旅游饭店主管领班培训课程之团队协调与冲突管理[全文]

华侨大厦管理培训课程 主 讲：赵 翠 竹1.zuoanenglish3课程内容课程内容团队构成的要素团队的类型及角色分析影响团队的基本要素 团队建设的四种途径优劣团队对比优秀团队成员特点团队常见领导模式团队决策方法掌握概念团队蝴蝶效应头脑风暴什么是团队？是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标团队(Team)与群体(Group)的区别信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能群体团队唐僧团队的特点1、谁是好员工？2、金融危机下谁会被裁掉？3、你是领导的话你会优先选择谁进入自己的团队？讨论：在酒店的岗位中，怎么安排师徒四人任职部门和岗位？唐僧团队的特点特点目标明确、善定愿景。 手握紧箍，以权制人。树立权威，没有权威，就没有领导。不滥用权力 第三，以情感人，以德化人。作为企业领导，要用人为能，攻心为上。唐僧团队的特点特点：1、工作狂，专业技术好并且很有原则性。2、个性张扬、爱卖弄。孙悟空有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才。问题：如何提升他的忠诚度 ？唐僧团队的特点特点：1、胸无大志，知足常乐。生活上能够随遇而安，工资待遇要求少。2、立场坚定，岗位尽职尽责。3、爱打小报告，但具有幽默感。不过于强求；不过于压抑。是只具有阿Q精神的猪。 唐僧团队的特点特点：任劳任怨，心细如丝 忠心耿耿有忠诚度但能力欠缺的人才 唐僧团队的特点团队最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，但能力差点；员工有能力，但是自我约束力差，目标不够明确，有时还会开小差。 一个坚强的团队，基本上要有四种人：德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。 目标 Purpose计划 Plan人员 People定位 Place职权 Power团队构成的要素团 队 类 型问题管理型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。 自我管理型团队独立自主、自我管理的团队 多功能型团队由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。团队角色分析公司作为一个团队，是由不同的角色组成的团队中一般有八种不同的角色，他们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者。 八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者团队中能缺少哪类角色？实干者 导致混乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 粗放式经营推进者 效率不高创新者 思维会受局限团队缺乏将会怎样？技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的 团队的基本要素 三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素酒店实务案例分析案例：某日，前台通知查房，员工相互推脱，谁也不去，最后客人未付酒水钱，故遭到前台投诉，客人在前台等候时间太长，客人很不满意。讨论问题：1、为什么会出现员工相互推卸责任的现象？2、团队合作中凸显的主要问题是什么？3、从本次事件中，团队的管理者应该怎样强化团队意识，加强团队管理？酒店实务案例分析酒店解决方案：此事说明员工之间沟通协调不到位，没有服务意识，最后二人受到口头警告，立即整改错误，开班组会强调此事。 酒店实务案例分析全面综合考察员工素质制定、公示、执行规章制度阶段性跟踪、总结工作成果修正目标1、避免蝴蝶效应带来的不良影响（员工、客人）；2、优化团队的工作流程；3、明确奖惩制度，加强执行力度；4、强化员工塑造优秀团队的意识。 强化团队意识，加强团队管理团队组建技能素质、工作经历业界口碑、为人性格做事习惯、沟通技巧制定制度周期公示渠道衡量、考核标准目标的可行性目标执行跟踪目标阶段性总结目标阶段性修正 素质考核制度公示执行 修正目标总结工作蝴蝶效应1979年12月，洛伦兹（Lorenz）在华盛顿的美国科学促进会的再一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就名声远扬了。 所谓蝴蝶效应：意思即一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变。 “蝴蝶效应” 说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。 蝴蝶效应企业的命运同样受“蝴蝶效应”的影响，因为消费者越来越相信感觉，品牌消费、购物环境、服务态度这些无形的价值都成为他们选择的因素。在一些管理规范、运作良好的公司在理念中出现这样的句子：“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”“你一朝对客户不善，公司需要10倍甚至更多的努力去补救。”“在客户眼里，你代表公司”。挑选团队成员应开始挑人之前，要细致分析岗位要求留心候选人的能力、成就、失败、依赖性，尤其是对待工作、同事、顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。建设团队的途径4种途径组建团队: 途径一：人际关系途径 途径二：目标导向途径 途径三：共识导向途径 途径四：角色导向途径优劣团队的对比没有共同的目标 团队中各有各的目标而没有共同的目标。 团队成员之间利益不能共享成员之间很少谈与自己工作有关的话题，你防着我，我防着你。