经济师考试人力资源专业

导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25（O/I）a （O/I）b（O/I）a （O/I）b （O/I）a =（O/I）b （O/I）a （O/I）b当事人当事人参照人参照人不公平感不公平感公平感公平感高兴、不安高兴、不安减少投入减少投入增加报酬增加报酬O=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）I=投入（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）投入（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）增加投入增加投入基于公平理论的激励对策基于公平理论的激励对策薪酬三大公平的含义薪酬三大公平的含义: :内部公平内部公平-员工薪酬与岗位价值大体相当员工薪酬与岗位价值大体相当外部公平外部公平-员工薪酬与市场水平大体相当员工薪酬与市场水平大体相当个人公平个人公平-员工薪酬与个人、小组业绩相当员工薪酬与个人、小组业绩相当加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度；多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度；薪酬调查：确保外部公平；薪酬调查：确保外部公平；职位分析与评价：保证内部公平；职位分析与评价：保证内部公平；绩效管理，并将绩效与薪酬挂钩，保证个人公平；绩效管理，并将绩效与薪酬挂钩，保证个人公平；加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投投入入”与与“收入收入”的比例。的比例。程序公平和结果公平：前者对后者有很大影响。程序公平和结果公平：前者对后者有很大影响。个人努力个人努力个人成绩个人成绩（绩效）（绩效）组织奖励组织奖励（报酬）（报酬）个人需要个人需要反馈反馈有效目标的特征：有效目标的特征：目标要具体；目标要具体；员工参与目标的设置；员工参与目标的设置；目标完成过程应有反馈；目标完成过程应有反馈；员工之间为实现目标应有相互竞争；员工之间为实现目标应有相互竞争；目标要有一定的难度同时要是可接受的。目标要有一定的难度同时要是可接受的。厂厂 长长组长组长员员工工组长组长组长组长员员工工员员工工总经理总经理总经办总经办财务部财务部战略委员会战略委员会技术服务部技术服务部开发部开发部销售部销售部产产品品测测试试客客户户咨咨询询技技术术培培训训客客户户档档案案总经理总经理总经办总经办战略发展委员会战略发展委员会事业部事业部A研研发发制制造造销销售售事业部事业部B事业部事业部C研研发发研研发发制制造造制制造造销销售售销销售售组织文化的结构组织文化的结构组织形式组织形式规章制度规章制度生产方式生产方式道德风尚道德风尚 企业家形象企业家形象员工形象员工形象产品形象产品形象企业价值观企业价值观企业经营哲学企业经营哲学企业精神企业精神企业目标追求企业目标追求组织文化的结构组织文化的结构第一节 战略性人力资源管理概述表4-7 人力资源管理部门绩效的定性评价指标（举例） （二）衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效 人力资源管理部门的工作成效，一般很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化，例如，对生产部门的培训效果可以通过对生产的数量、产品的质量以及生产的成本这样直接反映组织经营绩效的指标进行衡量从而取得；还可以通过对员工的工作满意度、组织承诺等员工心理指标的测量来确定。为此研究者们以两种中间变量为基础，纷纷提出评估人力资源管理效果的模型。 (1)人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发的。 他通过8个行业91家企业的研究，得出了人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系的结论。 他还发现并证实了6个可以用来衡量人力资源管理部门绩效的指标，分别是：人力资源管理部门费用总经营费用，工资总支出总经营费用，福利总成本总经营费用，培训开发成本费用总雇员数，缺勤率和流动比率。人力资源有效性指数由上述6个指标及其他有意义的关联式组合而成：总收入员工总数，资产总数员工费用，经营收入员工费用，经营收入股东、股本总数。 （四）与其他人力资源管理工作的关系 人力资源规划与人力资源管理的其他职能有着复杂的联系。事实上，当组织基于新的战略要求进行人力资源规划时，对人力资源管理的许多其他方面都会带来影响和提出新的要求。 (1)与工作分析和工作设计的关系。人力资源规划往往要求对组织中的部分甚至全部重要工作重新进行分析和界定，对工作乃至整个组织进行重新设计，并对相应的人力资源进行新的规划。 (2)与人员招聘与和录用的关系。由于新的规划，组织对就任者提出新的要求，必须采取新的方法、技术和策略获得新型的人力资源以满足组织的需求。 (3)与绩效考核的关系。由于新的考核标准、考核体系甚至新的文化出现，绩效考核的方法也发生相应的变化。例如，有时根据人力资源规划特殊的扩张或收缩或转型的要求，绩效考核的标准、策略也会作出相应的调整。 (4)与薪酬福利的关系。针对人力资源规划作出的调整，尤其是对人力资源的规格、类型、质量提出的新的要求，组织的薪酬福利的方式、策略、标准、水平等也需要进行相应调整。 (5)与培训和开发的关系。人力资源规划必然会对原有的人力资源提出调整的要求，这就要求相应的培训和开发工作迅速跟进，采取配套措施为新战略的实施和实现保驾护航。二、人力资源规划的类型 人力资源规划可以从不同的角度进行划分，根据时间长短，可以划分为两种类型： （一）战略性人力资源规划 主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。 （二）战术性人力资源计划 主要指三年以内的人力资源计划，又被称作是年度人力资源计划。一般包括以下内容： 1晋升规划 2补充规划 3培训开发规划 4配备规划 5继任规划 6职业规划（一）、人力资源规划的步骤 1、组织目标与战略分析 组织的战略规划先于人力资源规划，人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合，按照战略规划的要求，转化为定量和定性的人力资源计划。例如，在制定出扩大生产、提高综合生产率的战略规划之后，相应的人力资源规划就应考虑增加人员、提高人员素质、进行相应的培训等问题。