企业组织管理

现代企业管理培训资料企业组织管理一、企业组织管理的概念和内容企业组织管理的概念。（管理的组织职能企业组织管理）什么是组织？一般来讲，组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统，学校、工厂、政府机关、社会团体等都是组织。而企业管理的组织是企业从事管理活动以实现企业目标的一个协作系统。哈罗德孔茨认为，为了使人们能为实现目标而有效地工作，必须按任务或职位制定一套合适的职位结构，这套职位结构的设置就是组织。组织的管理功能就是要设计和维持一套良好的职位系统，以使人们能很好地分工协作。一般地，组织具有以下三个共同的特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为。例如，建立规则和规章制度；选拔领导人并赋予他们职权；编写职务说明书，使组织成员知道他们在组织中应该做什么。企业组织管理的内容。关于管理的组织职能，如果从比较抽象的概念看，就是把总任务分解成一个个的具体任务，然后再把它们合并成单位和部门，同时把权力分别授予每个单位或部门的管理人员，或者说，我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论述。企业组织管理的具体内容包括以下三个方面：第一，确定领导体制，设立管理组织机构。什么是体制呢？体制是一种机构设置、职责权限和领导关系、管理方式的结构体系。确定领导体制，设立管理组织机构，其实就是要解决领导权的权力结构问题，它包括权力划分、职责分工及其它们之间的相互关系。当然，在确定领导体制时，形式可以多种多样。第二，对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置，需要干什么工作。第三，设计有效的工作程序，包括工作流程及要求。因为，一个企业的任何事情都应该按照某种程序来进行。这就要求有明确的责任制和良好的操作规程。一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。企业组织管理的性质和特点。性质。企业组织管理属于上层建筑的范畴，是一定社会经济发展的产物，并随社会经济发展水平而逐渐发展变化。它一方面是社会生产力发展水平的反映，或者说，一定的组织管理水平反映了一定的社会生产力，体现在组织管理手段、工具和方法的发展；另一方面又是一定生产关系的反映，体现的是人与人的关系，是管理者意志的反映。任何管理组织都是一定时期、一定条件下为实现预期目标的一种手段，而且是十分重要的手段。因为，对于任何一个组织，管理的成败主要取决于两个方面的因素：一是领导人的能力；二是组织管理的有效性。这两个因素是相互依存、相互补充的。在一定时期、一定条件下，即使组织不先进，由于领导人能力很强，也可以暂时凭借领导人的才能来弥补管理组织中的不足，但一旦领导人更换和调整，管理工作就很可能受到挫折和失败，因此任何管理工作的成败，一个健全的组织是必不可少的手段，而且领导人的能力与有效的组织相比，一个良好的管理组织更具长期性和稳定性。（这一点很具现实意义，要积极而稳妥地推进政治体制改革）组织结构是一个变量。组织结构是指组织中各部分之间相对稳定关系的一种模式。组织结构不存在一尘不变和所谓最好的模式。因为企业发展的目标、环境、内部条件是不断变化的，昨天较好的组织结构也许拿到现在就不适用了，所以组织结构需要不断地调整、改革和不断地完善。任何组织机构不可能也达不到最优，因为它只是实现目标的一种方案。任何方案有利必有弊，十全十美的方案是不存在的。因此，评价任何组织结构应根据一定的目标、环境和原则，从中挑选一个较好的方案满意方案。或者说随着时间、条件的变化，任何组织都要不断地改善。组织是一个动态的概念和过程。因为：第一，组织结构必须反映目标和计划，而目标和计划是随时在变的；第二，结构反映了管理者可以适用的职权，而这个由社会决定的处理问题的权限是会变化的；第三，组织机构必须同其环境相容，不断变化的经济、技术、政治、社会以及伦理因素构成了组织结构的前提条件。第四，由于组织管理的对象主要是人，即除了研究组织本身的优缺点外，还要考虑组织中人的积极性。如果说一个企业人不行，再好的组织也无效果，因此组织管理就是要考虑人和组织机构、人与方案的有机结合，即考虑人的素质。组织管理是一个非常复杂的、动态的概念。企业组织管理的客观要求。一个良好组织的客观要求（标准）如下：第一，追求共同目标。因为，一个组织总有它的目标，任何组织管理要求组织的各个部分、组织的各个成员都围绕组织这个目标并为之奋斗。局部服从整体。第二，自愿效力。