团队中角色单一 “咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥”。虽然具有不同的分工，却只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。 明确的团队目标 成员对团队的目标十分明确，并且自觉地献身于这个目标。 共享 团队成员能够共享团队中其他人的智慧、团队的资源和信息。 成员具有不同的团队角色 团队需要成员担任不同的角色。有：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。 差团队特征好团队特征团队优劣的对比 沟通不畅 少主动交流，有人挑拨关系有问题互相推诿和埋怨；背后议论别人。 没有共同的价值观 团队成员各有各的价值观。 一盘散沙 成员之间互相勾心斗角，你争我斗。成员把在团队中工作作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系。良好的沟通 成员之间公开并且诚实地表达自己的想法，主动沟通，并且尽量了解和接受别人。 共同的价值观和团队规范 为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一平台。 归属感 归属感也就是凝聚力。成员愿意属于这个团队，团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作，献身于这个目标。 差团队特征好团队特征团队优劣的对比 不授权 职业经理的工作越来越忙，下属们却每天悠哉悠哉，无事可做。 有效授权 成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。 差团队特征好团队特征天堂与地狱 天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人适才适所方能形成卓越团队！ 优秀团队成员的特点优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的角色并能为团队做出贡献。 优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事情办好。 优秀的团队成员总能够找到最佳时机介入团队事务他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉默。那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人都没有这种把握时机的能力。特征之一：把握时机 优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活地转换。不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。 在这方面服装和身体语言都能发挥作用。特征之二：灵活性 优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的潜力。 特征之三：自我克制优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是： 这样做符合团队的整体利益，除此以外没有其它任何动机优秀的团队成员甚至乐于承担别人不愿做或自己不感兴趣的工作选择团队成员时，不仅要关注一名候选人的特殊技能，更要看一下他能不能成为优秀团队成员特征之四：维护团队利益团队中常见的领导模式人格特质坐标图 领导模式：人格导向在不同类型中的特质人格导向分析是真实生命中虚构的概念，却也是人类行为中最真实的一面。四种不同的领导风格 S1命令型：必须按照他的要求做。高指导，低支持。 S2 教练型：高指导，高支持，有耐心，愿意及时回馈。 S3 支持型：鼓动斗志，善于煽情。高支持，低指导。 S4 授权型：理性分析，计划、追踪。低支持，低指导团队的决策方法头脑风暴法 德尔菲法 易地思考法 思路转换法 团队的决策方法头脑风暴法 头脑风暴法的一般步骤： (1)所有的人无拘无束提意见，越多越好，越多越受欢迎。 (2)通过头脑风暴产生点子，把它公布出来，供大家参考，让大家受启发。 (3)鼓励结合他人的想法提出新的构想。 (4)与会者不分职位高低，都是团队成员，平等议事。 (5)不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也不许反驳别人的意见。 研究表明，大家在无拘无束、相互激荡的情形下汇集的点子往往比一般方法所汇集的点子多70%。授人以鱼，不如授人以渔员 工 培 育主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报有效的工作方法共同目标精于计划清晰角色善于学习勇于创新+优胜团队=团 队 冲 突课程内容课程内容冲突的定义导致冲突的原因冲突的类别团队冲突中的主要因素处理团队冲突的五种方式处理冲突的主要步骤激励制度概念掌握托马斯 基尔曼模型鲶鱼效应盖洛普Q12什么是冲突？ 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。 冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。导致冲突的原因导致冲突的潜在三类因素，是产生冲突的必要条件。 (1)沟通：当沟通过多或者过少。 沟通的不良因素：语义理解困难、沟通中的噪音、误解、多个渠道传播导致误解原意。 (2)团队的结构 团队的规模扩大，任务专门化，分工非常细致。 任职的时间和年龄与冲突成反比例。 管理范围的模糊性而产生的冲突。 参与性强弱、风格和冲突也有高度相关性。 (3)个人因素 第一印象造成反感，冲突就在所难免； 个人的价值观和个人的特性。建设性冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合 垄断市场破坏性冲突 团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。