某土建 道路 给水排水 仪表 电器等综合项目 施工方案书

哈尔滨某生物质能源开发有限公司12000吨/年生物质能源综合利用项目PC总承包工程实施规划1项目概况11.1项目概述11.1.1企业概况11.1.2项目选址31.1.3项目范围：31.2项目特点51.3项目产品规模、产量52项目实施方案编制原则和依据52.1项目PC总承包方项目管理实施理念52.2项目PC总承包方实施方案编制依据52.3项目实施方案编写总体思路62.4项目人力资源配置简表63项目目标和范围83.1项目目标83.1.1项目进度目标83.1.2项目质量目标83.1.3项目安全目标93.1.4项目管理目标93.2项目工艺流程94项目管理组织机构94.1项目建设管理模式图104.2项目PC总承包商项目管理组织机构104.3项目组织主要责任人职责115项目计划与费用控制125.1项目进度计划135.1.1工程进度计划的控制和管理135.1.2项目进度计划的审查和调整155.1.3项目进度计划汇报制度175.2项目费用控制175.2.1项目费用控制的基本原则175.2.2项目费用控制的主要任务175.2.3项目费用控制实施步骤185.2.4各阶段项目费用控制215.2.5项目费用变更管理285.2.6工程费用支付和管理315.2.7总承包费用等其他费用控制325.2.8项目工程费用报告326项目设计管理346.1本项目设计管理范围346.2项目设计的协调管理346.2.1设计部与采购部的协调346.2.2设计部与施工部的协调346.2.3设计部与开车部的协调356.3设计交底与图纸会审357项目采购管理367.1采购部组织机构及人员职责367.2采购工作内容与工作流程377.2.1采购工作概述377.2.2采购计划编制407.2.3技术文件的接收与传递407.2.4招标工作417.2.5询价、比价工作447.2.6采购合同的签订与执行487.2.7货物催交、验收工作507.2.8货物的包装及运输527.2.9现场采购管理527.2.10采购资金支付及结算557.2.11供应商管理577.2.12项目采购合同管理577.2.13工程总承包项目采购协调管理588项目施工管理598.1现场施工管理范围598.1.1主要建筑物598.1.2主要工程量618.2总体工作计划618.2.1项目总目标618.2.2现场管理工作总体部署618.2.3现场管理工作阶段划分和阶段目标628.2.4施工标准、规范的管理628.2.保证计划完成措施628.3组织方案638.3.1重点工作流程图648.3.2现场人员配置728.3.3现场管理总体流程图728.3.4制度一览表728.4工程总承包项目施工管理内容738.4.1各阶段施工管理任务738.5进度计划管理758.5.1进度计划的编制依据758.5.2进度计划说明758.5.3进度计划管理流程758.5.4进度计划的审查与实施768.5.5目标计划与实际进度的调整768.5.6进度计划及进度报告上报的形式768.5.7进度保证措施768.6工程总承包项目施工协调管理778.6.1施工部与控制部的协调778.6.2施工部与设计单位的协调788.6.3施工部与采购部的协调788.6.4施工部与其他部门的协调789工程总承包项目试运行与竣工验收管理799.1工程PC总承包项目试运行799.1.1试运行部的岗位设置与职责范围799.1.2试运行计划809.1.3试运行方案809.1.4试运行培训服务819.1.5试运行准备工作819.1.6试运行829.2工程总承包项目竣工验收849.2.1工程总承包项目竣工验收概述849.2.2初步验收849.2.3竣工验收859.2.4竣工资料859.2.5竣工验收文件869.2.6质量保修期8710项目质量管理8810.1质量目标与方针8810.1.1项目质量控制的目标8810.1.2工程质量管理的方针8810.2质量管理组织与职责8810.2.1项目质量控制体系8810.2.2质量管理人员的岗位职责8810.3工程质量管理制度8910.4工程总承包项目质量控制8910.4.1质量计划8910.4.2过程质量控制9010.4.3测量、分析和改进9210.5质量保证措施9510.5.1人员保证措施9510.5.2组织保证措施9510.5.3技术措施9610.5.4经济保证措施9611项目HSE管理9611.1HSE管理点9611.2HSE管理的方针10911.3项目HSE管理岗位职责10911.4工程PC总承包HSE管理体系11011.4.1项目HSE管理体系11011.4.2项目HSE管理要素11011.4.3项目HSE管理体系的建立11311.5工程总承包项目HSE管理内容11411.5.1健康管理11411.5.2安全管理11511.5.3环境保护管理11611.6HSE技术措施计划11711.7安全检查计划11811.8防止污染，保护环境计划11811.8.1环保设施11811.8.2环境保护的措施11812项目信息管理11912.1现场管理的信息需求种类11912.2信息管理流程12012.3信息来源与传递途径12012.3.1信息来源12012.3.2信息传递途径12012.4信息管理人员的职责和工作程序12012.4.1信息管理人员的职责12012.4.2信息管理人员工作程序12112.5现场的沟通方式和途径12112.5.1正式沟通方式12112.5.2非正式沟通12212.5.3沟通途径12212.5.4适用表格12212.6资料编码规定12212.7信息使用权限的规定12212.8沟通障碍与冲突管理计划12212.9项目协调方法12212.10项目信息沟通的流程12313项目收尾12313.1项目后评价工作12313.2项目后评价的内容12413.3项目管理与后评价124531 项目概况项目名称：哈尔滨某生物质能源开发有限公司12000吨/年生物质能源综合利用项目建设单位：企业性质：有限公司1.1 项目概述1.1.1 企业概况1.1.2 项目选址1.1.3 项目范围：承包商负责合同工厂界区内所有土建(除围墙和办公楼)、道路、给排水、设备、管道、仪表与自控、电气、消防、通讯、暖通等为完成本装置建设并实现投料试车的全部工作。