自考绩效管理试题及答案

HGFHFK KHJKGHLH; K JKLHLK LKHKLHKL HLJK2011年自考绩效管理试题一、单项选择题(本大题共30小题，每小题1分，共30分)1.情景模拟评价法，亦称为 (1分) A：评价中心法 B：关键事件法C：行为锚定评价量表法D：案倒分析法2.正式绩效改进的指导间隔时间的长短主要取决于 (1分) A：工作需要B：工作的日常性C：工作情景D：考评部门的要求3.绩效目标确立的过程是 (1分) A：绩效促进B：绩效计划C：绩效反馈D：绩效辅导4.在绩效管理体系中，首要环节是 (1分) A：绩效计划B：绩效评价C：绩效评估D：绩效指标5.绩效评价指标要求考核与工作无关的方面是指 (1分) A：绩效指标缺失B：绩效评价指标的污染C：效度D：信度6.在以团队绩效带动个体绩效的管理中，遵循的首先的程序是 (1分) A：确定团队层面和个体层面的绩效指标B：确定团队与个体绩效所占权重比例C：明确考评的关键因素D：考虑如何用具体的绩效指标进行评价7.绩效管理的主要目的在于 (1分) A：规模效益B：系统地保障业绩目标的实现C：评价D：考核8.在新兴的绩效管理工具中，哪种工具充分体现了客户、股东、员工是企业关键的利益相关者 (1分) A：360度B：平衡计分卡C：关键绩效指标D：工资标准9.区别职类的主要依据是 (1分) A：工作对象的不同B：工作范围的不同C：工作性质的不同D：工作目标的不同10.在绩效评估环节，绩效沟通是对员工绩效结果的 (1分) A：评估B：反馈与指导C：肯定D：管理11.性格外向的沟通风格是 (1分) A：愿意独立工作B：不喜欢讲出问题C：对交谈感觉适应与舒适D：大多沉默12.对团队专业技术岗位的人员的薪资结构大多分为几个大级别 (1分) A：1或2个B：2或3个C：3或4个D：4或5个13.为评估与被评估者提供基本的评价标准，便于衡量与讨论的是 (1分) A：绩效标杆B：绩效责任C：绩效评价D：绩效指标14.在绩效评估中，评估者未能区分被评估者绩效的不同方面，产生一好百好、一坏百坏的倾向的效应是 (1分) A：近因效应B：似我效应C：光环效应D：暗示效应15.在绩效管理系统中，通常担任考评者和决策人角色的分别是 (1分) A：高层管理者与员工B：人力资源管理专业人员C：直线管理者与高层管理者D：人力资源管理者专业人员与高层管理者16.平衡计分卡运作基本程序中，“沟通”处于 (1分) A：第一程序B：第二程序C：第三程序D：第四程序17.胜任力识别通常使用 (1分) A：面谈法B：观察法C：行为事件访谈法D：行为错位法18.目标管理要取得成效，必须保持其 (1分) A：严肃性B：肯定性C：特定性D：清晰性19.仅按照岗位的专业内容开展工作，其结果必然发生的现象是 (1分) A：似我效应B：感情效应C：战略稀释D：刻板印象20.平衡计分卡的运作基本程序的第四步是 (1分) A：建立愿景B：沟通C：业务规划D：反馈与学习21.下列关于角色扮演的叙述中不正确的是 (1分) A：这是情景模拟培训的一种方式B：对提高受训者的工作技能很有帮助C：有助于改造受训者的工作习惯D：是在一个真实的工作环境中，对受训者进行培训22.一般而言，高层的固定薪资约占报酬的 (1分) A：7080B：5060C：3050D：203023.下列属于工作关键因素的是 (1分) A：工作手段B：工作协调C：工作方法D：工作计划24.由具体的、硬的、可行动的，现实的，计划五个音节构成的目标是 (1分) A：软的B：模糊的C：犀利的D：宽泛的25.主要报酬的依据是 (1分) A：管理B：绩效C：领导意见D：员工建议26.绩效诊断的主要内容不包括 (1分) A：原因B：愿景C：目标D：监控27.讲座法的阐述阶段是 (1分) A：举例印证主旨B：阐明培训内容C：归纳课程内容D：强调课程要点28.在评估中，评估者对年纪大的员工“创造性”发展潜力等程度远远低于年轻员工，这是 (1分) A：似我效应B：刻板印象C：对比效应D：从众效应29.作为人力资源管理基础和重要的文件，绩效评估的基本信息来源是 (1分) A：绩效考评表B：职务说明书C：职位说明书D：绩效记录30.柯克帕屈克提出的评估四层次模型，其中第一个层次是指 (1分) A：知识迁移层次B：学习者反应层次C：行为迁移层次D：组织成效层次二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)下列各题备选答案中有两个或两个以上正确答案，将其选出并填入括号内，多选、少选、错选均无分。1.