由此看来，在制定人力资源规划的准备工作中首先是对组织的战略目标进行分析和调研，没有确定发展战略的组织不可能确定人力资源规划。 2、提供人力资源信息 任何一项规划或者是计划要想做好，都必须充分地占有相关的信息。信息的质量决定着人力资源规划的质量。由于影响组织人力资源供给和需求的因素很多，为了能够比较准确地做出预测，就需要通过环境分析系统和员工信息系统收集和调查与之有关的各种信息。组织的人力资源系统包括的信息内容很多，主要有：人员调整状况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统，另一方面来源于岗位分析工作。3、人员预测 人力资源规划好比是一座桥梁，连接着企业目前的状况与未来的发展。这座桥梁不是对未来发展一相情愿的设计，而是顺应与尊重现实的因势利导。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测，预测的质量决定着人力资源规划的价值。 4、供需匹配 将在数量、组合、技能和技术等方面的人员供需情况进行对比，确定供需缺口。一般需要考虑如下问题： (1)在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？ (2)现有生产率发展趋势和报酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？ (3)在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？ (4)是否具有一批符合未来需要的，具有足够潜力的管理者？ (5)是否存在关键能力短缺问题？ 5、执行计划与实施监控 在确定相应的人力资源计划后，应采取各种具体行动，如开始招聘、录用、培训、调任、提拔，以及重新培训等，从而将方案转化为具体计划、目标日期、时间进度安排和资源投入等可操作的项目，并具体实施计划，同时对计划实施情况进行监控。 6、评估人力资源规划 人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。 （1）事前的结果预期 （2）实施后的效果评价 实施后的效果评价，包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。 在评价规划制定过程时需要考虑的问题有： 人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及这些人员在组织中被重视的程度； 规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务、业务等其他部门的工作关系如何； 有关各部门之间信息交流的难易程度； 决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度； 人力资源规划在决策者心目中的价值。 对人力资源规划效果的评价主要包括以下几点： 实际招聘人数与预测的人员需求量的比较； 劳动生产率的实际水平与预测水平的比较； 实际的与预测的人员流动率的比较； 实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较 实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较 劳动力和行动方案的成本与预算额的比较； 行动方案的收益与成本的比较。 在对人力资源规划进行评估时，一要客观、公正和正确；二要进行成本效益的分析，经济上没有效益的规划是失败的；三是征求部门领导和基层领导的意见，因为他们是规划的直接受益者。（二）、人力资源规划的责任 制定人力资源计划不仅涉及人力资源部，还涉及组织的很多其他部门，见表5-I。表5-I各种有关人员在制定人力资源计划中的作用 （三）、人力资源规划的动态性原则 在过去的人事管理中缺乏动态的规划和开发观念，把人力资源规划理解为静态地收集信息，设定相关的人事政策，或者一劳永逸，沿袭过去的规划，是与动态的市场需求和人才自身发展的需求极不适应的，往往造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性。由于组织的发展、战略目标、所处的外部环境及内部环境都时刻处在发展变化当中，为了使组织适应这些变化，人力资源的规划必须不断检查、更新，以适应新的情况。人力资源规划的动态性主要表现在以下几个方面。 (1)参考信息的动态性； (2)依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性； (3)执行规划的灵活性； (4)具体规划措施的灵活性和动态性； (5)对规划操作的动态监控。 第二节 人力资源预测与平衡 人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。 一、人力资源需求预测 人力资源规划的关键之一是预测为了实现组织目标所需人员的数量与类型。人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。 （一）人力需求预测程序 人力需求预测在实践应用中，采用自上而下的预测程序，具体程序如下。1预测组织未来生产经营状况2估算各职能工作活动的总量3确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 4确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量 （二）人力资源需求预测的方法 主要方法有两类：定量预测法与定性预测法。 1定量预测法 定量预测法又被称为统计学方法，指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。例如，医院可以使用所计划的患者数来预测其在某个时间中所需要的护士人数。这种方法多使用于一个组织在稳定的环境中运作时或某一种商业要素可以用某种程度的确定性被预测出来时。在一个不稳定的环境中，没有以往的经验作为预测的依据，是不可能对劳动力的人数进行预期的。 常用的定量分析方法有以下几种 (1)时间序列分析法 (2)比率分析法 (3)回归分析法 2定性预测法 定性预测方法又被称做判断法，是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力，而不是数字处理能力。