《卓越绩效评价准则》国家标准培训班

卓越绩效评价准则国家标准培训班一、设立质量奖的背景及特点二、GB/T19580-2004卓越绩效评价准则国家标准的特点三、质量奖评审标准的核心价值观四、GB/T19580-2004卓越绩效评价准则(浙江省质量奖评审标准)理解五、卓越绩效模式评价六、浙江省质量奖评审管理办法(2010年修改)七、组织创奖的有关问题一、设立质量奖的背景及特点（一）设立质量奖的背景1、经济全球化带来的挑战市场竞争日益加剧（1）经济全球化 信息技术的革命（2）竞争的焦点：规模、数量、价格 质量、品牌（3）ASQ:质量成为全球最关注的问题、成为组织的义务和个人的道德准则。2、质量概念的进化，战略性质量的时代致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品，提高效率追求高质量、低价格，提高市场占有率致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D）识别顾客当前和未来的需求和期望顾客追求比较优势的质量注重差别化,追求具有独创性的、有魅力的的质量确保市场上的竞争优势将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创造顾客价值”的核心竞争力将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策第一代供不应求第三代竞争加剧第二代供大于求消费者主导的质量竞争性的质量战略性质量第四代经济全球化生产者主导的质量3、应对新世纪的挑战（1） 竞争是提高质量的根本驱动力（2） 提高质量还需要激励和引导（3）世界上最有影响的三大质量奖：美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）GM、Motorola、波音、施乐、IBM、AT&T2007年美国新增非盈利机构波多里奇奖评选，佛罗里达州珊瑚泉镇政府获得2007年波多里奇国家质量奖，该镇13万人口，预算1.37亿USD，14年前即推行波多里奇标准，曾两次获佛罗里达州质量奖（1997年、2003年）。日本戴明奖（1951年设立）NEC、日立、NKK、日产、小松、丰田、理光、新日铁欧洲质量组织奖（1991年设立）宝马、雷诺、沃尔沃、诺基亚、爱立信、西门子美国国家质量奖提出了卓越绩效模式标准全国质量奖，浙江省质量奖2001年设立2003年全面采用美国波奖标准和模式2004年8月30颁布卓越绩效评价准则国家标准（二）质量奖的目的和运作特点1 开展质量奖评审工作的目的（1）引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；（2）通过树立卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育具有核心竞争能力的企业；（3）树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高企业的整体水平。（4）促进企业的学习和持续改进，不断趋于成熟，实现永续经营。2质量奖运作的特点（1） 评审标准和评审方法与国际接轨；（2） 坚持企业自愿申报，不搞行业与地区平衡，严格评出标杆企业；（3） 坚持规范自律，确保评审“科学、客观、公平、公正”。（三）全国质量奖和浙江省质量奖评审情况1、2001年-2009年，72家企业荣获全国质量奖，其中制造业56家，服务业10家，小企业5家，特殊行业1家，浙江省12家企业荣获全国质量奖。2、2001年-2009年，88家企业荣获浙江省质量奖，其中绍兴18家，温州17家、杭州10家，中央或省属企业9家，宁波8家，台州7家，嘉兴、湖州各5家，金华、衢州各4家，丽水1家。3、浙江省政府质量奖n 2009年10月全省质量工作会议决定启动浙江省政府质量奖评审n 2009年11月10日浙江省人民政府办公厅发布浙江省政府质量奖评审管理办法（试行）n 2010年1月23日浙江省人民政府办公厅发布浙江省政府质量奖评审委员会名单，王建满副省长任主任。n 2010年4月15日浙江省政府质量奖评审委员会发布浙江省政府质量奖评审实施细则n 2010年4月20日浙江省政府质量奖评审委员会发布关于申报2010年浙江省政府质量奖的通知浙江省政府质量奖申报条件（1）申报对象必须符合以下基本条件： a、在浙江省行政区域内注册登记并正常运行满5年（截止2009年12月31日，下同）以上； b、产品或服务符合国家和省有关产品质量、环境保护、节能减排、安全生产等方面的法律法规、强制性标准和产业政策要求； c、实施卓越绩效管理满3年以上，并取得卓越经营绩效， 2009年度的主要经济指标和社会贡献程度居省内同行业前三位； d、主导产品的技术和质量指标达到国际先进水平； e、在推进员工的创业再创业，推进技术跨越战略、知识产权战略、标准化战略和品牌战略，提升自主创新能力，促进科技成果向现实生产力转化等方面，居省内同行业前列； f、切实履行社会责任，依法诚信经营，具有良好的信用记录和社会声誉。 （2）申报对象在近5年内没有出现以下情形： a、在省级以上产品质量、工程质量、服务质量、环境质量和安全生产等方面的监督检查中出现不合格或有违法行为； b、发生重大的质量、安全、环保等事故； c、因申报对象责任导致的顾客、员工、供方、合作伙伴和社会对其的重大投诉； d、其它违反法律、法规和规章的行为。 二、GB/T19580-2004卓越绩效评价准则国家标准的特点（一）标准的主要特点1强调质量对组织绩效的增值和贡献；（1）标准中质量的概念是大质量概念，质量内涵大大拓宽；（2）关注企业的竞争性质量和战略性质量。2 坚持科学发展观和可持续性发展；3 标准引导企业不仅仅追求自身财务效益，还要考虑企业利益相关方及长短期利益的平衡，为顾客创造价值；4 强调系统策划和系统整合；5 强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统，重视组织文化的作用；6 关注和评价的重点是企业的经营绩效和竞争力水平；7 强调组织的社会责任；8 从标准的结构、内容上看具有下列特点：（1）开放式标准，采用提问式；“过程”类要求从两类问题着手：“如何”、“什么”。