一般来说，有效的绩效评价指标应该具备的主要特征是 (2分) A：与企业战略相一致B：可操作性C：高效度D：高信度E：可接受性2.目标管理法的四个阶段包括 (2分) A：绩效反馈B：建立目标计划C：绩效指导D：绩效检查E：激励3.组织绩效通常包括 (2分) A：产量B：盈利C：员工士气D：员工满意度E：客户满意度4.360度绩效评价法是由下列哪些人担任评价者 (2分) A：被评价者本人B：被评者上级C：被评价者下级D：被评价者同级E：客户5.员工开发形式包括 (2分) A：合适的工作配置B：工作反馈C：工作指导D：教育与培训E：特定的项目经历三、填空题(每空1分，共10分)1.“360度绩效评价法”实质上是一种（多源信息反馈的评价）系统。 (1分)2.企业工作团队主要分为（任务型团队）（项目型团队）：、和固定工作团队。 (1分)3.绩效管理实施流程主要有绩效计划（绩效促进与辅导)(绩效评估与反馈)(绩效评估结果应用)、绩效管理监督与评估等。 (1分)4.1996年，莫托维德罗和斯科特将周边绩效划分为工作奉献和人际促进.。 (1分)5.关键工作领域的特征是描述简洁、数量有限。 (1分)四、简答题(本大题共5小题，每小题5分，共25分)1.绩效评估结果主要应用于哪些方面？ (5分)答案：(1)员工薪酬管理；(2)员工晋升、调动和辞退的决策制定；(3)奖惩的有效实施；(4)员工的培训与开发；(5)管理者与员工之间工作关系的改进2.如何进行绩效改进的指导？ (5分)答案(1)准备明确需要绩效改进的指导对象；考虑绩效改进的有关指导问题；3通过多种途径，收集员工绩效的有关数据(2)行动绩效改进讨论；适时积极地表扬员工。3.简述绩效管理体系的实施准备与实施流程。 (5分)答案(1)准备绩效管理实施的时间安排；绩效管理所需的信息支持和文案准备；组织绩效管理的动员和培训。(2)流程绩效计划；绩效促进与辅导；绩效评估与反馈；绩效评估结果的应用；绩效管理的评估与监督。4.绩效评估中常见的主观偏差的矫正方法有哪些？ (5分)答案、(1)加强评估者绩效管理和评估的培训：培训评估者对绩效管理体系的了解和认识；(2)针对评估者容易产生的主观偏差，培训如何克服这些主观偏差；(3)针对员工绩效的复杂性进行培训；(4)加强绩效管理制度对评估者行为的约束：将量表评价法与关键事件法结合。5.有效的绩效改进反馈具有哪些特征？ (5分)答案、(1)及时而不拖延；(2)抓住关键；(3)始终双向的沟通；(4)描述而不是评判员工的行为；(5)反馈的是具体的行为和事件，不是泛泛而谈；(6)关注问题的解决与未来绩效的提高；(7)帮助和发展导向；(8)平衡。五、方案设计题(本大题10分)1.A公司的高层领导为本公司能够更好地发展，去迎接新的挑战，支持公司的人事部门全面修改了考评制度，重新编制了考评表，并开始实施，如下： 公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门经理的考评分为自我考评、人事部门考评、下级考评和上级考评。 每月初，部门经理在员工考评表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目，如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值，考评项目满分为100分。月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人事部门反映。 普通员工的考评自评占30，人事部门评分占10，部门经理评分占60，部门经理的考评自评占30，下级考评占20，人事部门占10，上级考评占40。 请根据案例回答下列问题： 案例中体现了考评制度设计的哪些内容？ (10分)答案、(1)考评主体：规定了考评者和被考评者。(2)考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。(3)考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。(4)考评时间和期限：规定了月末为考评时间，月度为考评期限。(5)考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。六、综合分析题(共15分)1.某跨国公司最近为迎接全球经济危机，激励全体员工全面绩效的提升，进行了全面的绩效改革，其中有一条作法，如下： 在考核员工绩效时，根据考核结果的情况，采用百分比，把员工划分为绩效最佳的10明星员工、中间的80一般员工和绩效最差的10不佳员工，并且设立了相应的奖惩办法。 