最常用的判断技术有： (1)主观判断法 (2)德尔菲( Delphi)法 德尔菲法的特点是：第一，吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；第二，不采用集体讨论的方式，而且是匿名进行，从而使专家们可以独立地做出判断，避免了从众行为；第三，采取了多轮预测的方法，经过几轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。 二、人力资源的供给预测 一旦组织预测了未来的员工需求，接下来就需要明确他们的可获得性。预测人力资源的可获得性必须同时考虑外部和内部供给。 （一）企业内部供给预测方法 1人员核查法 通过对现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而了解企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力的方法。在组织规模不大时，核查是相当容易的。若组织规模较大，组织结构复杂时，应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测方法，它不能反映人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。 2人员调配图 所谓人员调配图是一种岗位延续计划。用以了解潜在的人员变动。这种图显示了每一位有可能成为组织重要职位候选人的内部雇员当前的工作成绩以及可提升程度。如图5-3所示。 图中假设的是公司某个部门的组织架构图，该部门有X，Y，Z，M，N五个职位，分别由甲，乙，丙，丁，戊五个人来从事，上面的空白的方框中记录了目前从事该职位的员工能够调动的岗位以及适应新岗位的时间，下面阴影的方框中记录了该员工可以晋升的职位以及晋升所需的时间。 例如对甲来说，他还可以从事A职位的工作，完全适应该职位工作需要0.3年，也就是大约三个半月的时间；此外，他还可以晋升到B职位上去，晋升到这个位置需要1年的时间。 当然，这种方法仅仅预测的是潜在的供给，因此对甲说来，他1年后并不一定会晋升到B职位上去。由图中可以看出，戊目前的技能状况既不能调动，也不能晋升。 3马尔科夫分析方法 该方法的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。其应用原理是：假设给定时期内从低一级向上一级，或从某一职位转移到另一职位的人数是起始时刻总人数的一个固定比例，即转移率一定时，那么，在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布，作出人员供给的预测。 分析的第一步是做一个人员变动表，表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以5一10年为周期来估计年平均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。（如下图所示） 表5 -3(A)表明，在任何一年里，平均80%的高层领导人仍留在该组织内，有20%退出。在任何一年里约有65%的会计留在原工作岗位，15%被提升为高级会计师，20%离职。用这些历年的数据来代表每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）的情况。将计划初期每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。 表5 -3(B)表明，如果下一年与上一年相同，可以预计下一年将有同样数目的高层领导人（40人），以及同样数目的高级会计师（120人），但基层领导人将减少18人，会计员将减少50 人。这些人员变动的数据，与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合，用于决策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。 使用马尔科夫分析的方法，进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表，而在实际预测时，由于受各种因素的影响，人员转移率是很难准确确定出来的，往往都是一种大致的估计，这会影响预测结果的准确性。（二）企业外部人力资源的供给预测 从长期的角度看，招聘和录用新员工对所有组织都是必不可少的，对外部劳动力供给的预测不仅能够帮助组织确定在哪里可以找到潜在的员工，还可以帮助预计哪种类型的人最可能在组织中获得成功，是保证组织制定合适的标准，及时招聘到所需要人员的重要工作。 外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。对于地方劳动力市场的预测，需要考虑的因素有：公司所能及范围内的人口密度；现在或将来来自其他组织对人力的竞争；当地的失业水平；当地传统的雇佣模式以及获得具备所要求资格技能员工的可能性；当地教育系统和培训机构的人才输出状况等。对于全国性的劳动力市场，需要考虑的因素有：离校学生人数和劳动力规模的统计学趋向；全国对特殊类别人力的需求，以及教育培训机构的人才输出状况；不断变化的教育模式所带来的影响；本地区、本行业的规模和成熟度等。 组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。如果公司收集了现有员工来源的信息，就能够进行统计并制定出最佳的人力来源规划。 三、人力资源规划的综合平衡 有了人力资源规划方案后，进入运用和实施阶段。在具体运用与实施阶段需要平衡三方面的关系。 （一）人力供给与人力需求的平衡 由于人力资源供需的刚性，企业人力资源供给与需求的不平衡是一种必然的现象。企业人力资源供给与需求的不平衡不外乎三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性不平衡。 1供给小于需求 人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，要增加新的人员补充。这一阶段常常是企业人力资源结构调整的最好时机。另外，企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源政策出现了重大问题。这时主要可以采取以下措施来平衡供需。 (1)从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的方法。这时一般根据组织的情况，如果人员需求是长期的，就要雇佣全职人员；如果需求是短期增加的，可以雇佣兼职的或临时人员。 (2)提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率的方法有很多，例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。 (3)延长工作时间，让员工加班加点。 (4)降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。 (5)将组织的某些人力资源业务外包，等于减少了对人力资源管理的需求。 2供给大于需求 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期，这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。具体的措施办法有以下几种。 (1)扩大经营规模，或者开拓新的增长点，从而增加对人力资源的需求。 (2)永久性的裁员，或者辞退员工。裁员或辞退虽然能够比较快速地解决组织问题，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系作为支持。 (3)提前退休。即给那些接近退休年龄的员工以优惠政策，让他们提前离弃组织。目前这种方法是一种较易为各方面所接受的妥协方案。 (4)冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。 (5)缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。 (6)对富余员工实行培训，这相当于进行人员储备，为未来的发展做好准备。 3结构性失衡 组织人力资源的供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供斋总量上得到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡，所以结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的现象。目前在我国企业中普遍存在冗员，经常是5个人干3个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位，又缺乏合适人选。这主要是外部环境方面的问题产生的结构：对企业本身而言平衡的方法一般有下面几种。(1)进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位。 (2)进行针对性的专门培训，使内部员工能够从事空缺职位的工作。 (3)进行人员置换，释放那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员，从而调整人员结构。 上述的人力资源供需平衡的方法在实施过程中对组织、对员工具有不同的效果，表54对这些效果进行了比较。 （二）专项人力资源规划的平衡 企业的人力资源规划包括许多具体内容，如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划资计划等这些专项人力Human Resource Information System。HRIS在人力资源规中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。只有这样，企业人员才能保持完成任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。 （三）组织需要与个人需要的平衡 企业强调组织的功能和组织的效率，员工注重个人的物质需求和精神需要的满足，两者间常常存在差异。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中各项人力资源计划是解决这一矛盾的手段和措施。通过组织需要与个人需要的平衡，使得企业在员工积极性充分发挥的基础上达成企业的发展目标；在企业目标中使员工的各类需求得到最大限度的满足。 第三节 人力资源信息系统 人力资源信息系统（Human Resorce Information System，H砒S）是用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统。优质的人力资源信息是良好的人力资源决策的基础，不仅对人力资源管理人员的工作提供帮助，而且帮助直线管理人员制定决策。人力资源信息系统可以是人工的，也可以是计算机化的。随着计算机的引入，对人力资源管理带来了巨大的帮助。 一、建立人力资源信息系统的目的 人力资源信息系统在组织中主要服务于下面两个目标。 （一）促进行政与运营效率 即通过对员工及人力资源活动信息的编制，来提高效率。许多人力资源活动通过自动化的HRIS可以抛弃大量的纸上作业，一旦在线数据录入被启用，所需存储的表格及必需的手工录入工作将大大减少，从而使人力资源管理更有效率她实现。目前许多有关人力资源活动的重组都聚焦于识别人力资源信息流，以及促使这些信息流能够被更有效地为权威人士所获得。 （二）促进组织的战略性人力资源管理 建立HRIS对组织而言具有更为战略性的意义，与人力资源规划相关。HRIS使得人力资源规划和管理决策的做出可以在很大程度上依赖于充分、全面的人力资源信息，这样就不是仅仅依靠管理人员的观点和直觉判断。 二、人力资源信息系统包括的内容 计算机化的人力资源信息系统通常包括以下基本内容。 （一）工作经验代码 即用以描述企业内各种工作的一系列工作经验代号、名称、代码等，便于用简单的符号表示雇员现在、过去以及将来可能从事的工作。 （二）人口统计特征 包括员工的年龄，在组织中的工作时间，在现期工作岗位上的工作时间等。 （三）职业发展 包括员工的工作经历，行业经验，每个工作岗位的工作时间，晋升或其他工作变动等。员工在某些关键性的相关行业中的知识对某些职位来说是非常有用的。 （四）产品知识 员工对企业的产品生产线或服务的熟悉程度，可以作为某人是否适合被调动或提升的指标。 （五）正规教育 包括员工接受教育的机构名称、学习领域、被授予的学位、毕业时间等。 （六）培训课程 员工参加过的由雇主举办的或由外部的某些机构所举办的培训课程名称。 （七）迁移局限 反映员工是否有地理上迁移的意愿，便于在调配时更有效地进行人员安排。 （八）职业兴趣 反映员工所愿意从事的工作类型。并反映员工是否具备从事想要做的工作的资格。 （九）工作绩效评价 反映员工在所评价的领域中（如领导能力、激励性、沟通能力等方面）的进步，同时对员工的优缺点进行总体评价。 三、人力资源信息系统的基本职能 人力资源信息系统一般有下面三个职能。 （一）为人力资源规划建立人事档案 人事档案既可以用来估计目前劳动力的知识、技术、能力、经验和职业抱负，又可以用来对未来的人力资源需要进行预测。这两种信息必须互相补充，否则对人力资源规划无用。如果不以组织内现有人员状况为基础作出的预测，显然对组织是无用的；而只有对未来人员数量、技术及经验等有所了解，才能够制定出解决预计的问题的行动计划。 （二）为其他的人力资源管理活动提供信息 通过人事档案为晋升人选的确定、特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯计划等提供决策信息。 （三）为管理部门的决策提供各种报告 人力资源信息系统可以用于日常管理的工作性报告，为企业领导的决策提供信息、如岗位空缺情况、新职工招聘情况、辞职情况、退休情况、提升情况和工资情况等。还可以向政府机构和一些指定单位提供规定性的报告和用于组织内部研究的分析性报告，以表明劳动力在各个部门或各管理层次上的性别、种族和年龄分布，按消费水平划分的雇员福利情况，也可表明录用新职工的测验分数与工作绩效考核分数之间统计关系的有效性等。 四、人力资源信息系统的类型 一套人力资源信息系统既可以小到用一台个人电脑即可运行，也可以大到需要多台电脑连接在一起的大型计算机运行。企业可以根据自己的组织结构以及管理理念对人力资源信息系统进行选择。 （一）集中型 将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上。这种设置使管理人员可以在最大程度上控制该系统并且节约成本，但是限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性。 （二）分散型 既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点，给系统的设计和运行保留了较大程度的控制，同时，给使用者提供了一定的灵活性。 （三）独立型 有多个子系统，子系统可以彼此相连也可以没有关系。这种系统给单个使用者提供了最大程度的灵活性，可以对系统加以设计来满足自己的特殊需求。管理控制通常非常少，这会带来成本的增加，因为需要对不同的使用者进行二次开发，或者对组织中已经存在的功能进行重复开发。 （四）混合型 将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌的使用。混合系统可以在组织中达到集中控制与分散自治的良好统一，但这种系统往往很贵，因为它必须支持许多不同的功能。 五、建立人力资源信息系统的程序 （一）选择人力资源信息系统 在为组织建立人力资源信息系统的时候，必须使这一系统支持组织的人力资源战略需要仔细分析整个组织和人力资源部门对人力资源信息的使用。一般说来，对人力资源系统的选择主要取决于成本因素，而不是在多大程度上支持人力资源决策制定。 （二）人力资源信息系统的设计与发展 1要设计出一个有效的人力资源信息系统，专家们建议要从所需信息的本身得出(1)什么信息是可得的？组织中需要什么样的信息？ (2)这些信息将如何使用？(3)递交这些信息时，需要什么样的格式，才能与其他公司的信息数据相容？ (4)谁需要这些信息？ (5)这些信息什么时候需要以及需要的频率怎样？ 2对于这些问题的回答，可以帮助组织选择必要的硬件与软件设施 在系统的设计与发展阶段主要需要完成以下的任务：分析现有记录、报告和表格，以确定对人力资源信息系统中数据的要求；确定最终的数据库内容和编码结构；说明用于产生和关心数据的文件保存和计算过程；规定人事报告的要求和格式；决定人力资源信息系统的技术档案的结构、形式和内容；确定操作计算机的员工工资福利表的格式及内容等要求；确定工资和其他系统与人力资源信息系统的对接要求。（三）人力资源信息系统的实施 包括对目前及以后系统的使用环境进行考察以找出潜在问题；检查计算机的硬件结构、所用语言和影响系统设计的软件约束条件；确定输入一输出条件要求、运行次数和处理量；提供有关实际处理。对操作过程的要求、使用者的教育情况及所需设施的资料；设计数据输入文件、事务处理程序和对人力资源信息系统的输入控制。 （四）培训 对那些使用人力资源信息系统的员工进行培训，对于组织成功地实施人力资源信息系统具有重要的意义。这种培训分几个层次进行。1组织中每一位从事员工信息数据工作的人都必须参加培训，以使用新的符合人力资源信息系统输入要求的录入形式。2人力资源专业人员与人力资源经理必须接受有关人力资源信息系统培训。3从信息系统的软硬件供应商那里得到的支持和指导也很重要，可以帮助组织充分利用系统的优点。 （五）评价 对人力资源信息系统的评价包括：估计改进人事管理的成本；确定关键管理部门人员对信息资料有何特殊要求；确定人们对补充特殊信息的要求；对与人力资源信息系统有关的组织问题提出建议；提出保证机密资料安全的建议。六、建立人力资源信息系统需要注意的问题 建立人力资源信息系统最大的不利面是有可能泄露员工的隐私。建立人力资源的信息系统使组织更加便捷地获取信息，同时也增加了未获得授权的人员接触这些隐秘信息的机会。 有些国家特别颁布法律对非法获取某些种类雇员信息的行为给予惩罚，但还不能够从根本上防止此类问题的发生。所以对建立人力资源信息系统的组织而言，应该尽一切可能加强防范措施避免隐私泄露。如加设系统密码，把可以接触到的机密信息的人员限制在需要知情的人员范围内，谨慎设定并限制使用者权限，对使用者进行核实，传输和保存数据时使用密码，对使用情况进行记录等。（二）工作分析在人力资源管理中的作用 (1)人力资源规划。人力资源规划强调基于企业战略礴定人力资源需求的数量、质量和结构。当战略转移时，企业内部会出现职位更替、工作职责变化或人员需求变化。通过工作分析可以准确地掌握这些变化并进行分析，进而明确职位设置，确定职位职责与任职者要求等要素。 (2)人员招聘。工作分析的成果文件对职位应具备的知识、技能、个性品质等方面做了详细的规定，有利于企业在招聘时可以做到“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。 (3)人力资源培训与开发。工作分析的成果文件，如工作描述和工作规范等规定了具体职位的工作性质、内容和要求，这些信息可以为员工职位培训提供信息支持和指导。 通过将员工实际情况与职位说明书所规定的职位要求进行对比，可以找出二者间差距，进而确定是否需要对员工进行培训以及在哪些方面进行培训； 可以结合职位说明书的要求，制定合理的培训目标，并由此制定出合理的培训课程； 在培训实施的过程中，还应该以职位说明书为依据，时刻对培训进程进行监控，保证方向及质量。 (4)绩效管理。在绩效管理体系中，无论是在不同职位绩效考核方法的选择，考核指标的设定，考核指标权重的划分，考核周期的选择还是考核主体的选择中，工作分析都发挥着重要作用。