某企业核心员工绩效管理研究[开题报告

毕业论文（设计）开题报告题目： 某企业核心员工绩效管理研究 一、选题的背景、意义绩效管理作为人力资源管理的一项核心职能，对企业的发展起到至关重要的作用。随着市场竞争的日趋激烈，企业生存和持续竞争的源泉在于核心能力，而核心能力的创造关键在于企业的核心员工。要实现企业的自主创新，就得实现对核心人才的管理创新，建立能够吸引、留住、用好核心员工的管理机制，做好吸引和留住核心员工的绩效管理工作，建立科学合理的激励机制，提高核心员工的企业忠诚度，激发核心员工的责任心和创新精神。近几年来，随着市场经济的不断发展，企业面临着前所未有的机遇和挑战，企业间的竞争已转向知识和技能的竞争，而知识和技能的整合体现在企业人力资源上，特别是其核心员工。核心员工掌握着企业的核心竞争力，能够以20%的员工数量创造出企业80%以上的利润，所以企业对核心员工的管理的得当与否直接关系到企业的发展。绩效作为员工考评、晋升、培训等多方面的依据，其实施的科学合理与否对企业吸引、留住人才起着至关重要的作用。所以要特别注意对核心员工的绩效管理。许多企业留不住核心员工在很大程度上是由于它的绩效考评结果不能体现核心员工的贡献。在绩效实施过程中，对核心员工的绩效管理没有与普通员工的相区别，不能体现核心员工的价值。核心员工为了实现其个人价值而跳槽到更能满足其发展需要的企业。所以对核心员工的绩效管理要注意其特殊性、实效性和科学性。二、相关研究的最新成果及动态（一）国外研究现状西方进行绩效管理的研究已经有七、八十年的历史，取得了令人瞩目的成果。在现代绩效管理理论上，罗杰斯（Rogers,1990）和布雷德鲁普（Bredrup,1992）认为绩效管理的特性在于它是一个系统，具有一体化的年度周期，其中包括团体政策、资源目标与方针，制定一套详细的绩效计划、预约、目标、指标和标准，并定期地有组织地针对所有服务绩效进行考察的过程。艾思斯沃斯（Ainsworth,1995）认为绩效管理是一项周期性的活动，强调以员工为核心的绩效管理。Diana L.Deadrick(2000)认为员工绩效管理应该分为绩效评估前阶段、绩效评估阶段、绩效评估后阶段三部分。Baker(2001)提出了针对个体绩效管理体系的三步模型。第一步是计划，其中包括建立绩效目标、明确工作行动、明确绩效衡量基础、为个体行动提供指导和初始动力；第二步是管理，其中包括行动和目标的监督、强化预期行动和目标、修正不正当行动和提供控制；第三步是评估，其中包括个体和管理者共同参与的回忆、关于个体未来发展计划、计划调整与新目标设立。（二）国内研究现状 1、绩效管理的概念绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集有绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理是具有战略性系统整合能力的闭环管理过程，是全面开发企业和个体的潜能，提高员工的素质和绩效，促使企业不断成功的管理方法。绩效管理作为一种有效的管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高市场地位等发面，发挥着至关重要的作用。（石燕蓉，2009）2、核心员工的含义核心员工是指创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工。这个概念有两个层次：“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是核心员工的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么甄别核心员工的第二个层次，即其不可替代性。核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源，创造绩效及对公司生产经营和发展最有影响作用并在某些方面“不可替代”的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有率和提高企业的经济效益；具有务实、忠诚、积极和牺牲精神。简单具体来说，对于生产部门，核心员工掌握着最重要、最关键的生产技术和工艺；对于销售部门，核心员工拥有企业最重要的客户资源。（刘燕，2008）企业核心员工是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，具有稀缺、高价值和难以替代的性质。所以，核心员工是人才市场上主要的争夺对象，他们跳槽的机会最多、可能性最大，他们一旦跳槽，对企业造成的损失往往难以估量。综上所述，核心员工是企业中具有专业诀窍、广泛的外部关系、人格魅力和创新精神的员工。他们的存在去留决定着企业的发展，企业若想保持其竞争力就必须注重其对核心员工的管理。3、对核心员工绩效管理的重要性经济发展越来越呈现多元化的趋势，而在这变化发展的形势下，有一个因素是其永恒的主题人力资源。