这些办法一经实施，引起了全体员工的重视，施行三个月后，整体绩效上升了10。 问题： (15分)(1):上述材料中，运用的是什么绩效管理方法？答案、P239241)绩效排名与末位淘汰。(2):这种方法有哪些利弊？答案、绩效排名与末位淘汰的积极作用主要表现在以下几方面：有效激励员工,提高个人和整体绩效，避免人浮于事。在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员。有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识。有利于企业管理队伍的建设，淘汰掉管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍。改善企业形象，推动企业发展。绩效排名与末位淘汰的消极作用主要表现在以下几点：在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张。绩效排名与末位淘汰会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展。绩效排名与末位淘汰会破坏员工对企业的忠诚感。绩效排名与末位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷1、(单选)（ ）考评由于不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。A 同级考评 B 自我考评 C 外部人员考评 D 下级考评2、(单选)在一项旨在了解员工绩效提高程度对操作工人的考评中，以（ ）为信息的主要来源。A 主管 B 同事 C 员工 D 客户3、(单选)如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间人际关系融洽，应采用（ ）相结合为主。A 上级考评与同事考评 B 外人考评与同事考评 C 自我考评与同事考评 D 下级考评与同事考评4、（多选）在选择具体的考评方法时，应充分考虑（ ）三个因素。A 考评对象的特殊性 B 管理成本 C 工作实用性 D 工作适用性5、为了保证考评的公开公正性，企业人力资源部门应建立两个系统（ ）。A 绩效评审系统 B 考评结果反馈系统 C 考评表格的检验系统 D 员工申诉系统6、(单选) “一个工时完成合格产品20件”要比“迅速及时完成本道工序加工任务”的（ ）高。A 相关性 B 准确性 C 简易性 D 公正性7、(单选)在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（ ）。A 绩效计划面谈 B 绩效指导面谈 C 绩效考评面谈 D 绩效总结面谈8、（多选）按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈分为（ ）。A 单向劝导式 B 双向倾听式 C 解决问题式 D 综合式 E 指导式9、(单选)某下属绩效计划的目标是本期内销售额100万，实际只完成了80万，实际与计划差20万，这种比较称为（ ）。A 横向比较 B 水平比较 C 目标比较 D 纵向比较10、(单选)通过人事政策如奖励、晋级、升职、提拔、鼓励员工工作的策略，称为（ ）。A 负向激励 B 正向激励 C 人事调整激励 D 预防性激励11、根据被考评对象的性质和特点，可采用（ ）郊标，对考评对象进行全面的考评。A 品质主导型 B 行为主导型 C 态度主导型 D 效果主导型12、(单选)（ ）考评需要使用忠诚、可靠、主动等定性的形容词，所以操作性、信度、郊度较差。A 品质主导型 B 行为主导型 C 态度主导型 D 效果主导型13、(单选)（ ）考评具有滞后性、短期性、表现性特点，更适合于生产操作人员对事务工作岗位人员不太适合。A 品质主导型 B 行为主导型 C 态度主导型 D 效果主导型14、(单选)利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的员工中选择最好的和最差的，排在第二名和倒数第二名，一直这样排下去，这种方法称为（ ）。A 排列法 B 成对比较法 C 强制分布法 D 选择排列法15、(单选)（ ）方法只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。A 排列法 B 成对比较法 C 强制分布法 D 选择排列法16、(单选)比较适合于从事科研教学工作的人，每天工作的内容不同，无法用固定的衡量指标进行考量，这种考评方法称为（ ）。