工作分析是一个确定并规范工作职责、任职资格等一系列职位要素的过程，在这个过程中，企业将对工作有一个清晰且准确的了解，这个过程将指导着绩效考核指标的制定。而且作为成果文件的职位说明书与任职资格体系也可以成为制定绩效考核指标的书面依据。 (5)工作评价。工作评价以工作分析为基础，根据工作分析提供的工作职责和要求等方面的信息，对职位的技能、强度、责任以及环境等因素进行综合评估，确定企业内职值排序。 (6)薪酬管理。建立薪酬体系要以工作评价为基础，而如前所述，工作评价又是以工作分析为基础，因此，工作分析通过支持工作评价来间接地支持薪酬体系的设计。通过工作分析与工作评价，可以优化企业内部的薪酬结构，提高薪酬体系的内部公平性和科学性。 (7)员工职业生涯规划。通过工作分析，能根据各职位的不同特点将其进行划、形成不同的工作类别或工作族，为建立任职资格体系提供基础。任职资格体系可以明确每个职位等级所需的业绩标准与知识能力标准，从而建立起科学并具有激励性的职业上升途径，实现员工的职业生涯规划。 二、工作分析的流程 （一）确定工作分析的目的 （二）调查工作相关的背景信息 （三）运用工作分析技术收集工作相关信息 （四）整理和分析工作相关信息 （五）形成工作分析结果 （六）核对与应甩工作分析结果三、工作分析方法 （一）通用的工作分析方法 (1)访谈法 (2)问卷法 (3)观察法 (4)工作实践法 (5)工作日志法 (6)文献分析法 (7)主题专家会议法。（二）现代的工作分析方法 1以人为、基础的系统性工作分析方法 (1)职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ） 职位分析问卷法是一套结构化工作分析闷卷，包括194个项目，分为33个维度，每个维度包含若干工作元素，通过对这些工作元素进行评价，可以反映目标职位在各个维度上的特征。职位分析问卷可以分析商业、工业企业以及公共部门中的各种职位。 职位分析问卷法在操作中包含七个步骤：明确目的、获取支持、确定方法、人员培训、项目沟通、信息收集以及结果分析。 (2)管理职位分析问卷法(Management Position Description Questionnaire，MPDQ) 管理职位分析问卷法是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法，用于评价管理工作。管理职位分析问卷法主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系，、决策、人际交往、能力要求等方面的信息数据，通过特定的计算机程序加以分折，有针对性地制作各种与工作相关的个性化信息报告，为人力资源管理职能板块提供信息支持。 (3)工作要素法(Job Element Analysis，JEM) 工作要素法是一种典型的开放式人员导向型的工作分析系统，目的在于确定对完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为的依据，并由一组专家级的上级或任职者来对这些显著要素进行确定、描述、评估。工作要素法所关注的工作要素非常广泛，包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和个性特征等等。工作要素法的分析对象通常是某一类具有相似特征的工作。 工作要素法的工作分析系统主要包括四个步骤，依次是收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度以及确定各类要素。 (4)临界特质分析系统（Threshold Traits Analysis system，TTAS） 临界特质分析系统是完全以个人特质为导向的工作分析系统。它的设计目的是为了提供标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要具备哪些品质、特征，临界特质分析系统称这些品质和特征为临界特质。临界特质一般可以分为两大类，即能力特质和态度特质：能力特质包括身体特质、智力特质和学识特质；态度特质包括动机特质和社交特质。 完整的临界特质分析系统包括三种分析技术：临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。 (5)能力要求法（Ability Requirements Approach，ARA） 能力要求法是指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述。例如，打乒乓球的技能可以用反应、腕力、眼手协调三类基本能力加以描述。 2以工作为基础的系统性工作分析方法 (1)关键事件法(Critical Incident Technique，ciT) 关键事件法是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上，详细记录其中关键事件以及具体分析职位特征、要求的方法。其特殊之处在于基于特定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动。应用这种方法首先要通过关键事件讨论会议、非工作会议形式（包括观察、访谈和调查等）等方法获取关键事件，然后对关键事件进行编辑。关键事件法主要应用在绩效评估、培训和工作任务设计等方面。 (2)功能性工作分析方法(Functional Job Analysis，FJA) 功能性工作分析方法主要的研究方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。它以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体。 功能性工作分析方法的操作流程主要包括九个步骤，依次是：回顾现有工作信息、安排同主题专家的小组会谈、分发欢迎信、确定FJA任务描述的方向、列出工作的产出、列出任务、推敲任务库、产生绩效标准、编辑任务库。(3)工作任务清单分析法(Task Inventory Analysis，简称TIA) 工作任务清单分析法是一种典型的工作倾向性工作分析系统。任务清单系统中收集工作信息的工具实际上是一种高度结构化的调查问卷，一般包括背景信息和任务清单两大部分。任务清单部分就是把工作按照职责或其他标准以一定的顺序排列起来，然后由任职者根据自己工作的实际情况对这些工作任务进行选择、评价等，最终理顺并形成该工作的工作内容。该方法主要包括以下三个步骤：构建任务清单、利用任务清单收集信息、利用计算机软件分析任务清单所收集的信息。 