承包商承诺在遵守中国政府的各项法律、法规及合同规定的各项要求的前提下，安全、按时、保质、保量、有效地完成整个合同工厂的建设。承包商将为按时完成合同规定的“为成功建设此装置所需的项目管理、行政管理、采购、施工、开车支持直至性能考核、装置验收、交付和售后服务以及任何缺陷的修补”提供项目建设全过程的服务。在项目运行的过程中，承包商将承担本合同承包商范围内的如下责任和义务：（1）负责本装置界区内的工程设计、采购、施工安装、试车、开车、协助业主性能考核、技术服务及保修；（2）按业主批准的进度控制计划、质量控制体系和HSE控制体系的要求进行工程建设；（3）遵守业主及相关方的监督管理，执行本公司的工程管理要求；（4）参加业主主持召开的项目开工会议并提供装置进度总计划及为保证项目运行而编制的管理制度；（5）按招标文件/合同中要求的标准规范、项目所在地的法律、法规及标准进行工程设计、采购、施工、试车和开车；（6）在业主协助下到当地的政府部门办理外地单位施工许可证等；（7）编制、执行项目进度分解计划，提供工程详细设计文件资料；（8）管理及控制装置各分包商；（9）编制设备、材料采购规格书，负责所采购设备、材料在质量保证期内的质量；（10）提供装置试车、开车过程中的备品备件；（11）装置初次添加的润滑油脂；（12）提供设备两年正常运行期的备品备件清单；（13）负责设备、材料的招标、采购及制造过程中的进度、质量控制；（14）邀请业主参加主要设备、材料的采购到建成投产过程中相关的检验工作；（15）提供承包商工作范围内的所有交工文件和资料；（16）投料试车和协助业主性能考核，承包商协助编制性能考核报告；（17）项目施工过程中按国家、地方的相关要求进行施工现场的HSE管理；（18）负责界区内施工现场的照明，看守未办理机械竣工交付手续设备的工作；（19）编制已完成装置的技术文件；将完整、准确的工程资料和电子文件移交给业主或有关工程档案管理部门；1.2 项目特点（1）该项目采用EPC工程建设分包方式进行。E和PC包给昊华工程有限公司负责实施。明确双方任务分工和责任范围、做好设计工作和采购、施工工作的衔接管理很重要。（2）项目总投资2997.19万元，由企业自筹解决30%，银行贷款70%。资本金占报批项目总投资的30%，符合国家有关规定。（3）该项目中设备生产周期长，工期紧，设计资料和订货条件的交付必须严格执行计划，以便于项目的按时采购，保证项目实施的物资供应。（4）该项目属于化工工程建设项目，必须满足化工建设相关建设规定。文明施工、安全环保是该项目的首要任务。1.3 项目产品规模、产量根据目前国内现有的干馏技术、装备水平，确定本项目的建设规模和产品方案。本项目建设一条年处理12000吨林业剩余物，产出3000吨木醋液、副产3000吨木炭。2 项目实施方案编制原则和依据2.1 项目PC总承包方项目管理实施理念我们认为，服务业主无份外之事；管理分包无不管之事。我们坚信，意识决定了管理思路，思路决定了管理方案，方案决定了管理内容，内容决定了管理质量，质量决定了工程结果：最终顺利实现合同约定目标！2.2 项目PC总承包方实施方案编制依据哈尔滨某生物质能源开发有限公司12000t/年综合利用项目可行性研究报告总承包合同 中国化工集团公司项目竣工验收办法 中国化工集团公司招投标管理办法 中国化工集团公司建设项目后评价管理暂行办法 中国昊华化工（集团）总公司建设工程总承包制的暂行规定 中国昊华化工（集团）总公司项目管理手册 GBT 50358-2005 建设项目工程总承包管理规范 GBT50328-2001建设工程文件归档整理规范 建筑工程施工质量评价标准(GBT50375-2006) 工程项目建设等相关文件2.3 项目实施方案编写总体思路该项目的实施，以采购和施工为中心，与设计有机结合，交互衔接，三者相互交融、互相促进，同时项目的进度管理、费用控制、质量管理、安全管理、合同管理、风险管理和沟通管理等都紧紧围绕着这三者组成的中心，有序进行，形成一个完整的实施和控制系统。项目PC总承包的实施的内容包括项目采购和施工，管理领域包括：项目目标和范围项目目标；项目进度目标；项目质量目标；项目安全目标；项目管理目标 项目组织机构管理哈尔滨某项目部；业主项目组织接口 项目进度与费用控制项目进度计划；项目费用控制计划 项目质量管理材料质量管理；工程质量管理项目HSE管理工程安全、环保、职业健康、消防、文明施工管理项目信息管理 沟通管理；文档管理 项目合同管理合同管理；里程碑审查项目设计管理 设计图纸交底；设计变更执行协调管理项目采购管理采购组织管理，包括采买、招标、催交、检验、运输、保管、发放等 项目施工管理 工程的建筑和安装；现场文明施工工程总承包项目试运行与竣工验收管理 2.4 项目人力资源配置简表表2-1 哈尔滨某项目核心管理人员简介序号职位姓名执业/职业资格职称工作年限 主要工作业绩3 项目目标和范围3.1 项目目标项目的总目标：建设哈尔滨某生物质能源综合利用项目，整套装置总产能为12000吨/年木材子牙物。