华为人如何解决项目过程得与失

怎样看待得失、怎样看待项目过程的漫长和艰难、怎样参与到现行系统的建设、怎样向顾问请教等问题。 一、 会议目的 通过交流，解决项目组成员自身定向和向顾问学习的方法等问题。 二、 会议主要内容 刘红革：在IPD项目的运作过程中，我们发现顾问提供的模板的可操作性不足，除Stas外有丰富经验的顾问不多，而且我们感觉顾问没有针对华为的实际情况进行指导。 郭平： IPD是没有多少华为特色的，真正是不折不扣的穿“美国鞋”，它是有标准答案的东西，没有太多的选择；而ISC是没有标准答案的，是一定要结合华为实际的，我们不可能学习IBM怎么制造笔记本或者大型机。因此IPD是没有创新的，既然IBM有标准答案，我们就按这个学；ISC需要高层经理人员投入需要结合我们的特色学习，所以两个项目组的方式方法是有所不同的。任总： 怎么理解IPD？我认为其实就是格式化、规范化的方法通过电子流运转起来，不是通过人的感情和人的接触传递。IPD可以大大提高效率，这种规范化、格式化的东西几十年后还可以找到它，找到它还可以发现它是补在哪件衣服上的，把补丁截下来用丝绸接上去，就变成二十年以后的机器，所以它实际上就是规范化的方法。印度的软件为什么比中国优秀？是因为中国人都想当元帅。国务院发展研究中心的林义夫（音）写了一篇中国不需要核心竞争力的文章，然后遭到所有专家学者的齐起攻之，其实他说的就是印度没有核心竞争力，印度人就在于甘愿做配角做齿轮。军队搞几十年，到了今天的军队西点军校还是“一二一”地操练，没有什么区别，军队就是这样严格地按照“一二一”的步伐操练，二十年的操练培训了一日生活制度和一日生活作风，软件和军队操练是一样的，千军万马在行动，那么怎么行动？不就是“一二一”的步伐行动吗？“一点两面三三制”都是从“一二一”出来的。IBM只有一个硬件研究和一个软件研究，除此以外，什么都没有了，我们做的也是硬件研究和软件研究，那我就看他们硬件怎么研究，软件怎么研究，可能他们的表格太复杂，我们华为公司暂时用不着这些项目，那么用不着我们就不填，但是不用从格式上删掉。格式化的问题就是僵化的问题，我认为不力求适合我们的眼前。我们现在的财务表格变化很大，我要求顾问首先把输入输出格式固定下来。你给的表格我们现在只填几行，但是整个公司只有一张表格送进机器的时候，空的地方数据统计不出来，不空的地方就统计出来了，所以这个学习过程中不要针对自己，如果我们自己保证今天的规模和水平，我们就没必要向IBM学习，我们向IBM学习就是说我们肯定不能保持今天的现状，因此针对今天的现状，肯定是鼠目寸光。 邢宪杰：我提一个建议，既然将来IPD和ISC要在公司不折不扣地推行，那么能不能把IPD和ISC的知识纳入到管理者的任职资格中去，以便他们更好的支持项目。 任总： 刚才我们在楼上讨论过这个问题。将来的管理者就像我一样，慢慢地没有什么权力。我有什么权？我除了签字权外什么权都没有，我签字的多数文件不是我写的，尽管有些文件向我汇报，也是概略性地汇报，也就签字发布了。通过这个签字，我给你们提供了服务，你们怎么说，我就怎么签，对不对？但是签了字以后，我到食堂去看一看，看到食堂有些问题，我就把食堂的人员请过来开个会：食堂的问题解决得怎么样？看见车辆有问题就研究研究车辆的问题解决得怎样。我提供了一种服务，是为了实现战略目标而提供一种服务。将来的管理者就是各大军区司令员，他们最重要职责是招募新兵和管理民兵，把新兵训练会，把部队平时的吃饭穿衣管着，让它们运转起来，所以我们越来越会强调按照流程运作。