四、工作分析实施技巧 （一）工作分析实施的时机 当出现以下几种情形时，需要进行工作分析：新企业成立时，新的职位产生时，新技术、新方法、新工艺或新系统的出现导致工作发生变化时。 （二）工作分析的实施主体 工作分析的实施主体，是指具体实施工作分析，负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员。实施主体大致可以有以下三种选择。 (1)企业内人力资源部门：即人力资源部门成立工作分析小组，其他部门配合。优点在于节省成本及对企业更加了解；缺点在于耗费大量人力和时间，且实施人员经验不足。 (2)企业内各部门：由各部门自己实施工作分析，人力资源部门提供专业辅导。优点在于其非常熟悉本部门工作且节省成本；缺点在于工作分析结果可能不专业，影响信度。 (3)咨询机构：聘请咨询机构实施工作分析，人力资源部门配合咨询顾问协调计划的实施。优点在于节省企业人力，且作为第三方在工作中更有说服力、更公正；缺点在于耗费资金，且对企业不了解，企业需要花费时间与其进行沟通。 （三）标杆职位的选取 当需要分析的工作职位很多又彼此比较相似时，可以选择标杆职位来完成工作分析。选择标杆职位可以参考以下标准：职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度以及职位任职者的绩效。 （四）取得相关人员的支持 工作分析是一项系统性工程，需要企业内不同层级、不同部门的配合共同完成。 (1)企业高层应明确的是： 是否清楚地了解工作分析的必要性？ 工作分析的目标是什么？ 实施工作分析的流程是什么？ 将要花费多少时间、金钱和人力？ 在工作分析实施中，自己的责任是什么？ (2)中层管理者应明确的是： 是否了解工作分析的必要性？ 工作分析对本部门的影响是什么？ 在工作分析实施中，自己的责任是什么？ (3)一般员工应明确的是： 工作分析的目的是什么？ 工作分析过程中自己需要给予哪些配合？第二节 工作分析的成果 工作分析的成果文件主要是职位说明书。职位说明书是以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化的描述文件，包括两个部分，即工作描述和工作规范。 一、工作描述 工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 二、工作规范 工作规范又称为任职资格，它界定了工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。当它作为招聘甄选的依据时，也可以视为任职要求或者雇佣标准。区别于工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范，工作规范是对人的要求。 因此，工作描述主要涉及工作任职者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件；而工作规范则说明工作任职者胜任工作所必需具备的知识、能力、技术以及其他要求：第三节 工作设计 一、工作设计概述 工作设计是将任务组合成一套完整的工作方案，重额确定工作的内容和流程安排。工作设计的目的，一方面为了使企业内部职位的职责、工作关系更科学、合理，提高工作效率；另一方面也希望通过改进工作的方法、流程使工作更加人性化，进而达到激励的效果。 工作设计的内容包括工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。通过有效的工作设计，保证组织目标和组织功能的高效率实现，保证事得其人，人事相宜，为员工自身能力的发挥和自我价值的实现创造条件。 二、工作设计的原理与方法 最初，工作设计几乎是工作专门化或工作简单化的同义语。亚当斯密在国富论中指出，把工作划分为一系列小部分，这样可以减少工作转化浪费的时间，并提高熟练性和技能，从而提高生产率。随着管理理论的发展，工作设计的方法也逐渐丰富。（一）工作设计的原理 工作设计的理论主要包括科学管理原理、工效学原理、人际关系理论和工作特征模型理 论。 1科学管理原理 泰勒提出的科学管理，主张用科学的方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率。从经济角度考虑，这种方法的确效益很高，但这种设计使得工作更为机械化，忽视了人在工作中的地位，结果使得人更加厌倦枯燥的工作，导致怠工、旷工、离职甚至罢；工等恶性事件。这提醒管理者们：人不是机器，不是流水线上的部件，而是有血有肉、有需求的个体，工作设计必须考虑到人性的因素。 2工效学原理 工效学是从人、机、环境系统的角度出发，研究人在生产劳动中的工作方法、动作、环境、疲劳规律，研究人、机、环境各个要素的相互关系，探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案。 最初的工效学考虑用什么形状和尺寸的工具才能把劳动者的体力发挥出来，取得较好的劳动成果。而现代工效学的基本指导思想是以人为本，以人为主体，结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素系统地进行分析，在一定的外部空间环境下妥善地处理好人、机矛盾，寻求符合人的生理规律和心理规律的最佳方法，使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便和安全。 3人际关系理论 人际关系理论提出了如下观点： (1)工人是社会人”而不是“经济人” 科学管理把人当作经济人看待，认为金钱是刺激人的惟一动力，而事实证明，人是社会人，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。 (2)企业中存在着非正式组织 企业中除了存在正式组织之外，还存在着非正式组织。正式组织中以效率逻辑作为其行为规范；而非正式组织中以感情逻辑作为其行为规范。因此，管理当局必须重视非正式组织，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间寻求平衡，以利于管理人员与工人之间充分地协作。 (3)新的领导能力在于提高工人的满意度 在决定劳动生产率的诸因素中，首要因素是工人的满意度，而生产条件和工资报酬只是第二位的。工人的满意度越高，士气就越高，从而生产效率就越高。而高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。 4工作特征模型理论 每一种工作都有其自身特征，这些特征可从五个方面予以描述，而这五个方面的特征就构成工作特征模式。