而作为企业人力资源核心的核心员工就是企业在这激烈的市场竞争中的主力军。绩效管理作为员工贡献度和对其自身价值衡量的尺度，在激励、引导和留住员工上发挥着不可替代的作用。从企业层次来说，做好核心员工的绩效管理工作，不但可以清楚明了地知道其核心员工为它创造了多少价值，还可以根据绩效结果掌握核心员工的各方面表现，对核心员工的定位和职业生涯规划作出一定的引导性。从核心员工层次来说，根据马斯洛的需求理论，核心员工所追求的已不再是基本的生存、安全、尊重等，他们更加注重自身职业的发展，自我价值的实现。科学合理、公正的绩效管理是对其工作贡献的肯定，能够体现其个人价值，满足其自我实现的需要。4、企业核心员工绩效管理中存在的问题（1）对绩效管理的理解不正确有的企业管理者对绩效管理理念缺乏正确的理解，错误地认为绩效管理是一种既耗时又费力，且效果不佳的管理手段，干脆就不使用绩效管理。而有的企业虽然接受了这一理念，但由于认识不全面，片面的认为绩效管理就是绩效考核，就是一个设计表格、填表、打分和存档的一个过程。把绩效管理和绩效考核两者的概念完全混淆了，使得绩效管理未能发挥出应有的作用。（张强，2007）目前我国不少企业绩效管理工作仅停留在绩效考核阶段，往往以绩效考核代替绩效管理。管理者在每月、每季、每年末例行性的考核打分、人员排序、评选先进后就认为是完成了企业的绩效管理工作，其实，绩效管理是一个系统的工作，而绩效考核仅仅只是这个体系中的一个主要环节，在绩效管理过程中，不仅要强调绩效考核结果，更重要的是要强调计划、分析、评价、反馈等环节达到结果。在实践中，企业只重视绩效考核结果，以绩效考核代替绩效管理的做法往往使绩效管理流于形式。（吴红梅，2007）许多企业对绩效概念认识片面，只把绩效看做组织的或个人的都是片面，绩效包括两个层次：一个是组织的绩效（政府、企业、非盈利性组织）；二是指个人的绩效。只把绩效看作工作业绩也是片面的，绩效既包括工作的结果，即业绩，还包括工作的行为方面，即工作能力和工作态度；绩效管理的作用仅限于分配奖金、控制员工，并非如此，绩效管理还应用于人力资源规划、人员调配晋升、培训开发等发面；绩效管理的责任仅是人力资源部门的事务，其实不然，业务部门在绩效管理中应发挥直接的作用，员工也应参与到其中。（陈敏灵，2006）（2）对核心员工的定位不清晰由于对于核心员工的定义还没有统一的认识，许多企业笼统地把知识型员工看作为核心员工。根据维弗烈度柏端图创立的“80/20”原则，从某种意义上来说创造企业80%利润的这20%的员工就是其核心员工。但是应当看到，对于不同的企业，其核心员工的内涵是不一样的，就如微软，它的优秀的程序开发人员是其核心员工；而对于美国UPS快递公司来说，司机是其核心员工。所以企业只有结合自身具体情况才能界定出自己的核心员工。（3）绩效考核目的不明确苏州、刘岚认为很多企业把核心员工绩效考核与普通员工绩效考核等同，把发放薪酬作为考核的惟一目的。而知识经济时代，企业的核心员工不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现。绩效考核的主要目的是帮助员工提升绩效，进而提升企业的整体绩效。（苏州、刘岚，2009）（4）绩效管理指标设计不科学许世政认为，在实践中许多企业都在最求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、政工指标等等，可谓是面面俱到。然而在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。（许世政，2005）尚书梅认为造成绩效考评工具失败的常见原因之一主要是在考评指标设计上过于较笼统，定性化的指标过多，不能与工作只能挂钩，没有具体的评价标准。过多地应用这一类指标将不可避免地加大考评者的主管随意性，考评出来的结果也无实际意义。（尚书梅，2006）而核心员工与普通员工相比具有显著的差别，在以上绩效指标设计的基础之上，如果核心员工的绩效管理指标与其按照统同一标准，其不科学性就更加显而易见了。所以企业应该真正建立起科学有效的适合于核心员工的绩效管理体系。（5）绩效管理缺乏沟通和反馈机制田芳认为目前在企业的绩效管理过程沟通与反馈机制不完善，绩效评价被当做机密，人事考评也不公开，这样加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，而且由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的教育指导。（田芳，2007）王惠琴认为有效的绩效管理需要持续不断的沟通。绩效沟通沟通是企业绩效管理不饥饿或缺的组成部分，也是绩效管理体系中最有效发挥作用的环节据统计，以前绩效不佳的原因，有50%是缺乏绩效沟通。由于缺乏沟通和绩效反馈，员工既不明白绩效管理有什么意义，企业希望他们达到什么样的绩效，也不清楚他们究竟做得如何，更不知道该如提高自己的绩效水平。