A 目标管理法 B 绩效标准法 C 直接指标法 D 成绩记录法17、（多选）关于目标管理法，下面正确的说法是（ ）。A 可以在不同部门、不同员工之间设立统一目标 B 目标由管理层和员工共同制定 C 不能修正目标 D 是领导者与下属之间双向互动的过程18、（多选）用于行为导向型客观考评方法是（ ）。A 行为主导型 B 排列法 C 关键事件法 D 行为观察法19、(单选)关于关键事件法，以下说法错误的是（ ）。A 关键事件法对事不对人 B 具有较大时间跨度 C 不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境 D 考评的是下属的特定行为，还有品质、个性20、(单选)为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，这种方法称为（ ）。A 总体评价法 B 座谈法 C 查看工作记录法 D 问卷调查法21、(单选)影响员工个人行为和工作表现的内部因素是（ ）。A 能力 B 机遇 C 人力资源制度 D 价值观22、（多选）在绩效考评中的总结阶段，各个单位的主管应履行（ ）职责。A 召开月度或季度绩效管理总结会 B 写出考评分析报告 C 召开年度绩效管理总结会 D 制定出下一期员工培训与开发计划23、(单选)用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间可以确定在（ ）。A 6个月 B 年终 C 员工提出申请时或发现员工绩效降低时 D 职位空缺时24、（多选）对考评使用表格的再检验，是通过（ ）来检验的。A 相关性 B 准确性 C 有效性 D 复杂简易程度25、(单选)低层次的一般员工通常采用（ ）。A 以结果为导向的考评方法 B 以产出为导向的考评方法 C 行为或特征为导向的考评方法 D 以行为为导向的考评方法参考答案：1C 2A 3C 4BCD 5AD 6B 7D 8ABCD 9C 10B 11ABD 12A 13D 14D 15C 16D 17BD 18CD 19D 20A 21C 22AC 23D 24ABD 25C判断题： 1绩效管理系统设计1，1 1.1绩效管理的准备阶段1，1 1.1：01.001()绩效评估必须制订一定的标准，作为分析评价员工的尺度，一般分为绝对标准和相对标准。 1.1：01.003（）绩效主要是指员工在劳动过程中的表现，因此绩效考评主要是对员工的劳动态度、行为表现进行评价。 1.3绩效管理的评估阶段1，1 1.3：01.001（）通常在绩效评估中，误差控制的方法有确定恰当考评标准、选样正确的考评方法、选择适当考评时间、对考评者进行相关培训。 1.4绩效管理的总结阶段1，1 1.5绩效管理的应用开发阶段1，1 1.5：01.001()个人发展计划是指根据员工有待发展提高的方面，包括一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高 的系统计划，也是绩效管理的一种应用方式。 1.5：01.002（）使被领导者参与组织目标的制定本身就是一种激励手段。 1.5：01.003（）期望值越高激励力量肯定越大，因此领导者应尽可能提高人们对目标的期望值。 2绩效评估指标和标准体系设计9，9 2.1绩效评估指标体系设计9，9 2.1：01.001（）绩效评估指标就是指在评价过程中对被评价的对象的各个方面或各个要素因该市可以测定和评估的。这 些指标应该以工作的要求为基础，且通过对岗位的分析得出，反映了岗位的特征和特殊性。9,9 2.1：01.002（）考评指标应包括由工作分析所指明的重要工作行为或行为产生的标准（尺度）。9，9 2.1.1绩效评估指标体系设计的方法9，9 2.1.1：01.002（）从目标管理看，被评估的对象应该是该员工完成工作的程度，而不是仅仅把他与其他员工相比较。 2.1.2绩效评估指标体系设计的程序9，9 2.2绩效评估标准设计5，5 2.2：01.001（）绩效评估标准是基于工作而不是基于工作者。他和绩效评估的目标是不一样的，目标是针对个人的实际情况而设定的，但是标准都只有一套。 2.2.1绩效评估标准设计的原则1，1 2.2.3绩效评估标准的评分方法5，5 2.2.3：01.001（）绩效考核标准对一定时期员工努力方向和积极性有着重要的影响，标准应该尽可能用数量表示。 2.2.3:01.002（）绩效考核评定的方法要不至于使员工每项要素都达到满分或都偏低。一般情况下，应该多数员工都在及格线附近，这样能使员工更严格地要求自己。 