（2） 标准仅提出一般性要求，不带有强制性，具有灵活适用性。方法上鼓励创造性和多样化；组织机构无强制要求，根据企业实际设立；采用的工具、工艺、体系根据组织的经营类型、产品、规模、发展战略、员工的素质等而不同。（二）与美国波奖的异同各章节评分标准对比卓越绩效评价原则美国波奖条目评分条目评分4.1领导1001.领导1204.2战略802.战略计划854.3顾客与市场903.顾客与市场854.4资源1204.测量、分析与知识管理904.5过程管理1105.员工队伍854.6测量、分析与改进1006过程管理854.7经营结果4007.结果450（三）2007年、2008年美国波多里奇质量奖标准重要修订1、修订重点：涉及四个领域（1）要求企业识别确定战略优势与核心竞争力（2）更加关注创新从产品与服务、运营、经营模式的角度进行创新（3）更多重视组织工作系统的策划与管理（4）对员工雇用、员工能力和员工保有量提出了新要求2、修订要点：（1）准则条目由19个减为18个（2）组织简介中明确提出了组织要识别自身的战略优势与核心竞争力；要对员工进行分类和细分，识别他们的关键需求和期望。（3）第五章“以人为本”更改为“员工队伍”，对其和第六章进行了重新设计。（4）第五章员工队伍： 5.1 员工队伍的积极性a、 员工队伍建设；b、 员工和领导者的培养；c、 员工队伍积极性的评价。5.2 员工队伍的环境a、 员工队伍的类型与数量；b、 工作环境。员工保有量：组织确保足够的人员编制以完成组织工作过程，并成功将组织产品交付到顾客手中的能力，包括应对周期性的或变化的能力和水平。（5）第六章过程管理 6.1 工作系统设计a、 核心能力；b、 工作过程设计；c、 紧急情况应对。6.2 工作过程管理与改进a、 工作过程管理；b、 工作过程改进。内部过程包括员工在内的关键工作过程，组织最重要的产品和服务设计、交付、经营和支持过程，为顾客、利益相关方和股东创造价值的大部分过程。外部过程与合作伙伴、供应链、可能的竞争者与合作者有关的过程。工作系统（6）领导类目中要求高层领导对绩效测量结果采取必要的行动（改进）。（7）战略策划类目中更加关注创新、战略优势及实现战略目标所需的资源。（8）以顾客和市场为中心类目中强调获取和应用顾客的声音，使组织更加以顾客为中心。（9）测量、分析和知识管理类目中强调了对信息资源的管理和信息技术的需求。（10）结果条款根据过程条款的修订进行了相应修订，财务与市场结果中增加了对财务生存能力的测量，如现金周转周期、每股收益、财务运行效率和应收账款等。（四）卓越绩效评价准则与ISO9000：2000标准的异同1.相同点：（1）基本原理和原则相同都是建立在全面质量管理的理论基础上；都采用PDCA循环；八项质量管理原则都适用；价值观的对比：卓越绩效评价准则ISO9000 标准八项原则1.远见卓识的领导领导的作用2.顾客驱动的卓越以顾客为关注焦点3.培育学习型组织和个人全员参与4.建立内外部伙伴关系与供方互利的关系、全员参与5.灵活性和快速反应持续改进6.关注未来、追求持续、稳定发展持续改进7.面向创新的管理持续改进8.基于事实的管理基于事实的决策方法9.社会责任持续改进10.重在结果和创造价值过程方法、持续改进11.系统的观点管理的系统方法（2）基本理念和思维方式相同 当今世界的现代科学思维中，存在着一种宇宙理论向统一发展的趋势，以提供理解所有自然力量和现象的科学和数学框架。标准和准则都是这种理念和思维的产物。它们都尝试着把所有质量要求和组织的职能要求统一起来。异寓于同之中。它们都是面向顾客、面向过程和面向持续改进的。（3）使用的方法（工具）相同GB/T19001、准则和TQM都使用相同的工具；评价准则强调采用先进的、独有的、多样化的方法，以体现管理水平和特色。价值工程分析质量功能展开企业流程再造生命周期管理顾客满意制造能力设计供方认证失效模式与影响分析持续质量改进（Kaizen）统计过程控制方差分析团队建设防差错措施顾客满意实验设计回归分析优势、劣势、机会、挑战分析（SWOT） 2、不同点（1） 观念不同GB/T 19001是面向组织的细节、面向文件、面向按要求定义去操作，倾向于组织内部管理。准则是面向绩效（顾客、市场、财务）、面向战略、面向社会责任。GB/T 19001注重的是质量管理体系建立和运行过程的符合性，使组织行为达到符合性要求。准则是注重过程结果的卓越性，引导企业追求卓越，卓越是无止境的。（2）管理不同GB/T 19001是国际通用认证标准，只要能满足标准要求，就可认证、注册，得到国际上的认可。准则用于诊断评价，包括组织自我诊断评价，外部诊断评价、评奖，不用于认证、注册。GB/T 19001认证后，通过定期的监督来评价组织的持续改进情况。准则是一个纪念碑，表示过去的辉煌，引导激励企业持续改进、追求卓越。GB/T 19001对市场、财务、可获得利润无要求。准则中不仅有细致的要求，而且是评价卓越的主要方面。GB/T 19001体系对组织的战略规划，以及战略规划对体系的影响无要求。准则中不仅有要求，而且是评价的核心内容。（3）要求不同GB/T19001是符合性标准，卓越绩效评价准则是成熟度标准。3、结论 世界上没有也不可能有一种万能的药方能包治百病，GB/T19001、卓越绩效管理模式不能解决一个组织的全部质量问题，只有组织能够真正认真地使用它们去创立、保持和持续改进“真实的质量”，它们才能帮助组织实现目标，直到达到卓越。这些模式中的每一个都是贸易活动中成功的、富有理念的、具有竞争力的且可获得利益的典型模式，但是只有它们真正用以取得经营运作成功时，投资这些模式才是值得的。也只有这样才能实现这些模式的真正价值一一为组织创造卓越绩效。(五) GB/T19580-2004卓越绩效评价准则修改情况卓越绩效评价准则国家标准修订稿2008年12月进行了讨论新标准总体思想不变，进一步完善1、标准的定位 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织提供了自我评价和质量奖评价的准则。 