很多行政长官丧失了权力，他的权力转移到行政和服务上去。我们市场部开始改革了，刚一改革，市场部的高级官员就不知道干什么了，他没事了，权力都给别人拿了。我自己失落了，我就写诗，写诗也好，不写诗也好，我认为要保证全军全部队作战的胜利，就要按流程运作。我们以前按功能运作，在功能性的组织里，谁最接近组织，靠我最近，谁就向我报告。扳道岔在北京扳和在深圳扳是一样的，深圳离我近一点，工资高一点，你就在深圳扳，那不如让火车围着深圳转，那有什么用呢？因为我认为公司功能性的转变是势在必然最后都在变。 邢宪杰：虽然大家都很支持项目，但是项目组工作有时难免和部门工作相冲突，这时有些人就更偏重业务部门的工作以致项目组的工作受到了影响。 任总： 像这种鼠目寸光的人，将来升官就少了，机会就小了；像你这样怀有远大目标要把项目做成功的人，将来就成为他的领导者，当你成为他的领导者的时候，你再让他穿小鞋。我认为公司在这次管理改革下了很大决心，现在我们已经免除了夏勇在研发系统的职务，接着我们可能免除李晓涛在用服的职务，将来IPD项目进入实施执行的时候，他们得向你们靠拢，他们要搭车，那么得买票。你们已经是驾驭火车的人了，你们的条件好得多；他们要适应转变还需要一个过程。每一次革命都是伴随着牺牲了一部分人和成功一部分人，每次革命都是这样。什么叫革命？革命就是杀头，杀掉一个旧的，换来一个新的。你们现在做新的，你们的头就暂时不杀了。但是我也要强调，我们在实现新项目的流程运作过程中，不要忘了现实的运行系统。我们的流程可能在未来的企业里面做得非常优秀，但是对我们现实运行的东西，你能不能抽个业余时间改一下？我们的老牛车，你能不能帮他把土刨一刨？帮他建一个环形道，让它上高速公路？未来你们要坐奔驰，但是现在的牛车问题也要帮我解决呀。所以我认为你们是新项目新制度的执行者，你们为什么不回来指导一下我们的落后者呢？一个新项目是不会平白无故在公司推广的。优秀的流程就像七仙女下凡，现在真有七仙女下凡，你敢不敢娶她做老婆？你还不知道她是否是白蛇变的，你还不知道她是不是狐狸精，你敢吗？晚上变成一个蛇，你怕不怕？董永就沉得仙女怪可爱的，我们这些先进系统的仙女们，也要帮助落后系统改善瓶颈和困难，不要说很忙，你们不帮忙。帮助推动是互相的，不要把自己孤立起来，认为自己是华为的“天之骄子”，你会没有生根的土壤。中国是一个半封建半殖民社会，如果在年代刚解放的时候，就推行邓小平的那个“春天故事”，你说我们国家能像年代的开放改革取得那么大的成就吗？它是一个半封建半殖民的国家，这样的国家要实行计划经济，要实行中央集权。那种情况下为今天的改革开放打下的基础也是一个条件，因此你们先进系统也不可能提前年实现。过两三年，公司要全面推广你们的东西，为什么不能在今天就把阻力克服一点呢？你要去帮助你的老部下、老同志或者老首长。支持其实就是互动，他改进了，他的效率提高了，可能再给你一两个人，因此不要孤立地推行一个系统。 周劲：每个项目组成员，一方面要立足于在项目组承担角色，另一方面要适度参与现行系统的流程建设，这样你可以熟悉现在的业务，同时也起“松土”的作用和铺垫作用，我想在ISC项目要保证每个成员都有这样的机会和实践。 孙总：我曾经听刘红革说：项目甚至的人都有一种想法，就是看到自己进入项目组以后原来业务部的人进步了，感觉自己业务上落后了，有一种失落感，而且自己每天的工作和业务相关性不强，因此产生了这种担心落后的想法。这种想法在IPD初期可能比较强，不知道现在还有没有？其实明白的人非常羡慕你们，而且随着时间推移他们越会羡慕，糊涂的人包括你们自己就会想“我是不是落后了”，你们学到的不是简单地拿到一条鱼，你们学的是钓鱼的方法。