任何组织都要有号召能力（组织能力），能调动组织中任何一个人的积极性，使他自愿为组织效力。第三，意志沟通。一个良好的组织应该是沟通每个职员意志的桥梁，并使职工的行动统一到组织的目标上来。这样组织指挥才有群众基础。上下级意志沟通的渠道必须畅通。但现实中往往不是这样，许多领导高高在上，上下级意见很难沟通，群众意见很大。第四，协调工作。任何良好组织应是协调工作的枢纽，对执行工作的任何环境变化都能及时发现、调整，及时预防，为实现组织目标服务。另外，一个良好的组织还必须有先进的观念。（认钱不认人比认人不认钱先进）二、企业组织设计的内容和基本原则一个企业主要是依据外部环境（包括市场、科技发展、国家政策、社会经济发展水平等）和自身实际情况特别是企业发展战略来设计组织的。企业组织设计的内容：高层次决策层组织系统的设计，包括企业领导体制、顾问组织和咨询组织等；职能和参谋组织系统的设计职能科室；生产指挥系统的组织设计分公司、车间、班组等；组织实体的设计，包括设置组织目标，制订目标活动项目，机构的设置，人员的任命，规章制度的制订等。企业组织设计的基本原则。设计一个企业组织机构有效原则如下：封闭原则。任何组织及其管理系统必须构成一个连续的、封闭的循环回路，才能形成有效的管理。封闭的含义就是一个指挥系统在执行的过程中要有监督系统和信息反馈系统，也就是说，任何组织机构既要有执行法，又要有监督法和反馈法。具体到一个企业领导人就是既要接受上级的领导，还要接受工人的监督。但在实际工作中，一方面由于中央计划、政策、决定的执行情况得不到反馈，造成决策的失误；另一方面由于政治体制缺乏监督或监督不力。工会、职代会的作用流于形式，而权利机关是自己不能监督自己的，企业家（厂长）的权利过大，就产生了谁来监督企业家的问题，也给了不法之徒以可乘之机。案例于志安，原武汉长江动力集团的董事长、总经理，兼党委书记，曾获得全国劳模、全国优秀企业家、国家有突出贡献的专家等耀眼的称号。早在世纪年代初，他通过大刀阔斧的改革，使原来濒于倒闭并在全行业有“亏损冠军”称号的武汉汽轮发电机厂，在短短的几年时间里成为赢利冠军。但就是这样一个辉煌之极的人物，在年月突然失踪了。事后发现他出逃到菲律宾，而且他早在年就私自动用长江动力集团的万美元，以个人名义在菲律宾注册了一家电力子公司。按菲律宾当地的法律，该公司已是于志安合法拥有的私人公司。当武汉市政府派员赴菲交涉此事时，于志安又抢先一步，将该公司的股份大部分卖出，由一菲律宾人控股。据分析，于志安出逃的一个直接原因是即将退休，而一旦退休，其合法收入则不足维持其习以为常的高消费，呼风唤雨般的权力也将随之“踏空”，于是就在退休前拼命地“捞”，甚至转移国有资产为自己建一个“安乐窝”。这被称为国有企业经理人员的“现象”。统一领导和分级管理原则。这也是组织管理的最基本的一项原则。组织设计一个职务就应该有人负责，同时明确他向谁负责，他负责的对象是谁。在指挥上严格实行一元化，每一个人只接受一个上级的命令，并对他负责。具体要求是：第一，统一指挥，层层负责，上下级之间形成一个等级链，不能中断；第二，一个下级只能有一个上级，nemanoneboss；第三，不允许上级越过下级越级指挥；第四，各个管理业务部门（主要是指职能科室、咨询机构、参谋部门）在内部同样要实行统一指挥，但在外部只是同级指挥系统的参谋，只能提供建议，无权进行直接领导。这就要求各部门、各环节加强横向联系，并把横向联系的结果直接报告上级，以避免多头领导、政出多门的弊端。任务和目标原则。就是组织设计要以工作任务为中心、为原则，有利于实现目标。具体地说，设多少级层次管理，多少职能科室人员，应根据工作任务的多少、难易程度来考虑，根据工作任务“因事设职”，而不“因人设职”。做到“事事有人做”，而非“人人有事做”。当然，这并不意味着可以忽视人的因素，忽视人的特点和能力。有效管理幅度原则。管理幅度问题和历史上出现组织一样古老。它出自圣经关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。当时摩西花了很多的时间去管理以色列人，摩西的岳父注意到了这一点，于是劝告他：“你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这事情太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人派他们当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时审判百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以审判。