这也在很大程度上影响了以前开展绩效管理的成效。（王惠琴，2005）任何绩效管理制度都是理念先行的，先有正确的理解，才能有效地执行。而企业在推行绩效管理推体系时往往忽略了在这方面的沟通和引导，导致许多考核者和被考核者对待绩效管理的态度不够认真和严肃。绩效沟通和反馈的不完善会导致核心员工看不到自己的贡献被公司所认可的程度，其心理上成就感和自我实现得不到满足，从而导致核心员工的流失。（6）绩效管理责任体系不完整赵敏和王林林认为现在许多企业都把绩效管理认为是人力资源部门的工作，其实不然，绩效管理是全员的管理，要求全体员工，各部门人员充分参与到其中并发挥积极的作用，否则就很难实现预期的目的。（赵敏、王林林，2009）张玉英认为企业缺乏绩效考核的“企业整体”理念。由于职责的特定性决定绩效考核工作一般由人力资源部门负责，其他部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因为如此，许多企业绩效考核成立人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为百监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。（张玉英，2007）苏州、刘岚认为在实际的考核运作中，由于核心员工大都处于关键岗位，使得评价小组打分时有所顾忌，实际打分结果近乎无效几乎所有的分数都是满分。（苏州、刘岚，2009）5、企业核心员工绩效管理存在问题的解决方法绩效管理是一个持续交流的过程，该过程是以核心员工和他们的岗位之间达成的协议为保障而完成的。（1）提升对绩效管理理念的认识赵敏和王林林认为落实绩效管理必须先纠正认识上的误区，必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，也不只是薪酬管理，它是一个不断闭合的循环管理过程，其根本目的是为了实现组织战略，持续不断地提高组织绩效。其次应认识到绩效管理视全员、全过程的管理，不仅仅是人力资源部的责任，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。（赵敏、王林林，2009）田芳认为要想有效地实施绩效管理，首先就要从重视绩效管理正确认识绩效管理的目的和作用，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识，让绩效考核思想深入员工心中。（田芳，2007）（2）正确判定核心员工李升红认为在企业具体实践活动应根据以下几条来判定核心员工： 根据与客户沟通的频率或是否直接与客户沟通。在绝大多数商品市场上，核心员工是指那些终日与顾客面对面地打交道，进行各种业务洽谈的人员。 根据岗位是否能直接创造价值。按照这样的标准，能够为企业带来直接利润价值的人员就是核心员工。 按照职位的可替代性大小。（李升红，2010）刘燕认为核心员工最突出的特点是“不可替代性”。某一角色是别人不能替代的或短期难以替代的，即使他（她）的群体表象看似不是十分重要，业绩表现不直接显露，但绝对不能忽视其显性和隐性的不可替代性，其一旦缺位就可能带来连锁的甚至是更大的损失，这种员工就是不可替代的员工。（刘燕，2008）张安洲、陈卫闽认为核心员工往往具备以下特点：掌握很高的专业技术知识和很强的专业技能；具有创新精神和能力，能不断为企业提出技术或管理方面的改进方案；具有很强的领导能力和团队合作精神，能吸引和团结一大批员工；具有广泛的外部关系，能为企业不断拓展业务，保持大批客户。由此可见，核心员工不仅仅指企业的高层经营者，它也包括中层、基层各个岗位上符合上述特点的管理人员、技术人员、财务人员甚至是生产工人。（张安洲、陈卫闽，2009）（3）明确绩效考核目的和绩效指标李升红认为要确定明确合理的工作目标和绩效指标。在考核期开始前，通过实地调查并结合公司和员工实际确定合明确的工作目标和绩效指标确诊工作，这样有利于考核期开始后客户的考核结果的反馈。（李升红，2010）柯文进、马士成认为绩效管理的对象是企业的行为，包括员工的行为、团队的行为和组织的行为，其中员工的行为时基础性的行为，团队的行为和组织的行为是员工行为基础上的复合行为。所以绩效指标及评估权重的设计既要体现出企业的业务重点，也要体现出企业业务发展过程中的动态特征。（柯文进、马士成，2009）董青霞认为选择合适的考评指标，在确定企业绩效指标时应针对以前的战略目标，确定关键绩效领域。设定合适的指标权重和标准，指标权重应能反应企业对成员工作的引导意图和价值观念，每个评价标准必须明确具体。（董青霞，2010）对核心员工的考核应该建立特定考核标准。核心员工的绩效管理办法的制定不能采用适用于所有企业人员的统一标准。现在企业间的竞争不再是单纯的质量高的产品和对原材料及良好的服务，更重要的是对人才的竞争，尤其是对企业核心人才的竞争。所以再使用传统的薪酬、绩效、激励机制肯定不能留住核心员工。