实际上你们在IPD学习的东西，以后全公司都要推行这种方式，那么你们比别人早进步了到年，甚至到年，别人以后要羡慕死你们，所以看进步不要看某个人在编程上进步了，看问题要站好角度，我相信在座的人还有这种想法，只是没有说出来而已。 任总：进步在印度人的脚趾头底下了，其实你们为什么要读大学，你看你们的中学同学已经开始做工作了，能开汽车了，有的人是种田能手或者养鸡能手了，你读大学干什么呢？傻冒。还都博士呢？更傻。你后面才知道它的正确性，就像我们的军队一样，年代革命胜利以后，我们选拔了一批优秀的青年人去读军事院校，但是他的同志们就在原来的岗位上连长、团长、师长这么上去了，从军事院校出来的时候，他发现他落后了。后来，军队要实现现代化的时候，他发现没有文化就上不去了，他才感觉到学习的重要性，因此前面的充电对后来发展速度有加快是有好处的。如果你们到这里来混，还不如回原来的项目混，你好歹也能作个农民。到这里来你们将来不是种什么庄稼，我们这里是培养将军的摇篮，不是培养种庄稼的。不是将军的材料，你就不要进这里来，将军的材料就是赶快加紧学习掌握新方法。你真正是个明白人，你也能取代陈青茹，谁在年后超过陈青茹，我马上任命你作华为公司的。你比进美国哈佛还要厉害，哈佛哪有这么高的培训费用？你知道我们的培训费用多贵呀。你在受培养的过程中，可能你的工资没有别人涨得快，但是后来来日方长，你有的是机会。既然你鼠目寸光，你读硕士干吗？读大学干吗？傻冒，个体户不早就赚钱了。你要明白你在新的项目中，获得了千载难逢的机会，一时半时的工资升迁不代表长远的未来，我要是有你们这样的机会，我宁可不要工资，奖金我也不要，我只要吃饭。我只要学点硬本事就行了，我们那个时代，我们要学点技术真是太不容易了。你认真学技术，就给戴上高帽子，所以今天如果你不认真学，太辜负我们的一片期望了。如果有这样的人，你就回去当一个小项目经理算了，不要走向高级管理者的路，置换一些想进来的人进来。以后进来的人要招募，这是地狱，地狱里面“工资低，奖金少，样样评价都不好”，以后你从地狱那个口出来以后，你可能活一千岁，你是精灵呀。我要招募志愿者，不志愿的人不要进来，不要采取组织调配的方式。 任总： 看来你们组织氛围不好，郭平领导无方，为什么这样发言不积极？是不是都是各个部门淘汰出来的人呀，怎么阴沉沉的。 孙总： 刘红革，你们星期天要适当组织一点活动了。你们不要怕，胡说八道甚至什么都可以说。 XX： 在项目中，我感觉确实能够学到东西。但是项目的事情比较琐碎具体，而且时间很长。 任总： 学习就好五更寒，坚持一下天就亮了，对不对？实际上，你们在学高等数学的时候，你怎么知道高等数学对你有什么影响，我对我儿子和女儿说“什么你都可以不学，高等数学一定要学好，包括你以后从事社会科学的，也要学好”，因为它帮助你构建的是逻辑性思维，你这一辈子都受益不浅，但是你都不一定感觉到了，所以这就是五更寒。过了这个五更寒，天就亮了，就越来越好了。你们正在黑暗之中摸索，你们还看不见萤火虫在什么地方，因为我们是一阶段一阶段地推行，当系统连接起来运作的时候，你突然就大彻大悟了，大彻大悟的时候，你就是方丈了，你不是沙弥了。如果你沙弥都不会做，“阿弥陀佛阿弥陀佛”都不会做，你怎么能够做方丈？大彻大悟的人，往往需要埋头念经多少年呀。过程的痛苦程度是非常长的，你作为革命家的话，你可能要坐牢，你不坐牢，你怎么知道过程的艰难。因此你在从事华为公司变革项目的时候，过程是艰难的，而且在过程中有时候只知其然，不知其所以然，而且不知道未来是什么样的。