GB/Z19579由指导性技术文件修改为推荐性标准。2、增加了核心理念。九个核心理念a)高瞻远瞩的领导b)战略导向c)顾客驱动d)社会责任e)以人为本f)合作共赢g)重视过程与关注结果h)学习、改进与创新i)系统管理3、增加了新的术语 使命、愿景、价值观、关键过程4、在“领导”一条中将“组织绩效评审”合并。5、在“资源”一条中 将“测量分析和改进”中“信息和知识与“信息”合并在其他资源中。 6、在“过程管理”一条中，将“价值创造过程”和“支持过程”改为“过程的“识别与设计 、实施与改进”。强调关键过程与核心竞争力。7、在“测量、分析与改进”中加入了“评审”与“创新”8、强调了创新要求9、在“组织概述”中要求识别员工的需求与期望三、质量奖评审标准的核心价值观（一）领导者作用1、创建以顾客为中心的价值观和企业文化2、制定组织的战略、方针、体系、方法3、调动、激励全体员工的参与、改进、学习和创新4、以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用（二）以顾客为导向1、企业的质量和绩效是由顾客来评价的2、为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的关系3、了解顾客今天的需求，预测顾客未来的需求4、减少和消除顾客的不满意5、为顾客提供个性化和有特色的产品、服务6、对顾客和市场需求的变化和满意程度保持敏感性7、对顾客和市场需求的变化给予快速和准确的反应（三）培育学习型组织和个人1、学习可以使产品、服务得到改进，员工责任感和能力增强，组织绩效提高2、学习新目标、新方法，以持续改进，适应新的发展变化3、培训是组织对员工成长的投资，提供发展机会4、使学习成为日常工作的一部份5、在企业各部门、各级别要分别进行相应的实践学习6、通过学习要能解决现存的问题7、通过学习交流在组织内做到知识共享8、学习内容：意识、研究开发、顾客需求、最佳工作方法和标杆学习9、在岗培训（OJT）是一种有效的培训方式，可结合工作需要进行（四）建立组织内部与外部的合作伙伴关系1、组织的成功取决于员工和外部合作伙伴的知识、能力、创新和工作动力2、内部提高员工满意程度：对员工的承诺、保障；公平竞争，对优秀者的认可；提供发展机会；知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接困难的良好环境3、外部建立战略合作伙伴：顾客、供应商、批发商、院校、协会等4、实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力5、建立长远合作目标，互相沟通，了解相互需求（五）灵活性和快速反应1、时间的改进会推组织质量、成本和效率方面的改进2、要具备适应快速变化的能力和灵活性3、产品更新周期缩短，产品和服务的生产周期缩短4、简化工作步骤和工作程序，改进业务流程5、具有多种能力的员工培训更为重要（六）关注未来，追求持续稳定发展1、持续增长和市场领先地位给顾客、员工、供应商、股东、公众、社会以长期信心2、制定战略，预测多种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略3、制订长短期计划、战略目标，调配资源4、重视员工和供应商的发展（七）管理创新1、创新不仅限于研究开发部门2、创新对于产品、服务过程和支持性过程很重要3、创新应纳入组织的文化和日常工作中（八）基于事实的管理1、组织的运行依赖于对其绩效的评价和分析2、分析组织的战略，并提供有关过程和结果的重要数据、信息进行评价3、绩效评价所需数据和信息包括：顾客满意程度、产品和服务质量、经营发展、市场占有率、与竞争对手比较、供应商、员工以及成本和财务4、分析的目的在于改进决策、实际运作5、与自己以往绩效比较、与竞争对手比较、与标杆比较6、制订评价指标体系要能反映顾客、运行过程和财务绩效的情况（九）社会责任和公民义务1、组织的领导应注重对社会负有责任，尽好公民义务2、职业道德、保护公众健康、安全、环境3、产品设计关系到环境、安全等4、公民义务是指组织在资源许可条件下，在公益活动中起到带头和支持作用（十）注重结果和创造价值1、经营结果是评价组织绩效的重点2、要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好短期、长期目标的关系。3、经营结果不限于销售额和利润，第七章5条5种结果4、“结果”是“方法展开”的结果，“方法展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法展开”的改进应以“结果”为导向。（十一）系统的观点1、卓越绩效模式，以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效。2、系统=综合、一致、整合：a、综合意味着把组织看成一个整体，建立关键的经营要求，包括战略目标和行动计划（整体）；b、一致意味着链接标准要求，确保计划、过程、测量和措施的一致性（纵向）；c、整合意味着绩效管理体系中的各部分以充分相融合的方法运作（横向）。3、系统的观点在质量奖的框架图中得到描述，包括：a、高层领导重视战略方向和顾客，基于经营结果来监视、管理和改进绩效；b、运用测量指标，将关键战略、关键过程相链接，并与资源配置一致，以改进整体绩效，使顾客满意。四、GB/T19580-2004卓越绩效评价准则(浙江省质量奖评审标准)理解(一)卓越绩效评价准则的结构1、关键术语（1）使命：组织存在的价值，是组织所承担并努力实现的责任。也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。使命回答下述问题：组织致力于完成的是什么？组织存在的理由是什么？（2）愿景：组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向？什么是组织的图谋，或组织将来如何被理解。