该项目建设总投资估算金额为3000万元人民币，建设投资估算金额为2500万元，建设总工期为6个月。项目PC总承包范围：业主委托PC总承包方完成整套装置的采购、施工和开车的全过程管理，交付物为年产12000吨干馏装置的机械竣工。项目承包方案：该项目建设装置PC总承包。3.1.1 项目进度目标项目工期目标：该项目总工期为6个月。2013年7月项目启动，2015年5月项目收尾，刨除3个月冬季歇工。其中：采购工作，目标：3个月。2014年7月施工图交付日开始启动，2014年10月核心设备到货，2014年7月土建施工。其它物资，随着物资需求的进度要求和物资供货周期的不同，进行排序采购，保证在施工前期准时到达现场。施工分为两个阶段，目标：建筑工程2014年7月中旬前入场，2014年11月底完成土建施工；安装工程2014年9月进场，2015年4月底完成各装置的安装工程；验收与交付，目标：2015年5月进行检查、验收、整改、交付。3.1.2 项目质量目标(1) 装置（或设施）一次性投产（投用）成功率100%；(2) 装置工艺性能考核结果中的主要指标达到设计值比率100%； (3) 装置工艺性能考核结果的全部指标达到设计值比率100%；(4) 全部装置（或设施）一次性投产（投用）一年后即能达到“安、稳、长、满、优”运行水平的比率不低于90%；(5) 单项工程合格率100%。3.1.3 项目安全目标(1) 杜绝环境污染事故；(2) 杜绝火灾、爆炸、设备损毁事故；(3) 人员致残和死亡事故次数0；(4) 参与本工程人员的健康状况不因本工程工作、生活环境而恶化。3.1.4 项目管理目标通过项目管理，确保项目的高效率实施，圆满完成业主、上级公司制定的各项指标，争创集团公司项目建设样板工程。同时提高项目成员的专业技术和管理能力，为公司培养造就一批高水平工程管理人才。 3.2 项目工艺流程将自然风干的木材分拣除去杂质再切割，以产品要求及多装料为准。然后装填进干馏釜中，盖上釜盖并密封，插入热电偶。将干馏釜吊入耐火炉体的炉腔中，被木煤气燃烧产生的烟气加热，随着温度逐渐升高，木材开始受热分解，产生大量的热分解产物，包括木煤气、木醋液和焦油等，这些气体从釜顶的管道引入冷凝器，不可凝的木煤气进入气柜，再从气柜回到耐火炉体作为燃料燃烧加热干馏釜，可凝的液体被收集静置分离，上层的木醋液进入木醋液池储存，下层的木焦油直接装桶存放，反应完毕后，将干馏釜从炉体内吊出放置在输送装置上冷却并被输送至出炭装置处，把冷却好的木炭倒出，重新装填木料，进行下一轮反应。4 项目管理组织机构针对该项目的特点，作为PC总承包方，我公司本着组织服务于业主的管理原则，以项目最优管理为目标，建立组织架构和业主组织架构做到无缝衔接，项目工作做到事事有人管，时时有监督。4.1 项目建设管理模式图4.2 项目PC总承包商项目管理组织机构4.3 项目组织主要责任人职责（1）项目经理在该工程项目中，项目经理是工程PC总承包项目的负责人，经授权代表工程PC总承包企业负责执行项目合同，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、费用、进度管理和项目绩效考核等全面负责。（2）项目总工项目副经理受项目经理领导，协助项目经理管理和决策项目中重要事件，协助项目经理做好沟通协调工作；项目副经理在项目经理的授权下，行使项目经理的权利；主要负责该项目的工程技术问题的管理、解决和指导工作，负责及时监督和指导现场技术工作；负责组织召开项目部各种协调会议和汇报工作；协助项目经理完成项目成员的绩效考核。（3）计划费控组主要负责该项目项目的合同、进度、费用的综合有效的控制。指导进行项目的合同管理、进度控制和费用控制工作；负责组织审核和实施项目的计划文件；负责审查项目变更估算和预测项目变更对项目控制的影响；负责审查项目费用支出情况，关注项目现金流动，对产生的偏差，分析原因，提出补救措施和建议；负责项目分包合同管理工作，协助采购经理协调各分包商之间的关系，积极解决合同争议；负责协调设计、采购和施工等方面与项目进度和费用控制有关的问题。（4）工程管理组协助项目经理建立和完善质量管理体系，保证其有效运转；负责项目质量手册和项目质量计划的编制和维护工作，以保证按项目质量计划和批准的程序实施并完成项目工作内容；负责建立、实施、持续改进质量管理体系，做出有效性承诺；负责制定PC总承包项目经理部质量方针和目标，确保在PC总承包商项目经理部内相关职能和层次上建立质量目标。即在总质量目标确定后能在部门的层次上展开，各分质量目标与总质量目标相一致，可测量和考核；确保项目实施过程中各项质量活动获得必需的资源；批准发布质量计划；主持管理评审，对质量体系进行综合评价，发现体系的薄弱环节，不断改进质量管理体系，以保证体系持续运行的适宜性、充分性和有效性。（5）安全环保组主要负责项目的HSE管理，负责制定安全管理计划，安全管理流程和事故应急预案等。负责项目的安全报表，安全整改等全面管理。（6）采购组项目采购经理在项目经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标。