3绩效管理系统的有效运行5，5 3.1绩效管理的培训策略和方法1，1 3.1：01.001（）为了保证评估质量，应对评估人员进行培训，使他们掌握评估原则，熟悉评估标准，掌握评估方法，克服常见偏见。 3.1：01.002()进行绩效管理的培训，可以增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。 3.2绩效面谈5，5 3.2.1绩效面谈的准备工作5，5 3.2.1：01.001（）由于绩效反馈面谈是主管人员对员工进行的，所以只需要主管人员做好绩效反馈面谈准备。 3.2.2绩效面谈的种类1，1 3.2.3绩效反馈的基本要求1，1 3.2.3：01.002()为了更好的鼓励员工，所以在绩效反馈面谈时，应该只讲员工的优点，规避缺点，以给员工信心。 3.2.3：01.003（）在绩效面谈中，对被评价者的评价如：“你有好的工作习惯”，“你从来没有表现出主动性”等不是以行为为中心的反馈。 3.2.3：01.004（）在绩效面谈中采用单向劝导方法时，如果运用不恰当，会引起员工的自我防卫反应，影响上司与员工的关系，使员工不会主动做出改进。 3.3改进绩效的策略5，5 3.4绩效管理中的矛盾冲突与解决方法5，5 3.4：01.001（）将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，这种方式不会引起组织内部的矛盾和冲突。 案例题北方公司注重员工工作过程的考评 北方公司的员工考评主要分为两个方面，一方面是员工的行为，另一方面是绩效目标。 每个员工在年初就要和主管确定当年最主要的工作目标是什么。以前是每年订一次目标，现在随着市场变化以及公司发展的变化，公司对员工的考评是经常性的，随时会对已定的目标进行考评和调整。公司的员工除了和自己的上司订立目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考评不是一个人说了算，也不是一个方面能反映的。 对员工绩效进行考评的人员，除了员工的主管外，还有很多共事的人，以及他们的下属，这就是所谓的“360度考评”。员工的行为和目标的考评因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，就会从周围人和主管那里获得信息，如果有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求使员工能够对绩效考评有更加全面深入的认识。 北方公司认为考评有两个功能，一是看以前的工作表现和业绩，它反映一个人的能力；另一个是看这个员工以后的发展，通过考评地过程可以发现员工能够提高的空间，以及现在的工作或将来应该怎么样。北方公司许多不同级别管理层的现职人员是通过考评发现的，根据考评发现员工的潜能和发展愿景，使员工有可能成为公司人才选拔的候选人。 北方公司考评的整个过程通常需要花费2 个月的时间，公司上下都非常认真对待考评工作，北方公司的员工认为这既是对自负责，也是对别人负责。 请回空下列问题： （1）绩效管理有哪些功能？这些功能在案例中有何体现？ （2）绩效管理和绩效考评有什么样的联系和区别？在案例中有何体现？ 提问者： zl_windy - 一级最佳答案报喜鸟公司经理绩效评价标准 总则： 通过量化的指标准确的评定部门经理的绩效，从而对薪酬分配提供可靠的依据。 基本说明： 绩效评价，包括业绩考核和能力评定。对经理的绩效评定，每一项问答表现优秀加一分，表现不佳扣一分，表现平平不得分，最后计算总分。 业绩考核： 此项考核主要考核在一定时间内的任务完成情况。主要包括有以下指标：目标的完成度、难易度、贡献度。 目标完成度 完成情况： 能否总是在规定期限内完成工作？或者尚能在规定的时限内完成工作，还是经常需要上级的催促才能按时完成工作，或者一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作？在困难或者环境变化的情况下，是否也完成了计划的工作？是否很快、很迅速、高标准、高质量、创造性的完成交给的工作？ 是否在完成工作的同时，又能很好地控制成本？ 如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问题？或者是工作太多了，根本无法完成？ 在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题？ 上级人员交给其工作时是否放心？ 完成质量： 提交的程序是否经常出现很多BUG？是否经常需要修正或调整？