（3）价值观：组织及其员工所认同并遵循的指导原则和行为准则，反映并增强组织所崇尚的文化，支持组织实现其使命和愿景。价值观是组织所拥护和信奉的准则，是永恒的信条，不随时间和环境的变化而改变，价值观支持和指引每一位员工做出决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景，价值观是组织的信仰。（4）组织文化：是组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。（5）绩效：是指过程输出的结果和从产品服务中获得的结果。可以对照目标、标准、过去的结果、和其他组织比较的结果，以非财务和财务的数据和信息来表示。（6）卓越绩效：卓越绩效即卓越绩效模式，是指综合的组织绩效管理方式，通过为顾客和其他相关方不断创造价值，提高组织的整体绩效和能力，促进组织和个人得到进步和发展，并使组织持续获得成功2、卓越绩效评价准则框图组织简介：环境、关系及挑战4.4资源4.2战略4.7经营结果4.1领导4.5过程管理4.3顾客与市场4.6测量、分析和改进组织环境、关系及挑战领导作用三角经营结果三角测量、分析和改进3、卓越绩效评价准则的层次（1）标准内容构成7个类目，22个条目，43个着重方面，又可称为7章22条43款。（2）标准层次标准要求分为三个层次：基本要求、总体要求、详细要求。评分项主题描述：表达了评分项的总体要求评分项标题：表达了评分的基本要求其图例如下：评分项序号号4.2.2战略部署组织应说明战略规划的制定与部署,以及如何进行绩效预测。4.2.2.1战略规划的制定与部署组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式,组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标:a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标,说明主要的长、短期计划,包括关键的人力资源计划,并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；b) 如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；c) 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。4.2.2.2绩效预测组织应根据所确定的关键绩效测量指标结绩效进行预测,并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。逐条的评价准则：表达了评分项的详细要求评分项涉及的方面评分项格式图例4、标准要求的理解标准七大类目可分为两类：过程类：4.1-4.6;结果类:4.7。（1）过程类要求包括两类问题：“如何”，“什么”A“如何”意义的理解“如何”的问题要求申请者描述他们用于满足标准规定要求的方式（途经），描述应该满足方法展开学习整合（即ADLI）四个要素的要求。如果缺少对此类信息的回答，或者仅提供部分信息，这些信息在评价中被视为“残缺或无效信息”。例如，标准4.3.2.2 b)条中的问题”如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息”。B“什么”意义的理解过程条款中“什么”的问题分两种类型：第一种类型问题：要求回答关键过程的基本信息及其运作，包括谁执行此工作的信息。例如，4.2.1a):“组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，”要求申请者描述他们战略制定所用的特定步骤。第二种类型问题：要求回答有关关键发现、计划、目标、目的或测量的信息。这些问题为绩效管理体系的协调和整合确定范围。例如，4.2.2.1c)：“说明监测战略规划进展情况的关键效测量方法和目标”。要求申请者描述采用哪些方法和目标、指标监测战略规划进展情况。（2）结果类要求的理解结果是指组织实现标准条款4.7.1-4.7.5要求的输出和效果。用于评价结果的四个要点为：组织的当前绩效；组织绩效改进的速度（发展趋势曲线的斜率）和广度（实施展开和分享的广泛性）；与适当的竞争对手或标杆的比较绩效；组织测量的结果应与组织的主要顾客、产品和服务、市场、过程和活动计划的绩效要求相对应，这些要求是在“组织简介”及“过程”条款中识别的。（二）组织简介（概述）I 组织简介的作用和重要性1、组织简介是组织自我认识、自我定位和自我评价的结果（1）组织简介是组织的一幅快照；（2）组织简介应反映影响组织经营的关键因素和所面临的挑战；（3）组织简介应具有鲜明的个性，是组织所特有的，能反映组织与同类组织的不同。2、评审员在对申请者评审时，用于了解组织所关注的重点3、组织简介是组织自我评价的切入点，当识别出不足和差距时，就应该制定改进计划，实施改进活动。II 组织简介（概述）内容1、组织的描述（1）组织的环境a）主要产品及/或服务特点及规模b）企业文化、组织目的、愿景、使命和价值观c）技术、设施设备（基础设施）d）员工结构，特有的职业健康和安全要求e）组织运营相关的重要法律法规要求（2）组织关系a)组织的结构和治理系统b)主要顾客和市场的需求和期望，与主要顾客和市场的关系，市场细分c)采购及主要的供方类别d)与主要顾客、供方、合作伙伴关系及沟通方式2、组织面临的挑战（1）竞争环境a)所在行业情况，主要竞争对手、竞争者数量和类型b)组织在行业中的位置及关键的成功要素，影响竞争地位的主要变化c)比较性、竞争性数据获取来源及对获取数据方面的要求（2）战略性挑战组织在产品、业务、经营、人力资源、全球化等方面的战略挑战（3）绩效改进系统a)指导组织评价和改进的总体方法b)组织内学习和共享知识资产的总体方法（三）卓越绩效评价准则（浙江省质量奖评审标准）理解4.1 领导（100分）本条款用于评价高层领导如何确定组织的价值观，发展方向和绩效目标，关注顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权，主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善组织的治理，评审组织的绩效，履行社会责任。