我们在学小学、中学数学的时候，其实我们对函数的目的性并不强，当你明白以后“哦，原来如此”，也就是说，当你学了几十年以后，到最后才“原来如此”。现在就是五更寒的时候，工资也低，奖金也少，别人也歧视，别人轰轰而上的时候，喝酒的时候说“我又做成了什么，你们没有做成什么” ，那你也应该说“在将军的路上我也走了一大步”，因此稍微坚持一下再说，你坚持一下就会明白。每天早晨起来，你都要“阿弥陀佛阿弥陀佛”念一念，你慢慢去悟，你就能悟出道理来。你说科学发明，科学怎么发明的，只是把这些逻辑的东西碰撞在一起突然“咚”就出来了，不就是朝思暮想吗？如果你做梦都想IPD，你一定成功。你只要朝思暮想，我相信IT没有建不成的，如果你朝思暮想把|IT建成了，实际上你就升天了，你得到了。这个时候是最困难的时候，既看不见光明，而且特别痛苦。 XX： 平时在和顾问沟通交流的过程中，我们发现顾问在业务上高不了多少，但是他们有很好的思考问题的习惯，从事物中抓取问题的能力很强，我想这就是他们的核心竞争力吧。 任总： 我认为我们每个员工将来和顾问交流的时候，少说你的心里不舒服，我认为对顾问就要向香港人和台湾人学习，根本不谈什么政治，就是把你对IPD、对ISC不理解的问题找顾问沟通，你有情绪化的问题，你找郭平说吧，不要让顾问成为我们的思想导师了，顾问比马克思还要厉害，如果顾问天天和我讨论怎样给员工做思想政治工作，是不是倒过来了，你们向顾问学习，就是学习1加1等于几，是不是等于55。 董玮： 我们在工作中经常遇到了缺料的情况，这是由于部门成员没处理好日常采购和支持PDT两者之间的紧急性和重要性而导致的，同时也反映我们水平不够，不知道问题出在什么地方。 任总： 你们怎么会面临物料的紧张形势呢？为什么缺料？缺料是计划没有做好，计划这一环没有做好，ISC在这一环是什么贡献？我认为我们推行先进的系统不要离开现行系统的实际，为什么我们现行系统和将来的系统需要切换？切换的时候，如果两辆火车不是平行匀速运行的话，你跳上去是要摔死的，因此我们要让旧系统加速起来，新系统要前进，这样两个系统才有可能切换。你们旧系统怎样加速起来？当我们ISC发现很多个问题的时候，你不要帮助他系统地解决问题，就帮助它解决2个问题或者3个问题，那我们就认为它疏通了一点，大禹治水，不就是这么治的吗？你要忙着回去采购然后又不知道采购出了什么问题，我说你回去有什么用。根本不知道问题出在哪里，我认为在哪个部门都没有用。 董玮： 我们在部门推行IPD的时候，部门成员或者外围组存在着两难选择。 任总： 他就不准备前进。黄英虎（音）是十二岁从雅安爬过雪山最年轻一个，他是真正爬过雪山的最年轻的红军，当时他是放牛蛙，一个字都不识，参加革命以后，他就拚命努力学习，16岁当上了军队团里面的团委书记，北京解放的时候是24岁，当了大厂的厂长，后来仍然不断努力学习，文化革命前是北京机械局的局长，叶选平、倪志福和顾金池都是他的部属，他一个一个培养出来，送到中央去的。而同样时期和他一起参加革命的战士，很多人没有文化，他们也没有前进。现在有些人忙着采购，我们认为也是需要的，革命的马夫也是需要的。我们不要有长远的目光，但是我们也不能面对现实而不顾，那么我认为大家回过头来用ISC供应链的方法分析出了什么问题，把瓶颈改一改，这也是一个贡献。同样的人同样的层面，差别往往迅速拉开了，就像我的同学现在也有好多下岗的，给我写信，我也不能同情，市场不同情眼泪。 