这样你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这百姓也都平平安安归回他们的住处。”摩西听从了他岳父的话，从以色列人中挑选了有才能的人，立他们为百姓的首领，作千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他们随时审判百姓，有难断的案件就呈到摩西那里，但各样小事他们自己审判。管理幅度（管理跨度、跨距）指的是一个人直接领导下属的人数。人数越多，管理幅度就越大；人数越少，管理幅度就越小。管理幅度的大小到底哪个好不能一概而论，由于人的精力、体力、知识能力的限制，而且管理者和下级之间相互影响的关系数基本上成几何级数增加，因此，一个人的管理幅度不能无限地扩大，存在一个最佳管理幅度。有效管理幅度是指一个领导人能够直接而有效地领导下属的人数。在这一管理幅度下领导人最能发挥才能，如军队领导实行的是三三制。对企业的高低管理层次，要根据不同的情况设置有效的管理幅度。一般地说，上层领导由于决策难度大，工作重复性小，管理幅度较小，而到中层、基层，管理幅度逐渐增大。管理幅度与管理层次成反比例关系。当组织规模一定时，在确定有效管理幅度的同时，也就相应确定了管理层次，两者是同时进行的。管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。这就决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。它的优点是：层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应的纠偏措施；由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小；主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发挥主动性和积极性。它的局限性是：主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督；对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。它刚好与扁平结构相反，优点是：较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息，并对每一个下级进行详尽的指导。但缺点也是明显的：过多的管理层次会使信息在传递过程中失真；使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；使管理工作复杂化。在企业的组织设计中，如何正确处理好管理幅度与管理层次的关系，就是要把握好“度”的关系。体现了管理是一门艺术。分工协作原则。在整体规划的前提下，按专业化进行分工，同时各部门进行协作，共同完成目标，让每一个职务和每一个工作人员都明确他在完成整体目标的哪部分，也叫专业化与协作原则或整分合原则。但分工并不是管理的终结，分工也不是万能的，它也带来了一些新的问题，如分工特别容易引起在时间、空间、质量和数量等方面的脱节。因此，必须有强有力的组织管理，使各方面同步协调，有计划按比例综合平衡发展，才能使各部门共同努力，完成目标。权责一致（权责对等、权责统一）原则。指在明确责任的同时，要授予完成该项任务的人以相应的权力，做到有职有权。若权责分离，必然导致官僚主义。有权无责必然滥用职权；有责无权则是或地狱。有效性原则。机构要精简，队伍要精干，从而实现高效率。即尽量减少业务中的重复现象，要精简机构，缩编队伍，要通过培训等各种手段提高人员的素质，同时任务要饱满，工作要有负荷和压力，否则人浮于事，人的能力就会发生阻抗和内耗，出现“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”才职相等原则。什么样的职务就应该安排什么样能力的人去干，使人的才能与职务相当。做到人尽其才，才尽其用，用得其所；不要学非所用，大材小用，更不能小材大用。集中和分散原则。组织设计既要体现统一指挥，又要体现分权。因为现代化大生产必须统一指挥，才能步调一致，这就需要指挥权的集中；另一方面现代化大生产的经济业务又是十分广泛的，通过集权不能对每一专业问题都能解决，从这个角度说，就要求分权。分权的好处是能使各级管理人员具备必要的能力，有利于及时解决问题，调动积极性，因此，既要集中，又要分散，考虑两者的最佳结合。信息畅通原则。