PC总承包项目部与供应商之间的日常工作联系，由项目采购经理归口管理。项目采购经理的主要职责和任务如下：编制项目采购计划，明确项目采购工作范围、分工，采购原则、程序和方法，采购特殊问题；根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，根据控制部下达的采购预算，编制采购用款计划；协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件；组织编制设备、材料询价商务文件，与设计提供的询价技术文件组成完整的询价文件；选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，组织对供应商报价的评审，向业主推荐中标供应商；组织项目采购成员完成对供应商先期确认图纸(ACF)和最终确认图纸(CF)的催交，以及催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作；会同项目控制部制定采购执行效果测量基准，督促检查采购进展赢得值测定以及实际费用消耗和人工时消耗记录；负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作；负责现场采购，组织好采购的现场服务工作；组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。5 项目计划与费用控制项目的进度管理旨在规范公司系统内建设项目的计划、统计管理体系，落实计划管理职责、加强工程进度控制管理以及信息反馈。项目的费用控制旨在规范项目费用管理的程序和工作流程，实现项目效益最佳化，从而保证在计划时间 (项目规定的工期) 内，确保在批准的费用范围内完成各项预期的工作。5.1 项目进度计划5.1.1 工程进度计划的控制和管理5.1.1.1 项目进度计划管理层级项目进度计划管理体系思路为层层落实、逐级负责，管理关系由上至下排列。PC总承包方的进度管理由PC总承包方负责具体实施，计划报业主确认，整体形象进度受业主监督。项目进度计划采用三级计划体系，辅以周计划、专项计划等。（1）一级进度计划一级进度计划即项目总进度计划和项目总体统筹网络计划，是指导项目工作的总体时间框架型进度计划，它是以合同为依据，以项目专业为对象进行编制，反映项目采购、施工、试车的工期以及项目的总工期，是满足项目进度目标最直观、最基本的体现。由项目经理组织编制，经业主确认，报公司批准。项目总进度计划采用横道图(甘特图)格式并辅以文字描述。（2）二级进度计划二级进度计划是以装置为对象的进度计划，用于建立进度检测基准并进行跟踪检测。一方面它是对项目一级计划的细化，另一方面它又对项目三级计划的编制具有指导作用。主要细化采购、施工专业管理及具体接口协调管理，保证符合一级进度计划控制点的要求，建立更详细的控制点。二级进度计划主要涉及控制点内容：各专业采购周期、长周期设备采购、土建施工周期、安装各专业施工周期、中交日期。二级进度计划采用Project软件编制，由控制经理组织编写，报项目经理审批。（3）三级进度计划三级进度计划为详细执行计划，分解至分部工程，细化到设备位号、管线系统、电气仪表类别。三级进度计划主要涉及控制点内容包括专业施工图到达信息、设备材料到货信息、施工方案审批信息、土建基础按台交安时间、开始和完工时间、设备按台安装时间、管线分区或系统安装时间、电气仪表分区或分类安装时间、防腐保温施工时间等。项目三级进度计划，由采购经理和施工经理，根据二级进度计划进行编写，报控制经理进行批准。（4）滚动及专项进度计划 三月滚动计划：包括数据日期之后3个月内的工作内容，其中第一个月为执行计划，第二个月为准备计划，第三个月为目标计划。月滚动计划是三级进度计划动态管理的方法，月计划完成工程量是固定资产投资统计报表、进度考核以及工程进度款支付的重要依据。 三周滚动计划：是分包方以进度计划为基础生成的周详细作业计划，回顾前一周计划执行情况，制定后两周的计划安排。三周滚动计划要充分考虑当时的施工条件、人力机具资源及设备材料到货情况等多种因素。 专项进度计划：分包方、供应商对有特殊要求的单位工程项目或重点设备等单独编制的详细的进度计划，详细监测进展情况，以便控制点的顺利实现。 5.1.1.2 项目进度计划控制程序项目进度计划控制程序如图。图4-1 进度计划控制程序图5.1.2 项目进度计划的审查和调整（1）进度计划的审查对项目进度计划的审查必须注重计划的真实性与科学性，目的要明确，并以下面的要求进行综合统筹考虑： 进度计划要满足PC总承包合同工期的要求； 满足上一级进度计划控制点的要求； 满足内外部接口协调配合的要求； 满足各种资源协调使用的要求； 计划留有一定的余地和调整时间。（2）项目内部进度检测的要求 以项目经理批准的进度检测系统为基准，设置施工片区管理员，通过对各自管辖片区的监督管理，对工程的每一活动的工序完成情况进行检测。将完成进度情况，从下至上逐级汇总，得出进度完成百分比，形成进度报告，进而分析比较进度的完成情况。 分包方首先建立单项工程、单元、阶段、专业进度计划检测系统，每周汇总一次采集的数据，作为汇总报表。分析对分包进度计划的跟踪情况，检查实际进度值与计划值的差异，准确把握进度滞后的原因，制定相应的进度补救措施。 