编码是否严格遵守代码规范性？用户对其开发的软件是否满意？ 完成时间： 总是提前完成任务，还是总是强调客观原因而无法准时完成任务？是否经常需要有人催促才能完成工作？ 难易度 所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很烦很累枯燥无味的工作？ 所完成的工作是一般程序员都可以充分达成的目标，还是不易达成的挑战性目标？ 如果本人不在，本部门或本小组是否有替代的人？ 贡献度 其所作的工作对公司创造了多少直接效益？多少间接效益？或者降低了多少成本？ 工作完成后的成本情况如何？是否有效地控制成本？ 是否在圆满完成本职工作以外，还积极主动地从事其它相关事情？ 是否尽力为公司创造最大利益，在各方面尽了最大努力并取得了一定的成果？ 能力评定： 能力评定是通过对经理的日常工作的工作表现，观察、分析、评价其所具备的工作能力。对其经理的能力评定，主要包括以下几项：技术能力、理解力、沟通能力、主动性、团队精神、战略策划能力、组织能力、领导能力。 技术能力 业务知识： 上级交待工作时是迅速、准确地抓住工作的关键还是反应迟钝，迟迟不能理解？ 是否在一个月内就迅速熟悉了新岗位的工作？还是在新岗位工作超过三个月了还对许多业务 流程不很熟悉，从而不得不经常问别人？ 是否经常有人来请教相关技术问题还是总是有问题问别人？ 是否本部门有一些业务只有他熟悉？ 解决问题能力： 在自己的工作中遇到障碍是自己独立解决还是遇到不懂的问题就立刻问别人？ 是否一些新知识从未学过，却能很快地上手？ 是否为实现目标和解决问题努力寻找合理的新方案？ 遇到难题，是否能坚持不懈地完成工作？ 市场能力： 在编写程序时是否总是考虑使用者的需求？ 在编写程序时是注重界面的实用性、客户的满意度还是老谈所谓的概念，技术？ 工作效率： 在工作中是否有很强的工作效率意识？ 是否总是比别人快地完成任务？ 理解力 是否总是迅速地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到程序开发当中？同时常常能够立刻提出更好的解决方案？ 是否迅速理解客户的需求？ 布置任务是否不能很快理解，总是反复询问？ 交待任务时是否总是显示出迷惑不解的表情？ 沟通能力 是否能够很好地和同事相处？是否乐于帮助别人？特别是对后来者给与积极帮助？ 对上司、外来人员的言谈举止是否富有礼节？ 是否给人以诚实、开朗的印象？ 是否属于高傲的人？是否很少有朋友，而且常与人有无谓的争执？ 和人谈话时是否认真倾听对方的诉说，虚心接受对方的意见？ 主动性 是否对公司的状况提出过建议、意见和合理化建议？ 开发程序中是否努力改善工作质量，以一贯的态度将工作从头到尾做完，并使程序尽善尽美，一定要把工作做完才离开公司。还是常说“算了，就这样吧？！”之类的言语？在工作中给人的感觉是踏实，有始有终还是懒懒散散，吊儿郎当？ 上班时是否常打私人电话，是否经常浏览不相关的网页？ 是否上级没有具体指示之前自觉完成业务？是否经常寻找与自己业务相关的业务做？ 是否积极学习业务知识？对其不在监督也能迅速的完成任务？ 是否对上司是否有敷衍的情况？是否有辞职或调动的打算？是否经常对公司抱怨？是否对别人不愿意干的工作也主动承担？ 是否具有不满足于现状，积极奋进的精神还是有过一天算一天的想法？ 团队精神 纪律性： 是否遵守理解公司各种规章制度而努力？并能规劝他人? 是否努力理解上级的批命令并圆满的贯彻执行？ 是否严格遵守工作时间？有无经常迟到、早退、无故缺勤的情况？ 在工作时间里是否热衷于工作？ 主人翁精神： 是否存在浪费的现象？ 是否经常利用职务之便为自己牟利？ 是否注意收拾和整理工作场所？ 协作性： 是否能和同事很好的合作？是否使人觉得经常多嘴多舌、指手划脚？ 是否不推不动，只求自己方便、合适？ 是否经常支持并积极参加公司各种活动？ 战略策划能力 是否能够经常考虑并预见本部门的发展趋势?是否很早就制定部门的发展计划？ 能否根据预测，正确地选择部门使用的开发工具，成功地提出新的开发模式？ 组织能力 是否自己整天忙于业务而根本没有时间进行管理？ 是否极其关心部门的成本？尤其是人力资源的成本？是否将工作的重心放在本部门的效率提高上，而不是只是具体的做业务上？ 本部门是否有简便实用的开发规范？部门开发的程序是否有很好的质量控制保证？ 本部门的开发文档、系统分析文件、帮助文件等是否完善？ 领导能力 招聘人员: 是否招聘过不合适的人员？其招聘的人员有多少没有过试用期而被辞退？或者招聘的人员过了试 用期还不能很好的使用？ 其招聘的人员有没有因表现优异破格提拔过？ 