高层领导的核心职能：（1）确定组织的价值观，发展方向和绩效目标，并进行有效沟通，为所有利益相关方创造均衡的价值；描述一幅组织美好的发展前景。（2）营造授权、主动参与、创新、快速反应，学习和守法诚信等六个方面的经营环境，亦即组织文化的环境；塑造企业文化，建立员工积极主动参与的环境。（3）完善组织的治理机构，履行经营层责任；（4）评审和控制组织的绩效，实施改进和创新；（5）履行社会责任，恪守道德规范；（6）以个人魅力，起好带头和表率作用。4.1.1 组织的领导（60分）说明高层领导如何确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，完善组织的治理以及评审组织的绩效。4.1.1.1 高层领导的作用a)确定和贯彻组织价值观；b)确定组织的长、短期发展方向和绩效目标；c)以适宜的方式向员工，主要的供方和合作伙伴沟通；d)创建有利于授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信的经营环境。4.1.1.2 组织的治理治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。组织的治理如何致力于以下关键因素：a)组织行为的管理责任，如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等；b)财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产保值增值等；c)内、外部审计的独立性，如内、外部审计的安排、频次，审计的实施及改进等；d)股东及相关方利益的保护，如股权收益、员工权益、供方权益等。4.1.1.3 组织绩效的评审组织应从以下方面说明如何评审其绩效：a)高层领导如何评价组织的绩效和能力，包括竞争绩效、长短期目标实现程度和应变能力；b)绩效评价的频次，主要方法和近期评价结果；c)评价的结果如何用于推动改进和创新，确定落实改进关键业务的优先次序；d)如何评价高层领导绩效，改进领导体系的效率和有效性，包括董事会、员工和顾客等相关方对高层领导的评价。4.1.2 社会责任（40分）组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。4.1.2.1 公共责任组织应从以下方面说明如何履行其公共责任：a)组织如何评估确定其产品、服务和运营给社会带来的影响，采取的措施，采用的关键过程，以及测量方法和指标；b)分析预测公众对组织产品、服务和运营中对社会影响所产生的当前和未来的隐忧，主动并预先做出应对准备；c)应对的方法可包括：贯彻实GB/T24001、GB/T28001标准，体系认证，环境标志自我声明，产品安全认证及贯彻行业和法律法规有关要求等。4.1.2.2 道德行为如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范；说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。a)组织行为符合诚信准则等道德规范，如制定诚信承诺，服务承诺等；b)监督的主要过程，测量方法和指标，如违约率、逾期应付账款金额、独立董事比例等。4.1.2.3 公益支持组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做出贡献。a)公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等；b)识别重点社区，确定参与和支持重点；c)高层领导身体力行，员工积极参与。4.2 战略（80分）本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定、部署及其进展情况。4.2.1 战略制定（40分）说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高竞争地位，整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。a)确定战略制定过程，主要步骤，参与者和策划的时间段，使战略制订过程与长、短期计划时间区间相一致。b)制定战略时应考虑以下关键因素，并说明有关数据和信息如何收集和分析；c)说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡应对长短期的挑战、机遇和相关方的需求；d)如何根据内外部环境的变化进行战略调整。4.2.2 战略部署（40分）说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。4.2.2.1 战略规划的制定与部署a)如何制定、展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长短期规划、计划，包括关键的人力资源计划，说明产品和服务、顾客和市场运营方面的关键变化；b)战略规划应当分解落实到所有相关部门，包括责任人；c)如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；d)监测战略规划进展的关键绩效测量方法和目标，加强监视和测量确保组织协调一致，并覆盖所有关键战略部署领域和相关方。4.2.2.2 绩效预测根据关键绩效测量指标对绩效进行预测，说明长短期计划的绩效预测情况，与竞争对手的预测绩效对比，与标杆的目标和以往的绩效对比。4.3 顾客与市场（90分）本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。4.3.1 顾客和市场的了解（40分）说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。