分包方的检测结果，以月报形式提交PC总承包方施工经理审核，上报控制经理批准，必须保证采集的数据及时准确、真实可靠。 施工管理组审核分包方检测报表的真实性、准确性及采取措施的适合性。负责汇总整个装置的执行效果，绘制装置总进度的实际进度与计划进度的对比分析图。 计划控制组将根据二级计划确定的主要控制点，绘制装置进度控制的时标网络计划图，在网络计划图上根据每月的进度执行完成情况，绘制前锋线分析图每月更新。（3）进度计划的调整与纠偏 一级计划作为项目的最高计划，通常情况下不予调整。当工程实际进展与计划产生较大差异，通过赶工措施仍无法追赶上计划时，由项目经理提出修改一级计划的书面申请与业主协商，上报公司批复后方可调整。 二级计划的调整是根据三级计划的统计数据，PC总承包方资源情况及外部先决条件决定，计划费控组提出修改二级计划的书面申请，上报项目经理批准。控制经理每月组织召开项目月度协调会，总结评价月计划执行情况，布置平衡后的下月实施计划。 三级计划的调整是采购组和施工管理组等依据分包方进度计划以及月计划、采购、施工等专业计划执行情况和统计数据每月进行一次调整和更新。分包方需每周将进度计划执行情况与调整计划报PC总承包方，每周召开进度协调会，作为进度控制的基本手段，把握计划的实施动态。对关键路径和控制点进行跟踪控制，各层次之间及时沟通、随时调整完善，确保三级计划实现。当工序和项目计划出现连续滞后两周或前景不明朗时，采购组或施工管理组立即向计划控制汇报，控制组组织召开专题会进行研究，找出原因，有的放矢地协调解决影响进度的各种问题，对工程进度实施有效的动态跟踪管理。5.1.3 项目总进度计划见附件一。5.1.4 项目进度计划汇报制度项目各级进度计划，根据业主和总公司管理规定要求，进行逐级上报。5.2 项目费用控制5.2.1 项目费用控制的基本原则项目费用控制的范围，包括工程费用、管理费用、PC总承包费用等在内的项目合同签订和项目发生的所有费用的管理。项目费用控制的任务包括对项目内费用的全面管控和对项目外费用的协调和管理，涵盖该项目中PC总承包方与业主方之间的资金管控、PC总承包方与分包方及供应商之间的款项管控和项目管理费等其他费用发生情况的管控。计划控制组将详细了解工程项目的任务要求，明确工作条件特别是限制性条件,，掌握项目实施的具体情况。满足合同的技术和商务要求，按照进度计划完成任务，在批准的控制费用目标内推行限额采购，严格施工费用控制，降低项目成本。重点控制变更和签证费用，只有经过规定的审批程序获准之后，变更才能在项目中实施。5.2.2 项目费用控制的主要任务工程总承包项目费用管理的主要任务包括：（1）编制项目的控制估算、预算，以及年度、季度和月度费用计划。（2）跟踪监测项目各项费用支出情况，分析影响项目费用的各种因素，做出费用分析、预测。（3）根据分包策略，拟定分包项目的标底，对分包商投标价格、补偿、付款等条款进行审查，并提出修改意见。（4）负责变更单记录、审核，变更费用批准后对合同价格做出相应调整。（5）编制项目年报、月报中的费用部分。（6）负责收集、整理项目费用资料、数据，建立完善档案使用系统数据库。5.2.3 项目费控计划哈尔滨某生物质能源开发项目 单位：万元序号合同名称2014年合计6月7月8月9月10月11月1总包回款计划1105370.5220.5320.52162232.52分包支付计划989.5373.5160.5183.5242.41958.92.1土建标段185.585.585.585.5194.5636.52.2钢结构标段549027001712.3设备安装标段75015005009502.4其他057.5484847.9201.43总包管理费用支出计划7.5523.03523.73512.48512.48512.48591.7754总计4.1收款1105370.5220.5320.52162232.54.2支出7.551012.535397.235172.985195.985254.8852050.6755.2.4 项目费用控制实施步骤图4-2 项目费用目标制定程序 项目内费用控制程序图4-3项目内费用控制程序 项目外请款流程（向业主）图4-4项目向业主请款流程5.2.5 各阶段项目费用控制5.2.5.1 采购阶段费用控制（1）项目采购应在满足设备和材料使用功能的前提下，尽量降低费用。以限额承包采购方式对全部费用进行跟踪，按限额价格对工作包(可以是单台设备，也可以是某一类设备或材料)进行控制。 控制经理根据项目编码按合同金额制定设备和材料的价格指标明细表，建立限额采购数据库，根据设备和材料的变更或限额采购清单之外的变更项及时补充限额资料； 国内外设备费和国外材料费(含引进设备材料的接、保、检费)，由控制经理按合同金额的实际情况确定控制额度，必要时控制经理需参与重大设备的招标、商务合同的谈判，采购部需按照控制经理下发的采购限额控制费用支出； 主要材料一般采用三种方式管理：一种是由PC总承包方采购的费用控制，由采购部根据费控指标进行采买。第二种是由分包方提出材料限额领用计划，费控工程师审核后报采购部，由采购部汇总、平衡并形成材料采购计划，组织实施采购；第三种是针对安装专业部分零星材料的采购，由施工部提报需求计划，经采购部批准后，进行现场采购。 采购部应按月向控制经理提交设备和材料合同台账、设备出库台账，及时提供限额采购变更报告及设备、材料索赔情况统计表，控制经理负责对偏离控制基准的费用进行分析，提出分析报告。