（4）建立健全绩效沟通机制与核心员工充分沟通，统一思想苏州、刘岚认为绩效管理是一个持续交流的过程，该过程是以核心员工和他们的岗位之间达成的协议（书面的、口头的、或者心理的）为保障而完成的。为了成功实施绩效管理，企业应对核心员工进行绩效管理方面的大力宣讲，在先民主后集中的前提下，与核心员工对绩效计划、评估及反馈等进行沟通和说服，确保核心员工的思想观念一致，以保证绩效体系的执行。（苏州、刘岚，2009）吴红梅认为绩效沟通的主要目的在于改善与增强考核者与被考核者之间的关系，从而准确分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，明析被考核者发展及训练的需要，以便使其日后更加出色地完成工作。在沟通方式上，应以人为本，要有对员工的利益和成长负责人的态度；在沟通程序上，绩效沟通应贯穿绩效管理的全过程。（吴红梅，2007）陈宏明、宾燕认为绩效的反馈与面谈时绩效管理过程中的重要环节。绩效反馈和面谈环节除了考虑最佳面谈时间和场合，运用探索性问题，注意倾听，消除被评估者的自我防卫心理等一系列常规因素外，还应根据员工目前的士气状况采取相应的措施。（陈宏明、宾燕，2009）（5）建立健全进行管理组织和责任体系董青霞认为企业应建立健全绩效管理组织体系。第一、成立专门的进行管理委员会。负责对进行管理制度的制定与修改，对绩效评价结果有仲裁权。第二、下设专门的绩效管理执行部门，负责绩效管理的日常工作。第三、在各部门内部也要有专门负责绩效管理是人员。（董青霞，2010）田芳认为绩效管理是一个系统的工作需要各部门的配合，通过宣传，使员工明确绩效管理的作用，从而主动配合企业做好绩效管理工作。（田芳，2007）赵攀登认为应该摒弃传统的绩效评估关系的不足，建立现代绩效评估关系。效讨论变传统的单向绩效评估，在考核的公平性上略有欠缺，而双向评估把传统的单向绩成了双向协作，使得评估双方能够进行信息的双向沟通。（赵攀登）对核心员工进行绩效考核时更应该注意绩效考核的责任机制，明确考核者与被考核者的责任，确保绩效考核结果的客观公正。（6）增强核心员工对企业的归属感李升红认为归属感是指个体将自己归属于某一团体，并对其产生情切、自豪的情绪体验。当个体对所属团体产生归属感之后，当团体取得荣誉时，团体成员进一步增强归属感，进而激发自豪感。当团体收到外界压力时，也会使其他成员增进和集体共进退的决心。（李升红，2010）三、课题的研究内容及拟采取的研究方法（技术路线）、研究难点及预期达到的目标（一）研究内容：第一 ，引言，包括本论文问题的提出及意义，研究的思路及意义。第二，相关概念及理论。主要从核心员工的定义和内涵出发，研究什么是核心员工，从核心员工的特殊性出发研究核心员工绩效管理的重要性以及如何做好核心员工的绩效管理。第三，以某企业为具体案例，进行实证研究，深入分析找出企业现行核心员工绩效管理中存在的问题。第四，针对某企业特点，设计一套适合于某企业对核心员工绩效管理的方案。第五，结论部分对全文做总结，指出论文需要进一步完善的工作。根据具体的研究分析得出结论，说明传统绩效管理方案的缺陷，以及核心员工绩效管理的发展方向机展望。（二）研究方法：本研究的方法主要采用文献研究法、问卷测量法、资料分析法和实证研究方法。通过文献资料的阅读，初步梳理某企业在核心员工绩效管理上存在的不足：通过对具体企业中的核心员工进行问卷调查，直接得到该企业中存在的绩效管理的不足之处。（三）技术路线：某企业核心员工绩效管理问题研究与对策核心员工绩效管理相关理论某企业绩效管理现状调查某企业核心员工绩效管理中存在的问题针对问题提出解决对策制定符合某企业状况的核心员工绩效管理体系查阅相关文献资料对绩效管理、核心员工绩效管理进行了解运用资料分析法和访谈对企业绩效管理现状进行了解运用资料分析法、问卷调查法、访谈法了解企业核心员工绩效管理中的问题运用实证法、访谈法针对发现的问题提出解决的方案根据分析结果制定出适合企业的核心员工绩效管理体系（四）课题研究难点：1、如何确定某企业核心员工的绩效，该从哪些方面来衡量其绩效，对某企业的核心员工绩效管理进行研究调查，发现其存在的问题。2、通过某企业核心员工绩效状况的研究，建立相适应的绩效管理方案。（五）预期达到的目标：根据相关分析结果制定一套适合某企业的切实可行的核心员工绩效管理方案。四、论文详细工作进度和安排2010.11.012010.11.21 完成毕业论文选题2010.11.222011.01.09 完成文献综述、开题报告及外文翻译2011.02.212011.03.11 完成毕业论文初稿，确定实习单位2011.03.122011.05.03 毕业实习，结合实习修改毕业论文2011.05.042011.05.18 毕业论文定稿五、主要参考文献1 刘燕.核心员工的人力资源绩效管理 J.企业管理,2008(9):P40-51.2 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