现代企业离开信息就无法进行管理，因此要正确设计一个信息传递系统，使信息能够双向沟通，做到信息的反馈准确、灵敏和有力。信息沟通的渠道有三个：第一，上情下传：就是从最高领导人到管理人员，再到一般职工的信息传递和思想沟通。内容主要是企业的经营思想、方针、目标，各部门的目标和规划，作业的指示和分工等等。第二，下情上达：就是职工对管理人员，管理人员对上级领导围绕着上级分配的工作任务、目标和指示，以提出报告、申述意见、提出合理化建议、反映不满意见等方法沟通思想，像意见箱、座谈会等形式都是。第三，横向沟通：就是各部门之间、各作业现场之间的信息沟通，主要形式是联络（联席会、碰头会）、各种文书（文件、报告、提案）的传阅、专业会议（生产会议、新产品规划会议）、职能部门的劝告、参谋和指导。在这三种渠道中绝不能忽视上级对下级的沟通关系，否则上、下级环节就会脱节，变成执行系统自己反馈信息，因为，相对来说自上而下的沟通关系是主动的，而自下而上的沟通关系是被动的。三、传统的组织结构形式一个组织机构应该有多变性和适应性。这是因为具体采用那种组织管理的结构形式是由多方面的因素决定的。这些因素是指生产规模的大小；生产技术的复杂程度；专业化水平；市场需求的变化；企业的地理分布；企业管理水平；管理人员和被管理人员的素质等。从历史发展看，组织结构的形式大体经历了两个阶段，即传统的组织结构阶段和现代的组织结构阶段。传统的组织结构形式有：直线制，这是最早的、也是最简单的一种组织结构形式。这种体制在工业化初期被采取，它是按垂直系统直线排列的。在这种形式下，所有工作最后集中于厂长一身，最多配上一两个助手，因此，直线制的组织机构要求厂长是万能的。这种机构的优点是结构简单，权力集中，命令统一，上、下级关系明确，联系方便；它的缺点是在企业规模较大的情况下，业务就比较复杂，所有的管理工作都集中起来由厂长承担，就要求厂长是一个全能的管理者，这是比较困难的，而且容易忙中出错，所以这种组织结构形式只适应规模小，生产技术比较简单的企业。职能制，这实际上只是泰罗提出来的一种设想，指导思想就是把计划职能和生产职能分开。形式如下：工场主任职能工长职能工长职能工长操作工人泰罗原来认为实行职能制可以使管理专业化，把管理工作做得细一些，但结果未能如愿，这种办法不仅没有实行，反而首先遭到了工人的反对，而且组织机构本身存在着明显的缺点多头领导。直线职能制，既保持直线指挥系统，又设立职能系统。直线职能制这种组织结构形式是从军队中移植过来的。如图厂长职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线职能制把管理机构和管理人员分成了两个类型，一类是直线指挥系统及其人员，这类人员可以对下属直接下命令，并负全部责任；另一类是参谋机构和参谋人员，他们只是直线领导的参谋和助手，但不能直接发号施令。直线职能制的优点：它保持了直线制的优点，有明显的直线指挥系统，各级职位有专人负责，同时弥补了直线制的不足，既保证了直线指挥系统的作用，又增加了专业职能的作用。它的使用可以大大加强企业的组织管理工作。直线职能制存在的问题：职能部门是否应该具备一定的权力。若没有权力，则职能部门的建议必须通过厂长下达命令来执行，使效率不能提高。这样整个组织显得机构呆板，缺乏弹性，不能适应外部环境和内部条件变化的需要。直线职能参谋制，它是直线职能制的发展和补充，是在直线职能制的基础上，给职能部门更多的权力，来适应生产规模扩大，生产技术复杂的状况。直线领导人是通过授予某些职能部门一定的指挥权力，或通过某些另外的组织形式来行使指挥权力，如增加委员会和会议制度等形式。这些权力如下：增加一些决策权。某些职能部门的工作是日常性的工作，又有直接对口机构，就授予它决策权。如设备动力科直接对修理车间、动力车间领导；销售部门对仓库存储、运输问题有权直接做出决策，毋须经过厂长同意。增加一些协调权。如生产科有责任经常协调各车间的生产配合问题，可以以调度的名义召集车间主任召开生产调度会议。增加一些控制权。有些科室的职能涉及企业的全面工作，如计划科、质量管理科、财务科、人事劳资科都要求具有全厂性的控制权。这种体制比单纯的直线职能制又进了一步，但在执行的过程中也会发生矛盾，可能出现多头领导。因此，要求分出几个副厂长（副经理）分管各个职能部门，来协调厂长（经理）和职能部门的关系。说到底就是要解决好给职能部门多大权力的问题。四、现代组织结构形式的发展组织结构的作用和发展。组织结构对企业管理绩效的影响很大，一般认为，管理的成败取决于两方面的因素领导和组织结构。如果领导人的能力很强，可以在一定时期内弥补组织机构的不完善，但一旦领导人更换，整个工作将松弛和混乱。