（2）采购费用控制流程图4-6采购费用控制流程（3）项目采购实施措施 确定限额采购价格供应采购部根据控制经理下达的限额采购指标，组织编写内部限额清单和控制措施，作为项目进行设备和材料费用跟踪检测的基础。 采购的实施和跟踪采购清单发布后，采购部可依据此清单组织本项目设备及材料的采购工作。在采购阶段，控制经理根据需要参与重要设备和材料的采购合同的谈判。在合同谈判期间，主要对供货商的价格、供货方式、制造周期、运输方式、到货地点等对费用影响较大的方面进行分析比较，并提出合同谈判评审意见。采购部在重大设备采购合同签订后7天之内向控制经理提供采购合同相关资料，以便控制经理对项目投资进行跟踪。 限额价格的调整在采购合同签订之前，因重大原因将导致采购价格超出工作包限额价格时，采购部应及时以书面形式提出“采购费用变更报告”，经控制经理确认，上报项目经理，项目经理视情节严重度采取措施。可控范围内的，项目经理批准后进行调整；涉及到PC总承包合同变更的，需上报公司，与业主协商解决。 现场采购的控制现场发生的零星材料采购，由施工部和采购部批准后，由采购部进行现场采购。若需由分包方采购，由分包方提交“价格审批表”，经PC总承包方控制经理审批后，责成采购，原则是其采购价格不超过现时市场价。分包方到项目部办理“工程项目乙供材料结算审批表”后，纳入分包方往来款项结算。 费用控制报告控制经理每月25日前将采购费用汇总到月进度报表中。 对采购的监督管理为保证项目顺利实施，保护业主和PC总承包方的共同利益，本着甲乙双方互惠双赢的原则，对实施分包的各单项工程的采购实行透明化监督管理。结算时，固定总价合同，由PC总承包方项目部向业主提供采购清单；开口价合同，由PC总承包方项目部向业主提供分包的单项工程的采购清单并附合同、发票等单据作为依据。5.2.5.2 施工阶段的费用管理项目施工阶段的费用管理分为两方面，一是PC总承包方对业主方的施工阶段的费用关系协调，二是PC总承包方对分包方的项目施工费用管理。施工阶段会有大量的变更和签证发生，如控制不利，对项目总费用将造成较大的影响，因而此阶段的主要工作是在按规定审查工程进度的同时，加强对现场变更和签证的事前控制。本节重点阐述PC总承包方与业主方施工阶段的费用关系协调管理，PC总承包方与分包方的项目施工费用的管理在“项目施工管理”章节阐述。（1）工程款项的申报基准 在施工开始之前的1个月内，控制经理应制定分项目施工阶段的费用控制目标，根据PC总承包合同及项目总体统筹计划，编制项目施工费用预算，上报业主确认，并将其作为施工阶段费用控制主要依据。 现场签证相对于设计变更来说发生的偶然性更大，故对其发生的费用控制较难。控制经理应根据PC总承包合同、现场详勘资料、施工组织设计制定现场签证的控制策略。 控制目标经施工部审核、控制经理批准后作为施工阶段费用控制的基准。（2）PC总承包合同支付工程款的审核 在施工开始之前，PC总承包方按PC总承包合同规定提交预付款申请，报监理审核、业主批准后送业主财务部作为支付依据。 施工开始之后，PC总承包方按照业主规定的上报日期上报当月工程量报表及付款申请单。监理工程师审核工程量之后，将审核后的工程量表提交给业主，作为业主付款凭证；（3）工程收尾阶段的费用控制 工程结算工程中交后，进行工程完工结算，首先对现场发生的土建和安装费用进行结算，设备材料费用及其他专项费用由控制经理和采购部共同完成，作为结算的第二步工作。 工程结算的组织A. 工程结算由控制经理、设计经理、采购经理、施工经理等相关人员组成；B. 费控工程师负责编制土建、安装工程结算书汇总表，控制经理校对，施工经理审核，项目经理批准；C. 采购部负责编制国内外设备材料费用汇总表，并上报项目经理审核；D. 控制经理负责编制项目发生的专项费用(如设计费、技术咨询费、第三方检测费等)汇总表，项目经理确认。 结算的原则和依据A. 根据PC总承包合同中或建安施工合同中确定的固定价和有关条款；B. 施工承包合同(合同变更及补充协议)中确定的综合单价和有关条款；C. 最终版施工图的实际工程量(工程量表)；D. 已审核确认的变更费用及签证费用；E. 对所有PC总承包方仓库发出去的材料和委托分包方采购的材料进行清理，按各专业分类核实发出领料清单的价格并与领出单位进行核对和确认。F. 经审计后的结算文件。 工程结算范围工程结算范围包括PC总承包合同内工程、合同外增加的工程、设计变更及现场签证。PC总承包合同内工程，指合同中规定的工程范围和工作内容；合同外增加的工程，指属于合同中规定的工程范围以外的，但有合同变更单的工作内容；设计变更，指属于设计变更范围的工作内容，签署符合有关规定的变更通知单；现场签证，指属于现场签证范围的工作内容，签署符合有关规定的现场签证单； 工程结算的审核程序PC总承包方按照合同要求及时上报工程结算，审核程序见下图：图4-6 工程结算的审核程序 结算汇总表格要求A. 土建工程结算汇总表、土建工程结算单项工程明细表；B. 安装工程结算汇总表、安装工程结算单项工程汇总表、安装工程结算、单位工程明细表；C. 国外设备材料费用汇总表(分成套引进与单机引进；分外汇支付与人民币支付)；D. 国内设备材料的费用汇总表；E. 对分包项目，由分包方按上述分类递交汇总表，控制经理审核；F. 上述汇总表应包括书面文件及同版本的Excel格式电子文档。 机械竣工决算机械竣工决算是指工程验收前，以实物数量和货币单位，综合反映建设工程项目的实际造价和投资效益的总结性文件。机械竣工决算是固定资产移交的主要依据。