邢宪杰：我们ISC在推行过程中也发现，业务部门有些改革方向实际上和我们ISC是不谋而合的，但是我们自己知道得不还不够，包括采购的一些变化，应该和供应链是完全一致的。 任总： 所以说你们要回娘家，不要到了婆家，就忘了娘家，要结合起来。 孙景波：我去年3月份在IDP工作了3个月，后来由于工作需要离开了IPD，现在又要重新进入到IPD。从前后的对比这中，我发现早期的时候核心组和顾问的接触比较少。 任总： 和妈亲的孩子是没出息的孩子，在家里面天天和妈在一起的孩子长不大，所以你们和顾问的结合也不是要天天和顾问在一起，把顾问当作保姆了。我认为整个项目的运作要靠自己领悟，这是最重要的，领悟不了的地方才找顾问沟通，请顾问作一些指导。我从小就和父母关系不好，为什么不好呢？就是不听他们的，不是我不孝敬，我有自己的主见，最后我自己走出路来了。妈在身边管着，这个孩子长不大，所以跟顾问的关系就和跟妈的关系一样，溺爱的孩子都不成气候，因此要靠自己领悟。我觉得你们IPD项目组能不能男的全都剃光头，做个小沙弥，小沙弥才能领悟到圣经。你想总是和师傅在一起的小沙弥能成功的有多少。 孙总： IPD刚成立的时候，我和他们曾经交流过，有的人现在还在。如果进IPD或者ISC项目的人，仅仅是抱着学习的目的来，那我相信你会很失望，因为你是有责任的，要有输出。不要想进了这个项目组，学完东西就走，因此我觉得大家还是应该有责任，学东西是最终的结果，它伴随着你的过程，在过程之中你自己顿悟地学出来了。 任总： 你到IPD项目组是为了创造而来的，不是学一点本事以后作为本钱的。什么是创造？不是标新立异或者离开顾问的指导，是要领悟。没有悟性的就不要进这个项目组。 郭小兵：这几个项目在管理工程部的勤奋程度算表现好的。我们在和项目组成员交流的时候发现项目的时间非常长，而且没有阶段性的成果，这种压力比加班加点还要大。 任总： 我认为小草浇水也不可能变成大树，因此要阶段性地把一些人员从这个项目组清理出去，比如IPD做成了一个小项目，你学会了小项目，如果对成就看得很快的员工，你就离开吧。将来走向高级管理者的人，还要要求上一层。对这几个项目组都要实行不断的淘汰制，一边走，一边把革命的种子撒遍全公司。我们在不断淘汰的过程中留下悟性很强的人和组织能力很强的人，让他们干到底。我现在就是忍饥挨饿，我也要干到底，那么我一个人作方丈，这样的人可以留下，将来走向更高管理者，不要把现在的全体员工扣下。我刚才讲了，大量可以录用外籍员工，如果我招募不到，我就把外籍员工培养成高级管理者，我就签发命令，让他们将来出任高级长官。为什么一定要偏向中国人呢？有些人不可能做成很大的项目，就要随着小项目组而离开，不然我们就成本太高了，我把小草浇成大树，你知道这需要数万年的改变。项目组要更替，人员也要更替，就象大军南下的时候，打过一个县，就留下几个人当县长。不要对看不清前途的人，老作思想政治工作。 孙总： 和顾问交流的方法方面，我觉得不要每个人一觉得自己有问题，就马上找顾问交流。 任总： 首先你们自己内部交流，交流完了以后，你们对哪个地方不明白，搞不清楚的地方才和顾问交流，因为这样对顾问的时间损耗很大，而且他们对我们的宏观规划可能缺乏指导了。 Arleta：我想在座每位都是核心组成员，在整个改革（重整）的过程里面，核心组的作用是非常大的。华为公司已经付出了很大代价，找了很多顾问过来。顾问其实带来了他们过去的经验，在他熟悉的范围里面，他可能比较懂，但还是规范在他过去的经验里面，他对华为公司很多东西不熟悉，在这个过程里面，核心组可以帮助他们了解华为公司今天是怎么样的，所以刚才谈到了核心组需要回娘家，回你们原来的功能部门。