新近的人员是否对其进行过基本的培训？使其很快的适应新的环境？ 使用下属: 领导的部门是否充满活泼、朝气、团结？ 对本部门人员的技术水平状况是否特别清楚？ 手下员工对其是很满意还是敬而远之？假如将其撤职，是否能得到部属坚定的信赖与支持？ 是否考虑部下的能力和欲望，进行合理的组织和分配？是否确实给本部门人员与帮助、建议，以充分发挥本部门人员的才能？ 领导本部门人员时，是否自己率先示范？ 本部门的人员流失率一年中是否超过20%？ 是否给每个部门人员都有明确的发展方向？使其朝这个方向努力？ 是否仔细地聆听部属的意见，并能公平地对待下属？ 是否能关心手下员工，鼓励优秀、批评落后？ 部门人员能力较强，能否很快地提拔或推荐？部门人员能力较差，能否将其放在合适的位置？ 培养人才: 是否将培养人才作为其工作的一部分，并积极地实行？ 本部门在其领导下是否涌现出优秀的人才？ 案例： 在A公司，人们一直认为绩效管理仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。绩效管理工作是由人力资源部门来推动的，当然由人力资源部来做，做得不好就是人力资源部的问题。 又到年底了，全公司开始实施绩效考核，为全年评优、绩效奖金发放提供依据。 生产部的张经理见到人力资源部的郝主任就开始埋怨：“你们人力资源部设计的是什么考核表？叫我们怎么给员工评价，你们懂生产过程吗？你们知道我们要抓的重要工作是什么吗？考核了一些没用的东西！我叫办公室的秘书去做了，每年都做这些无用的事，不是在浪费纸张吗？” 郝主任回到办公室，决定下午4点召开人力资源部会议，就今年的绩效考核工作谈谈他的想法和今后的工作打算。人力资源部的员工纷纷开始反映公司绩效考核中员工的意见、批评和建议。 “技术部也提出了很多问题，说我们的绩效考核不科学、操作性差，考核等级是优、良、中、合格、不合格。非要他们提出不合格，将被扣的人的奖金发给评优的人。怎么办才好呢？他们商量好了，大家轮流坐庄，他们说都挺不容易的，干嘛要得罪人。只是这样做大家认为于好于坏都一样，贡献大小都一个样，哪有什么激励性，技术部门本来就缺人，今年又走了两个人，再这样流失下去，公司就难以有发展的后劲了。” “大楼里的管理部门也有意见，他们认为德、能、勤、绩是考核的方面，也很必要，但是很难公平考核。老赵年年评优，因为他资历老，和领导关系好。评优的人应该是有创新的人、有创造的人、有贡献的人，怎么能是年年平庸，年年评优，这样别人哪有上进的念头？” 听着同事们纷纷反映的这么多问题，郝主任非常着急，他认为应该对公司实施了多年的、一成不变的绩效考核体系改一改了，这是公司发展的要求，也是市场竞争的要求。 郝主任认为自己有责任向总经理建议进行绩效管理改革，他将自己的思路整理了一下，找到公司总经理，将公司在绩效考核中出现的问题进行了汇报。总经理听后很关心，要求人力资源部重新设计一套切实可行的绩效方案，一周后拿给他看。而郝主任决定写一份如何进行绩效管理改革的报告交给总经理，而不仅仅是绩效考核方案。 问题： 1、绩效管理对组织的作用 2、为什么员工总觉得绩效管理是在完成HRM交给他们的作业 3、如何调动各部门管理者和员工的积极性和创造性完成绩效管理系统设计 4、如何评价公司总经理对待绩效管理的态度 5、一周后的绩效考核方案能拿出来吗？为什么？绩效管理案例：摩托罗拉的成功2009-3-24 14:48中华会计网校【大 中 小】【打印】【我要纠错】关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业 = 产品 + 服务，企业管理 = 人力资源管理，人力资源管理 = 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1. 员工应该完成的工作；2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5. 如何衡量绩效；6. 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示，是我们必须学习和吸取的地方。在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。摩托罗拉认为绩效管理是：1. 一个公司总体人力资源战略的一部分；2. 评价个人绩效的一种方式；3. 重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；4. 