通过平台，建立起多个部门间工作交流的信息平台，有利于协调各部门做好集团专线业务。3) 业务进度集中管理。每位技术人员可以通过WEB方式，实时更新自己项目的进度情况，将信息统一汇总到平台，领导和业务主办、管理员可以随时了解所有项目进度，有效的管理和提高业务工作进程。4) 售后档案统一管理。通过平台实现售后档案的分类、集中化管理，可以通过手机和PC方便的查询信息，为售后维护提供有力支持。5) 设备库存电子化管理。目前中心库存管理主要采用纸质设备单方式，通过平台实现电子库存管理，设备的出入库、库存数量等信息一目了然，提高库存管理效率。6) 为工程和网络部管理员提供一个数据业务进度管理平台，方便他们的日常工作。同时数据中心人员也可以实时了解到自己业务的进展情况，增加部门间的工作透明度。4.4取得的效益 实现了电子工单流程，提高了业务流程效率，实现了绿色办公。 实现了集团业务信息支撑平台，业务实现长流程管理，项目进度一目了然，提高业务进度控制的精确度和工作效率。 实现了售后档案、库存、人员等信息化管理，方便了业务的维护。 平台实现了各部门间工作交流的平台，增加了部门间工作的透明度，提高部门协作能力，有利保障业务的开展。百度一下知识水坝