使人力、物力分散，减低工作关心造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造“我们-他们”的对立态势有可能导致事实真相的扭曲 新规范新技术新观念成员间领导者团队冲突的主要因素冲突处理原则 避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方，留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案处理冲突注意事项 要避免：过度理性，对负面情绪视而不见认为处理冲突是对人不对事处理冲突是自己一方的责任只有对方需要改变等对方先行动以表达自己的善意酒店案例分析（财务部餐收班组）初到中餐收款上班的人员总是不知做什么怎么做，老员工本来就忙，更顾不上教新人业务知识方面的知识，新人胆小，所以入单重任就落到老员工一个人身上，遇到生意特别好时，一起搭班是新人，免不了会有些怨言，这是领班主管就分别找两位员工谈话。告知老员工对新人要理解，新人是怕错不知从何下手工作，而不是推托工作，同时告知新人，上中餐班就是比其他收款点多一个入单、核单的环节，要平常心对待，把平时学到的内容都用上，对自己要有信心（财务部餐收班组）。酒 店 案 例 分 析老员工工作忙新员工员工工作关系图效率高技术熟练效率低技术生疏迁就合作回避竞争平息冲突激化冲突无从下手处理团队冲突的五种方式 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。 托马斯基尔曼模型竞争Competing竞争的策略指的是牺牲别人的利益，换取自己的利益。 (1)竞争策略的缺点：不能触及到冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 (2)竞争策略的行为特点 是一种对抗的、武断的和挑衅的行为为了取胜不惜任何代价。 (3)竞争策略的采用理由 人们觉得只有适者才能生存，所有必须要赢。 优越性一定要得到证明。 于情于理肯定是对的，一定要争论到底。托马斯基尔曼模型(4)何时使用竞争策略 当快速决策非常重要的时候，比如碰到了紧急情况，必须采取某种方式。 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时。 对公司重要的事情，这样做肯定是对的。例进行大胆的改革等 对待企图利用你的非竞争行为的人。如很多人觉得你很软弱。 托马斯基尔曼模型回避Avoiding回避的策略 回避是指一个人意识到冲突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不维护自身利益，一躲了之的办法。 (1)回避策略的缺点：可以维持暂时的平衡，但不能最终解决问题。 (2)行为特点：它是不合作的，也是不武断的。 对自己、对别人都没有什么要求。 忽视和放过某一个问题，否认是个问题。托马斯基尔曼模型(3)回避策略的采用理由 分歧太小或太大，小到可以忽略或大到根本无法解决。 解决分歧的试图可能会破坏关系，导致问题往更严重的方向发展。 试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见。 (4)何时使用回避策略 当事情不是很重要的时候。 冲突带来的损失大于解决问题所带来的利益时。 希望别人能冷静下来的时候，采取暂时回避策略，让对方考虑清楚。 为获取更多的信息而暂时回避。 当别人能够更有效地解决问题时。托马斯基尔曼模型迁就Accommodating迁就别人是为了维持相互好的关系，一方愿意自我牺牲，遵从他人观点。 (1)迁就策略的缺点：会受到别人的欢迎，但有时可能会被视为软弱。 (2)行为特点：宽容别人，为了合作不惜牺牲个人的目标。 (3)迁就策略的采用理由：为了和谐。 托马斯基尔曼模型(4)何时使用迁就策略 当认为自己错了的时候。这时不要为了顾及面子坚持不放自己错误的观点。 当事情对于别人来说更具有重要性时。 为了将来在重要事情上能建立信用基础。 当竞争难以取得成效的时候。 当和谐比分裂更重要的时候。 帮助员工发展，为他提供一个尝试错误的机会，让他从小失误中吸取教训，以后改正。 回避的策略 托马斯基尔曼模型妥协Compromising 指双方都愿意放弃一些东西，且共同分享利益所带来的结果。表面上是双输：Lost-Lost (1)妥协策略的行为特点 是一种中等程度的合作和中等程度的武断。 双方都达到自己最基本的目标。 (2)妥协策略的采用理由 既然客观上难以尽善尽美，不妨退一步求其次。 放弃反而什么都得不到，各退一步就海阔天空。 托马斯基尔曼模型(3)何时使用妥协策略 当目标的重要性处于中等程度的时候。 双方势均力敌。 要寻找一个复杂问题的暂时性解决方法。 面临时间压力时，没有更多的时间去合作。 协作与竞争方法失败后的预备措施。 托马斯基尔曼模型合作Collaborating合作的策略 指主动跟对方一起寻求解决问题的办法，是一种互惠互利的双赢。 (1)合作策略的缺点：是一个漫长谈判和达成协议的过程，时间很长。 有时在解决思想冲突上也不一定合适。 (2)合作策略的行为特点 双方的需要都是合理或重要的，哪一方放弃都不可能，也不应该。 对相互支持高度尊重，大家愿意合作来解决问题。 托马斯基尔曼模型3)合作策略的采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，能找到互惠的解决方案，而不需要任何人做出让步。 (4)何时使用合作策略 当双方的利益都很重要，且不能够折衷，力求一致的解决方案时。 当目标是学习、测试、假想、了解他人观点时。 当需要从不同角度解决问题时。 为了获得他人的承诺，决策中有必要融入他人的主张。处理冲突的主要步骤(1)调查澄清。冲突是什么？ (2)核对目标。共同目标是什么？ (3)被选方案。可供选择的方案是什么？ (4)排除障碍。存在哪些障碍？如果障碍排除了，情形将会怎样？ (5)谨慎抉择。什么样的解决办法符合双方的需求？ (6)争取认同。解决办法是什么？ 建设性冲突管理实用技巧冲突管理 管理者通过暗示 表达自己的观点、态度。了解事实和问题结症，并间接、委婉、清晰地表达出自己的态度。 提示法（剥葱法）总结员工屡次不改的错误，逐一举例说明。最后表明自己的态度并给出决定。冷冻法管理者用来表示自己的态度，间接地施加压力，让员工意识到自己的问题。一定是在劝说、引导无效下使用。 鲶鱼竞争法对于表现突出的员工给予公开表扬和奖励，拉开工作职位、奖金制度等距离，鼓励员工良性竞争。暗示法暗示法提示法冷冻法鲶鱼竞争法冲突管理实用技巧 你的战友甚至你的敌人，需要你去理解、融洽和经历。 你们一起经历过哪样的艰难，你却认为他和你没有关系，只是你的一个竞争对手。领导对员工不满的原因需要付出额外努力的时候表现不合作。 不愿自动做额外的工作。 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释。 午餐时间拖长，尽量逃避工作。 不能按时完成工作。 不能达到要求的标准。 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事。 工作出问题时总是埋怨别人。 拒绝服从指示。盖洛普Q12Q12就是针对员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通不同行业、企业员工进行调查后得出结论，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。中国叫做“主人翁责任感”-盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。盖洛普Q12 1我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？员工工作能力调查员工积极性调动薪酬比例？80%-90%20%-30%模糊薪酬中等薪酬高薪酬 管理者需要了解的实际差距调动员工积极性，提高工作效率完成基本日常工作一、员工激励理论1、国外调查现实：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！ 2、鲶鱼效应过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。鲶鱼效应英文名称：Catfish Effect鲶鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励,是激活员工队伍之奥秘。 鲶鱼领导者所具有的特质 1、办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。2、说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。3、倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想，体现创新的利。4、成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。 5、系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既要把自己当作组织的一部分（相对于渔夫，鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼，渔夫才是领导者），又要把自己看成一个小系统中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。 二、激励的方法1、经济激励法2、任务成长激励法 3、纪律激励法 4、使命激励法 5、情绪激励法（关怀激励法）6、尊重激励法 激励方法的实施1竞赛：比如销售额比赛、质量比赛、利润比赛、明星大赛等等。 2旅游：让员工携带配偶或同伴出去旅游、考察、参观、做专项研究等。3职业发展：a.让员工参加一些会议、讲习班，攻读更高的学位或学历。B.公司内部的培训。4晋升/增加责任：职务晋升；主持团队的项目；成为别人老师的机会来教别人； 5员工欢乐夜：那一天员工可以坐到大厅里享受美味。6优秀员工榜：优秀员工榜定期评选，但绝非轮流作庄。7利润分享（公司股份/权）分配公司的股份和股权是现在很多企业开始采取的一种激励方式。利润奖金分配也是很好的方法8加薪9奖章、荣誉：10道贺老板视线及企业文化在工作中，大家要学会用易身处境，得饶人处且饶人，多站在对方的立场去想问题，去思考。博采众家之长、独树一家之言。一个没本事的人才会心胸狭窄、斤斤计较。不要在工作中做对你不利的事、不利的人进行 报复，不要无理还要抢三分。一部人类进步史的背后只有四个字：宽容、爱心要永远做到保持镇定从容、泰然自若的态度，做到得意不忘形，失意不失态。任何团队的组建都包含5个要素，简称5P，团队定位：由谁来选择和决定团队的成员？团队对谁负责？团队权限与团队类型、团队目标和定位、组织的基本特征（规模、结构和业务类型）有关；就内部而言与团队的成熟度有关。有效的工作方法如果冲突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应新环境。而当冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。 成员间由于立场、观点、方法、经历不同而产生冲突，人际陷入紧张局面，什么工作任务，角色分工统统忘却脑后，其结果是有人回避，有人准备退出。新技术：面对新技术和新的信息系统，团队成员不熟悉而可能出错，需要培训新规范：组织内的各项人事制度对于小范围的团队未必行之有效，针对性差，所以要制定适合团队发展的行为规范新观念：团队与传统组织的运作方式（决策、领导、文化、控制、协作）都不一样，新旧观念和行为之间会产生碰撞。