a)确定顾客群和细分市场，应考虑现有顾客、竞争者的顾客、潜在顾客。b)如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性；针对不同的顾客群采用不同的了解方法；使用当前和以往顾客的相关信息，开展改进和业务开发活动。c) 定期评价了解顾客需求和期望的方法，分析改进其适用性和有效性，使之适合组织的战略规划和发展方向。4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分）说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。4.3.2.1 顾客关系的建立a)如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度。b)如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。c)明确投诉管理过程以及相关职责，确保投诉能够得到及时有效的解决；收集整合和分析投诉信息，实施有效沟通，利用获得的信息开展改进活动，必要时，包括合作伙伴的改进。d)定期评价建立顾客关系的方法，分析，改进其适用性和有效性，使之适合组织的战略规划和发展方向。4.3.2.2 顾客满意的测量a)如何测量顾客满意，测量方法应因顾客群不同而异，确保测量能获得可用信息，将信息用于改进活动。b)如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。如产品开箱合格率、故障率、返修率、顾客投诉量的异常变化等。c)如何获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息。d)定期评价测量顾客满意的方法，分析改进其适用性和有效性，使之适合组织的战略规划和发展方向。4.4 资源（120分）本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现，为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。4.4.1 人力资源（40分）组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工教育与培训体系，以发挥和调动员工潜能，并说明如何营造充分发挥员工能力的良好环境。4.4.1.1 工作系统 a)工作的组织和管理（1）说明对工作和职位如何组织和管理，促进内部合作、员工主动性、授权、创新，完善和发展组织文化；（2）工作的组织和管理包括对常设机构和临时机构（如各种团队、QC小组等）的组织和管理；（3）听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议；（4）在不同部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。b)员工绩效管理系统（1）如何建立员工绩效管理系统（包括员工绩效评价、薪酬和奖励）等，以促进组织获得更高绩效；（2）对员工绩效进行评价，并将评价结果反馈给员工；（3）制定员工绩效激励政策，如薪酬、奖励、认可、晋升等。4.4.1.2 员工的学习和发展员工学习和发展的目的：（1）促进组织整体目标的实现；（2）有利于提高组织绩效；（3）培养员工的知识、技能和能力。a)员工的教育、培训（1）识别分析员工教育培训需求；（2）制定员工教育培训计划，包括教育培训对象、目标、方式、经费和设施等；（3）有效实施教育培训计划；（4）培训方式多样化；（5）结合员工和组织的绩效，评价教育培训的有效性。b)员工的职业发展（1）如何充分发挥员工的潜能和主动性；（2）对包括高层领导在内的所有员工的职业发展进行有效的管理；（3）帮助员工实现学习和发展目标。（4）采用的方法可包括对员工绩效进行评价；识别员工改进和发展的机会；安排所需的教育培训或换岗等。4.4.1.3 员工的权益与满意程度组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。a)工作环境（1）不断改善工作环境中的职业健康安全条件，规定关键场所工作环境的测量项目和指标，如噪声、粉尘、有害气体等；（2）识别并控制工作场所的紧急状况和危险情况，做好应急准备；（3）确保经营的连续性；（4）鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量活动，实施管理，提供资源，评定认可成果、给予奖励等。b)对员工的支持和员工满意程度（1）识别确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，以及这些因素对不同员工的影响；如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等。（2）根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的支持；（3）高层领导调查、了解员工意见和建议，及时做出积极的反馈和处理；（4）定期调查员工满意程度，发现改进机会实施改进；（5）还可利用其它指标，如员工流失、缺勤、抱怨、安全、生产效率等，来评价员工满意程度和积极性。4.4.1.4 员工的能力（1）如何确定所需人员的能力（卓越绩效模式运行所需）和潜在人员的能力需求；（2）分析当前和未来人员的能力需求，并与现有人员的能力进行对比；（3）采取措施满足人员能力需求，包括教育培训和招聘；（4）聘用和留住新员工。4.4.2 财务资源（10分）（1）根据战略规划和发展方向确定资金需求，保证资金供给；（2）制定严密科学的财务管理制度；（3）实施财务预算管理；（4）进行财务分析，适时调整。