机械竣工决算提交资料为该项目合同范围内装置区机械竣工范围内资料。（5）项目费用汇总分析 在项目结束后，控制经理组织编制项目全部费用汇总和成本分析，对项目从开工到竣工期间所发生的一切费用进行汇总、对比、分析，将限额设计、限额采购和施工费用控制结果与控制基准相比较，以核算项目费用是否控制在批准的控制范围内，评价项目的实施效果。对于那些超出控制基准的项目要进行认真分析，找出原因，编写报告； 项目的费用汇总分析应对项目的工程量、设备材料价格、其他费用及其他资料进行汇总和积累，建立项目数据库，为以后费用控制做好准备，同时也有利于提高项目管理和控制水平。5.2.6 项目费用变更管理5.2.6.1 工程变更费用控制原则（1）工程变更无论是业主提出的还是PC总承包项目部提出的，无论是何内容，工程变更令均需由监理发出。（2）PC总承包合同设计变更发生费用按合同规定执行；严格审批制度，切实把费用控制在合理的范围内。（3）工程变更引起的工程量变化，有可能使项目费用超出原来的预算，必须严格进行控制，密切注意其对未完成工程费用支出的影响及工期的影响。（4）对设计的修改与变更必须通过设计单位签字同意。设计变更必须进行工程量及费用分析。设计原因变更和非设计原因变更(采购变更、现场签证除外)由设计单位和业主负责管理，现场签证由施工部负责管理，采购变更由采购部负责管理；（5）采购部在采购过程中发生的变更要及时通知业主和设计单位等相关部门，以使变更能够得到及时处理。5.2.6.2 工程变更费用控制内容（1）各有关部门的负责人应对项目的原始重要文件进行经常性追踪，一旦发现预计的重要内容与实际情况有偏差时，就应着手进行工程变更的工作。（2）对于业主提出的变更，项目经理需确定变更范围，以便据此进行变更所需费用的估算。对于PC总承包项目部内部提出的变更，项目经理在收到各部门的变更申请后，决定是否向业主提出变更申请。（3）控制部在收到项目经理的指令后，在合同规定的期限内确定变更对总费用的影响，编制费用估算。（4）项目经理在变更成立后，将调整后经批准的人工时汇总表分别转交控制部以及信息文控中心，更新相关数据库。（5）密切注意变更所获得补偿落实情况。5.2.6.3 PC总承包合同设计变更的审批（1）一般设计变更由解决现场碰、撞或其他原因引起的，且对工程费用没有或影响不大的项目变更(含设计原因和非设计原因变更)，由设计单位提出，业主确认签字，施工管理人员会同监理工程师审核，报施工部经理签字批准后实施。由于设计变化而对项目工期产生影响，由此引起单项费用增加较大的变更，由施工部征求监理工程师意见后确认，报业主确认批准后实施；设计变更引起的相应费用由业主或设计单位承担。（2）重大设计变更对项目实施总工期、总费用产生影响，或者增加单位工程、扩大设计规模、改变设计标准以及较大的设计漏项均视为重大设计变更，由设计单位汇总后提出，由业主提交给PC总承包方，经PC总承包方的项目经理上报公司，认可后方可进行变更。（3）工程变更按下列程序执行： 项目控制经理提出书面工程变更申请。 报项目经理审查、批准。必要时，经工程总承包企业合同管理部门负责人签字确认，重大变更须报企业负责人签字确认。 经业主批准，形成书面文件，其内容应包括变更原因、变更方案以及变更对进度、费用、质量、安全等方面的影响程度的定量评估，有相关部门或岗位负责人的签字确认，对于重大变更应经工程总承包企业负责人签字确认，放可组织实施。 工程变更可能引起对项目进度和费用的调整。其中，对变更项目的估价，一般应参照合同中已有的单价或价格，或参照此类价格另行估价。如果变更项目的性质和数量与原合同差别很大，而原合同中已有的单价和价格均不能用以参考时，由业主、PC总承包项目部和监理适当协商后，商定一个合适的单价或价格。5.2.6.4 各阶段费用变更的调整（1）采购阶段PC总承包合同价款的调整 采购变更是指在项目实施过程中，由于变更而引起的对采购方式或和采购内容进行的修改或补充。项目采购经理在收到项目经理签认的变更单后应进行以下工作：了解变更的范围和对采购的要求；预测变更对采购的费用和时间的影响；制定变更的采购实施计划并实施。 采购变更的类型业主变更：由于业主要求，导致修改采购范围和内容，从而造成原合同供货范围、价格和（或）进度节点发生变化，需要采购实施的变更；内部变更：指工程项目实施过程中，由于设计、施工、合同执行等原因由公司内部提起变更而产生的原采购合同在数量、性能、进度、供货或工作范围变化，需要对原合同进行补充、修改或废止而需要重新签订，需由采购部门进行实施的变更。 变更的工作程序由采购变更发生的费用，根据变更类型进行分类，报业主签字确认后，由控制部进行核算。a. 业主变更的工作程序因业主变更引起的采购变更，应由业主以书面形式（签字盖章）正式提出，由项目经理审批，下达执行。如涉及供货范围、品种规格的变更应通过项目设计以请购文件形式下发项目采购部；项目采购部按照采购业务流程组织实施；合同的审批按照审批程序进行，报审时变更文件附在合同后面作为合同变更依据。b. 内部变更的工作程序内部变更由引起变更的部门以书面形式正式提出，由项目经理批准，以请购文件形式转发项目采购部。项目采购部按照采购业务流程实施；合同审批按照审批程序进行，报审时变更文件附在合同后面作为合同变更依据。（2）施工阶段PC总承包合同价款的调整 如月度工程款中所列的分项工程为合同工程量清单之外的内容，或最终版施工图工程量与合同工程量清单中的工程量不符，或因发生的设计变更和现场签证而造成费用的变化，依据合同规定对合同价款进行调整。 