一个事业的成败是靠个人还是靠组织？国外有这样一个公式Performance（绩效）=Structure（组织）+Strategy（战略）所以有必要建立一个良好的组织结构系统。归纳起来，国外发达国家的企业组织形式总的趋势是由集权向分权过渡。分权问题是如何产生的呢？当企业规模扩大，业务繁多，技术复杂增加到一定程度，使领导人的能力不能驾驭企业的组织管理工作，这就产生了分权的必要，出现了授权问题。上级把一定的组织管理权限发放给下级就是授权，这种授权扩大到整个企业管理部门，就出现了分权制，不授权或有限的授权称为集权制，集权和分权是现代化组织管理授权的一个度的问题。前述的直线制、职能制、直线职能制虽然有许多优点，概括起来就是：体现了集中领导；分工严密；职责清楚；能保证生产职责的效率；组织具有稳定性；有利于企业内部统一调动人、财、物进行生产。它的缺点是：下级部门的主动性、能动性受到限制；各部门之间横向联系不够；各职能部门和直线部门之间的目标不完全一致。这样使企业领导的协调工作量太大，整个组织的适应性较差，因此，这种组织形式只适合中小型企业，而对于产品种类很多、经营决策复杂的企业则不适用。二十世纪二十年代以后，美国企业经济发展很快，出现了许多跨地区、跨部门、多角化经营的联合大企业，企业工厂分散在各个地区，生产管理机构庞大，产、供、销工作非常复杂，而又要求快速决策。在这种形势下，美国企业顺应了形势的要求，出现了一系列变革，由集权向分权发展，出现了分权制，又称部门化结构。事业部制。这是分权化发展的主要形式。事业部制组织结构示意图公司领导职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产制造生产制造生产制造所谓事业部结构，就企业而言，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部门，它必须具备三个要素：第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位；第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。事业部制建立的原则：集中制定政策，分散经营管理，是集中指导下的分散管理。在总公司的统一领导下，分别按产品类别、地区、经营部门成立若干个事业部（division）或分公司，各个事业部统一负责本部的全部生产经营业务工作（包括从产品设计、原材料采购到产品的制造、销售），独立经营，单独核算。企业最高领导机构总公司只保留了人事权、财务控制权（投资分配权）、价格浮动幅度权、监督权，总部对分部主要是通过投资率、利润率来控制，即通过财务对事业部进行控制，而且主要是长期计划。于是形成了总公司是投资中心，分公司是利润中心，生产工厂是成本中心，既有集中，又有分散。这种体制首创于年美国通用汽车公司，是由总裁斯隆提出的，下设副总裁掌管各个事业部。三级管理部门总公司、分公司、工厂都设参谋机构，但只起到参谋作用。在一个权力下放的组织中，最高管理层把相当的决策权下放到下属部门。这种放权通常称做“松散管理”主要是对海外分支机构。在美国的公司最高管理层觉得自己对国外的环境不是那么熟悉，因此更乐于让当地的管理者见机行事，给他们较国内子公司更少的限制。专家认为这种分权制有以下优点：提高了大企业管理的灵活性和适应性；适于发展专业化生产，提高效率；最高领导人摆脱了行政工作，形成了强大的决策机构，能提高效率，因为时间和精力被放到了更重要的事情上；各事业部之间可以开展竞争，促进企业发展；分权的结果，促进了经营管理人才的培养；在国外的环境中，本地经营者更了解他们的特殊问题和情况，比千里之外的总公司更有优势。这种分权制也存在一些缺点：机构复杂，人员浪费；各事业部分散经营，不易协调配合；各事业部容易忽视总公司的集体利益；下属经理权力过大，严重的错误不能及时被阻止。总公司管理层最终要对包括下属公司在内的所有行为负责，因而在分权情况下，他要面对更大的风险。3矩阵结构，又称目标规划制。是在原有直线职能参谋制垂直领导的基础上，又建立了一个横向领导系统，使两者结合，形成一个矩阵式的组织结构形式，适合于某项特殊任务，如一项技术攻关，新产品的研制等等，也就是从原来垂直领导的各个系统中抽调各种有关人员，成立一个临时机构，变成一个横向系统。参加小组的人既受原单位又受新单位的领导，这种组织是横向和纵向相结合的一种好形式，在科研单位比较适用。矩阵结构示意图产品开发部研究部门机械部门电气部门试制部门产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组