4.4.3 基础设施（20分）（1）根据过程管理要求提供基础设施，满足组织和相关方要求；（2）制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；（3）制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；（4）预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。4.4.4 信息（20分）（1）根据企业战略规划和过程管理需求，识别和开发信息源；（2）建立和运行信息管理系统，配备相应的软硬件资源。4.4.5 技术（20分）（1）对拥有的产品和技术进行评价，并与同行先进水平进行比较分析；（2）以国际先进技术为目标，积极开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准；（3）制定技术开发与改造的目标和计划，进行技术经济论证和可行性分析，落实相关措施。4.4.6 相关方关系（10分）（1）站在战略高度，开展供应链管理，与供方建立良好的合作关系，包括战略合作关系；（2）推动和促进双向交流，帮助供方和合作伙伴，改进绩效，共同提高过程的有效性和效率。4.5 过程管理（110分）本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。（1）价值创造过程：为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程。价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给股东和其他相关方带来实际的经营结果。（2）支持过程：支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。支持过程可包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源管理、公共关系和其他行政管理。这些过程虽然不能直接为顾客创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。（3）过程管理是对组织所有活动的管理，适用于组织所有部门，但应突出对主要关键过程的管理。（4）过程管理应与组织的愿景、使命、价值观和战略保持一致，具有快速反应能力。过程管理的核心是提高有效性和效率。（5）过程管理要贯穿PDCA循环。4.5.1 价值创造过程（70分）组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实施组织增值的主要过程。4.5.1.1 价值创造过程的识别识别并确定主要价值创造过程，分析这些过程对组织赢利能力和取得成功的贡献。4.5.1.2 价值创造过程要求的确定（1）根据顾客和其他相关方要求，确定价值创造过程要求；（2）价值创造过程要求可包括：质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等，还包括对过程可能产生负面影响因素的控制；（3）不同顾客群对价值创造过程可能有不同要求。4.5.1.3 价值创造过程的设计（1）根据识别出的过程要求进行过程设计，以满足过程要求，特别是关键和特殊的过程要求；（2）价值创造过程设计中应当有效利用新技术和获得的有关信息，如先进技术的采用、竞争对比、最佳实践和组织内部知识积累等；（3）过程运行达不到要求或过程要求变化时，应进行评价和改进，必要时重新设计。4.5.1.4 价值创造过程的实施（1）有效和高效地实施价值创造过程，以满足设计要求；（2）确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；（3）对过程因素和结果进行测量，并运用适当的统计技术分析控制；（4）适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整； （5）收集分析过程质量损失，使成本最小化，优化过程和控制成本。4.5.1.5 价值创造过程的改进（1）评价价值创造过程实施的有效性和效率，减少过程被动，不断改进过程；（2）过程改进的结果应列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享成果；（3）改进的分类和改进方法的应用。4.5.2 支持过程（40分）组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。4.5.2.1 支持过程的识别与要求（1）识别确定主要支持过程；（2）确定关键支持过程要求，充分考虑相关方需求，支持过程要求通常取决于价值创造过程要求。4.5.2.2 支持过程的设计 （1）根据识别出的支持过程要求进行过程设计；（2）过程设计中应有效利用新技术和获得的有关信息，如人力资源、财务、有关软件应用，设备的最新维修技术和方法等；（3）过程运行达不到要求或过程要求变化，应进行评价、改进、重新设计。4.5.2.3 支持过程的实施与改进（1）有效实施支持过程，以满足设计要求；（2）确定支持过程的主要绩效测量方法和指标；（3）对过程因素和结果进行测量，并应用适当的统计技术分析控制；（4）适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行分析调整；（5）收集、分析过程质量损失，使成本最小化；（6）评价支持过程实施结果，减少过程波动，改进过程；（7）过程改进的结果列入组织知识资产，在各部门和过程中分享；4.6 测量、分析与改进（100分）本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。4.6.1 测量与分析（40分）说明测量、分析、整理各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。4.6.1.1 绩效测量a.如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。