工作特征模型包含五个核心维度，即：(1)技能多样性( Skill Variety)，指完成一项工作任务需要员工具备的各种技能和能力的范围。 (2)任务的完整性( Task Identity)，指在多大程度上工作需要作为一个整体来完成并能明确看到工作结果。(3)任务的重要性(Task Significance)，指工作对其他人的生活或工作有多大的影响。 (4)自主性( Autonomy)，指工作使员工具有多大程度的自由、独立性、裁决权、支配权。 (5)反馈性（Feedback），指工作是否能使员工直接、明确地了解工作的绩效。 上述五个核心维度决定了工作特征模式。其中前三者；即技能多样性、任务完整性和任务的重要性，使员工了解工作的意义，自主性赋予员工责任感，反馈使员工了解工作成果。员工在这三方面感受越深，工作本身对他提供的内在奖励就越大，其士气、绩效、满足感就越大。 这五种工作特征模式通过影响三种关键的心理状态工作意义性体验、责任以及对结果的了解决定了一个职位的激励潜能。由此可见，我们可以运用这一模型来提高工作的内在激励度，原理是：当职位的核心特征（从而关键的心理状态）很强时，个人就会受到较高水平的内在工作激励。而这种内在的工作激励又会带来更多的工作数量和更高的工作质量，同时也会带来较高的工作满意度，降低缺勤率和离职率。在图6-1中，表述了工作五特征与三种关键心理状态以及工作的内在激励度之间的关系。 （二）工作设计的方法 工作设计的方法可以分为以下四类。 1基于工作效率的设计方法：机械型工作设计法 机械型工作设计方法强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合，通常包括降低工作的复杂程度，尽量让工作简单化。 2基于工效学思想的设计方法：生物型工作设计法和直觉运动型工作设计法 (1)生物型工作设计方法 生物型工作设计方法通常用于体力要求比较高的职位的工作设计，目的是降低某些特定的职位对于体力的需求，从而使得任何人都能够完成这些职位上的工作，该方法非常关注对机器和技术的设计。 (2)直觉运动型工作设计方法 直觉运动型工作设计方法关注人的心理能力和心理局限。这种工作设计方法的目的是：确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理局限。这种方法通常是通过降低工作对于信息加工的要求，来改善工作的可靠性和安全性。 3基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法：激励型工作设计法 激励型工作设计法强调通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量等方式来提高工作的激励性。 (1)工作扩大化 20世纪50年代，工作扩大化方法开始流行，这种方法是在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，将原来狭窄的工作范围、频繁重复的情况加以改善，使工作多样化。工作扩大化主要包括延长工作周期、增加职位的工作内容和包干负责制三种方式。 (2)工作丰富化 与工作扩大化相比，工作丰富化关注提高工作的挑战性、意义性和完整性等方面，有利于在工作特征上得到改进。工作丰富化主要包括如下几种方式：任务组合、构建自然性工作单元、建立员工一客户关系、纵向扩充工作内涵、开放反馈的渠道。核心工作特征与工作丰富化的活动之间的关系如图6-2所示。 工作丰富化的优点是：认识到员工在社会需要方面的重要性，可以提高员工的工作动力、满意度和生产率，降低缺勤率和离职率；但是，这种方法也存在一些缺点：成本和事故率都比较高，还必须依赖管理人员来控制。 (3)工作轮换 工作轮换是将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作职位上去工作。 工作轮换应当遵循的原则：对于过于敏感或有高度机密性的职位，不适合经常调动；明确哪些职位之间可以互相轮换。 工作轮换的优点是：丰富了工作内容，减少员工对工作的枯燥单调感，使员工的工作积极性得到提高；员工能学到更多的技能，提高对环境的适应能力，也为员工的生涯设计提供参考： 工作轮换的缺点是使训练员工的成本增加，而且一个员工在转换工作的最初时期效率较低，此外，变动一个员工的岗位就意味着其他相关联的岗位会随之而变动，因此会增加管理人员的工作量和工作难度。 (4)自主性工作团队 自主性工作团队是工作丰富化在团体上的应用。自主性工作团队对工作有很高的自主管理权，包括集体控制工作速度、任务分派、休息时间、工作效果的检查方式等，甚至可以有人事挑选权，团队中成员之间耍相评价绩效。这种工作设计方法特别适合于扁平化和网络化的组织结构。 (5)工作生活质量 工作生活质量理论是20世纪70年代中期以后，在西方发达工业化国家兴起的一种关予企业变革与发展的学说。组织行为学专家西舍尔将提高员工工作生活质量定义为：“管理者与员工联合决策，合作和培植相互尊重的过程”。 工作生活质量的内容如下： 满足员工参与管理的要求，企业领导者应当鼓励员工积极地参与企业的管理和决策活动； 满足员工对工作内容更具挑战性、更富有意义的需求； 满足员工轮流进行工作和学习的要求，帮助员工学习新知识、掌握新技能； 满足员工个人享有更多非物质激励的需求，给员工提供更多的发展空间。 4工作设计的综合模式：社会技术系统 社会技术系统方法是20世纪80年代创建的另一项工作设计方法，它强调确立工作群体的工作职责并平衡工作的社会和技术部分。社会技术系统是一种工作设计技术，更是一种哲学观念。其核心思想是：如果工作设计要使员工更具生产力而又能满足他们的成就需要，就必须兼顾技术性与社会性，技术性任务的实施总要受到企业文化、员工价值观及其他社会因素的影响。 工作设计的综合模式强调管理人员要分析和评价在工作设计、规划发展和贯彻过程中许多变量可能产生的影响，包括企业内外部因素、员工个人特征因素以及工作设计本身需要考虑的因素。管理者必须首先意识到工作设计是在整个环境中进行的，包括企业外部环境以及企业内部环境，而非孤立地在真空中进行，不能片面地考虑工作设计这一活动本身的主要因素。同时，管理者不能忽视员工的个人需要和价值观，工作设计离不开对个人特征的考虑。三、工作设计中需要注意的问题 工作设计应体现企业或部门的关键使命和功能；应按照流程的要求，以客户为导向，追求系统的最优化；应反映工作一般性的要求，突出核心，降低成本。所谓一般性，是指考虑正常情况下工作的内容、工作量、工作强度、技能要求、责任要求以及工作环境等方面，而不能基于例外情况进行工作设计。对技能、责任要求高的工作