将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：一、绩效计划在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：1. 员工应该做什么？2. 工作应该做多好？3. 为什么要做该项工作？4. 什么时候要做该项工作？5. 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等；在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。摩托罗拉的绩效目标由两部分组成 ：一部分是业务目标 （Business Goals） ；一部分是行为标准（ Behavior Standard ）；这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。二、持续不断的绩效沟通沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。它主要包括如下几个方面：1. 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；2. 防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话；在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可；三、事实的收集、观察和记录为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：1. 收集与绩效有关的信息；2. 记录好的以及不好的行为；收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二、三季度完成。进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。四、绩效评估会议摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：1. 做好准备工作（员工自我评估）；2. 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；3. 评出绩效的级别；4. 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会；最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。五、绩效诊断和提高这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：1. 确定绩效缺陷及原因；2. 通过指导解决问题；3. 绩效不只是员工的责任；4. 应该不断进行。关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下 10 个方面：1. 我有针对我工作的具体、明确的目标；2. 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；3. 我认为这些目标，它对我有意义；4. 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；5. 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；6. 在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈；7. 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；8. 公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；9. 当我达到目标时，我得到赞赏和认可；10. 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。每一项有 5 个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。在与薪酬管理挂钩上了，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。以上简单论述了摩托罗拉绩效管理的一些理念和做法，希望能给我们的管理者一些启示，从而改进和提高自己的管理水平。FGKJG LLKGLGJH J GKJGJ JG JG HJGJGJK