组织的绩效包括：评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效；监测战略规划进展情况的关键绩效；主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。b.选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。获取竞争对手和标杆数据和信息的途径：协会、网站、中介组织、共同的供方和顾客、各种会议、书报杂志，直接访问、上市公司年报等。c.分析评价绩效测量系统，实施改进，使其适应战略规划和发展方向。4.6.1.2 绩效分析a.如何分析评价组织绩效，包括在战略制定过程中开展绩效分析和针对相关过程的关键绩效分析；b.将分析结果传遍到各部门、各层次，为其决策提供有效支持。4.6.2 信息和知识的管理（30分）说明如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。4.6.2.1 数据和信息获取a.正确识别信息源，通过适当有效的途径，确保获得所需的数据和信息；b.通过适当有效的途径，使员工、供方和合作伙伴以及顾客在适当时易于获取所需的数据和信息；c.积极系统地推进信息化建设，配备设施，包括软件和硬件系统，使之适应战略规划及发展方向；d.确保软件、硬件的可靠性、安全性、易用性。4.6.2.2 组织的知识管理a.明确知识管理的归口部门和过程，有效管理组织知识；b.确定收集、积累、整合和共享知识的载体和平台；知识以信息、创意、常识、理解、记忆、见识、技术、技能和能力的形式存在，载体和平台包括员工、软件、专利、数据库、文档、程序和指导性文件等。c.确保数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性4.6.3 改进（30分）说明采用的适当方法，充分和灵活地使用测量和分析结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。4.6.3.1 改进的管理a.明确所有相关部门和层次的改进计划和目标；改进课题和目标的依据：组织战略规划和发展方向，内外部顾客和其他相关方要求。b.对改进过程实施管理，包括实施过程和监控测量改进过程；改进过程管理要做到职责落实、制度完善、方法适用、方式多样。c.评价改进成果。4.6.3.2改进方法的应用a.利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动；b.正确和灵活应用统计技术和其他方法，包括数据、信息和知识的利用。常用统计技术和方法如：QC新老七种工具、SPC（统计过程）、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）、6管理等。4.7 经营结果（400分）本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手水平或标杆相比较并进行评价。（1）经营结果应体现组织的整体绩效和竞争能力；（2）经营结果是组织对前6章要求运作和管理的结果，同时通过对主要经营绩效的评价，发现改进方向，实施改进活动，以改进经营过程，进而改进经营结果；（3）主要绩效指标需三年以上数据，并与竞争对手、行业标杆进行对比，反映出组织的水平、发展趋势，与竞争对手的比较优势或差距；（4）不应避讳主要绩效指标中存在的不良水平、趋势和差距，可以作出分析说明。（5）如受到过法律法规处罚或有过对公共社会有害的行为应作出说明，包括后续处置情况。4.7.1 顾客与市场的结果（120分）应当描述顾客、产品和服务以及市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率等结果。适当时，应当将结果按顾客群、产品的服务类别和市场区域进行划分。4.7.1.1 以顾客为中心的结果a.顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；b.顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和行业标杆对比的结果；c.顾客忠诚度的主要测量结果的当前水平和发展趋势。4.7.1.2 产品和服务结果a.主要产品和服务绩效的主要测量指标当前水平和发展趋势；b.主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果；c.产品和服务质量在国内同行业中的水平，以及与国际同类产品和服务的水平比较结果；d.主要产品（包括名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。4.7.1.3 市场结果a.市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；b.市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。4.7.2 财务结果（80分）组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。4.7.3 资源结果（80分）4.7.3.1 人力资源结果组织应当从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效，必要时将结果按员工的类别和等级进行划分：a.工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平的趋势，如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量，岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，对员工的各类表彰、奖励数量等；b.员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和趋势，如培训时间、经费和设施的投入，员工对培训满意情况，培训前后员工个人的绩效对比，交叉培训以及职业发展等方面