除PC总承包合同中另有规定外，合同价款的调整应与项目施工同时进行。如最终版施工图工程量与合同工程量清单中的工程量不符，分项工程的工程量以最终版的施工图的工程量为准；如分项工程为合同工程量清单之外的内容，还需对此部分分项工程补充综合单价，补充综合单价应依据PC总承包合同中规定的定额或价格资料及PC总承包合同中规定的费用计算表(取费表)确定。 在设计变更下发之后，如有费用变化，PC总承包方提出费用变更报告，报监理、业主审核，经监理和业主批准后，作为业主和PC总承包方工程往来结算的依据；， 对现场签证价款的确认程序同设计变更，可采用两种处理方法：一种是将签证费用按月汇总到付款申请单中分期支付；另一种是所有的签证费用经业主审核后在工程结算时一起支付。5.2.7 工程费用支付和管理随着工程项目的进展，工程量的变化和费用的变化随时都在发生。做好费用支付的管理是费用控制工作的重要环节。（1）工程费用支付包括工程定金、设备购置费、安装主材费、安装工程费、建筑工程费、质保金等的支付方式。 工程定金：合同签定15天内，PC总承包商提供合同分项价格对应比例相应发票后（增值税发票可以预先提供收据），业主支付PC总承包商合同总价的30%作为工程定金，竣工结算时工程定金抵合同价款。 设备购置费：设备具备提货时，按采购合同约定的付款要求再支付设备提货款40%；设备机械竣工并调试合格后15天内，付款至设备总额的95%。 主要材料费：材料到场检验合格后，按采购合同约定的付款要求再支付材料提货款40%；安装完成后15天内，付款至材料总额的95%。 建筑工程费用：按月支付进度款，并按月度实际完成及申报和审查确认的月度工程进度款再支付65%，并在土建工程结算后全部款项支付至土建部分合同总价的95%。 安装工程费用：PC总承包合同签订一个月后，支付安装工程总费用的10%，按月支付进度款，按月度实际完成及申报和审查确认的月度工程进度款再支付安装工程月进度款47%；机械竣工后15天内，付款额至建筑工程和安装工程款总额的95%。 其它工程费中的“工程PC总承包费”及“其它费用”在合同生效后2月内再支付该款项的50%，待工程机械竣工后全部款项支付至合同总价的95%。 质保金：工程质保期满后一个月内，付清5%的质保金。（2）变更单(含签证)的价款支付 批准的变更单经监理工程师确认其最终的工程量(动态跟踪)，业主审核后，连同批准的变更单、变更单预算作为结算依据，随PC总承包合同进度款或结算款一同办理付款手续。 费控工程师根据“变更单工程量及费用确认表”、“工程项目材料结算审批表”及采购部提供的设备、材料采购报表，编制“变更单费用支付汇总表”，并将变更费用汇入项目成本台账中；“变更单费用支付汇总表”按月提供控制经理和项目文档管理员各1份。5.2.8 总承包费用等其他费用控制(1) 实施原则 控制经理按照PC总承包合同费用分解并提出项目其他费用控制限额，经项目经理批准后实施； 项目其他费用限额，作为费用控制的上限，作为费控动态跟踪的依据； 控制经理定期向项目经理汇报费用控制的执行情况；(2) 实施工作程序 费用分解、制定控制基准a控制经理组织实施，并负责提供项目控制费用的实施计划及资金使用计划，报项目经理批准；b控制经理根据批准的工程设计预算和项目的费用组成，将其他费用进行分解，作为各费用发生的控制基准，报项目经理批准后下达执行。 费用的跟踪监督控制经理根据项目部每月的项目费用支付情况，费用的控制点及项目的进度计划完成情况，定期编制项目其他费用的动态分析报告，经项目经理审核后作为项目重大决策的依据。5.2.9 项目工程费用报告根据项目有关部门提出的原始资料、数据及分析报告，由控制经理根据这些报告、数据进行分析和整理汇总，并相应地做出全面的项目实施费用报告。5.2.9.1 项目费用报告的作用(1) 沟通项目管理者对项目的状态、目标及实施完成情况的了解，并通过报告为上层管理者提供决策的依据。(2) 用来评价过去的工作和阶段的成果。(3) 分析项目的存在问题和预测将来的情况，便于提供预警信息。5.2.9.2 编制费用的报告系统（1）工程建设的费用报告 根据承包合同的价款，费控工程师编制工程项目的费用分解报告，经项目经理批准，作为对外编制报告的依据； 根据批准的项目费用控制目标，控制经理编制工程项目的费用控制分解报告，经项目经理批准，作为编制采购限额、施工费用限额、其他费用限额控制报告的依据； 根据批准的工程建设总进度计划和施工经理提供的年、季、月工程量需求计划，费控工程师编制相应的年、季、月费用计划报告，报项目经理批准，作为项目资金准备的依据； 施工经理每月提供的工程量及费用完成情况统计报告，控制经理汇编已完工程量费用报告，报项目经理批准，作为进度与费用完成情况考核的依据； 批准生效的设计变更单，经工程量及价格复核后，由施工经理报控制经理，控制经理组织编制相应的费用汇总报告，报项目经理批准，未汇总的变更不得结算。当发现费用突破当前阶段控制目标趋势时，控制经理应及时反馈信息，并提出相应的补救措施建议。（2）采购费用报告，是根据项目的设备材料费用限额、项目的设备材料采购及采买合同信息，由采购经理组织编制的项目采购动态报告，上报控制经理，作为费用控制管理的依据。当发现费用突破当前阶段控制目标趋势时，控制经理应及时向项目经理报告，并提出相应的补救措施建议。（3）其他费用报告，是根据批准的工程项目的费用控制分解