其实你们就是桥梁，无论今天帮助他们或者将来你们自己实施，你们都是桥梁，因为顾问做完后总是要走的，做完后怎么做的责任就落在你们身上，所以你们责任比较大。另外，我也对顾问讲，我们要求流程必须简单化，怎么简单化，里面包含了很多取舍，怎么取舍很大一部分来自核心组的输出。集成产品研发实施之困 如今，很多国内企业都在研发管理上进行积极探索，而集成产品研发IPD(Integrated Product Development)就是这一过程中一个成功的案例。集成产品开发tPD登陆中国时，与很多流行一时的管理概念或模式不同，IPD没有虚张声势，但却潜移默化地改变着国内企业的研发管理现状。 现今，中国缝制机械行业也面临着集成产品研发这股研发新浪潮。 在近期进行的“技术精英访谈”中，记者了解到，缝机行业各大企业研发部门都或多或少不同程度上存在着一些通病。例如，缺乏明确和前瞻性的研发规划、跨部门协作困难、缺乏有效结构化的产品开发流程和项目管理、产品质量管理尤其薄弱、不重视技术积累及平台建设、缺乏有效的研发人员考评和激励措施等等。因此，需要缝机企业意识到建立集成产品研发系统的重要性并尽早实施建立。 但在建立集成产品研发系统过程中，一些问题不容忽视。从根本上说，管理是一项系统工程，研发管理当然也不例外。企业经常犯的错误在于没有采取配套的措施，没有实施系统化的解决方案。 IPD项目实施的难点主要在于思想观念的改变。 浙江新杰克集团是国内缝机行业中较早开始实施和建立集成产品研发IPD系统的企业，在他们的尝试过程中仍感到了困难重重。的确如此，这是个举步维艰的过程，即使对IBM这样的公司来说也一样。正如IBM前CEO郭士纳十年对IBM全体员工说的一样：“整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD，我们准备根据这个流程来经营公司。”可以说，IPD项日的实施需要进行全公司范围内的培训、宣传和沟通，使相关部门及员工都了解IPD的思想和方法。 IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。 还是以杰克项日为例，要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责进行转变，同时需要改变人员的评价和激励机制，项目还要在尽量不影响其进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程。可以想象一下，在高速飞行的飞机上换引擎的难度有多大，那在缝机行业的各大企业中推行IPD有多难就可想而知了。尤其是很多处于转型期，一心做大做强，无暇顾及太多先进管理经验的企业。其实他们大多目光不够长远，把“大”和“强”二字看得过于简单，推行IPD项目实施从某种意义上说是一项长期而艰巨、但回报颇丰的举措。 记者发现，在国内缝机行业推广IPD的过程中，大多数企业还对IPD集成产品研发很陌生。即使了解，也还停留在质疑IPD适用性的初级阶段上，以为IPD只适用于IBM、华为这种大企业。 其实不然，IPD是总结了产品研发各方面的优秀理论和实践而形成的，是业界最佳产品开发方法的集合。IPD思想和方法具有普遍的适用性，而且它具有集成性和系统性的优势。当然，IPD并非万能的、唯一的研发管理系统，研发管理的思想和方法一直在不断发展，IPD只是研发管理发展过程中的管理模式之一。记者认为，研发是企业创新的灵魂，在仿造贴牌成风、缺乏自主创新的市场中，有责任心的缝机企业应该把研发管理作为企业头等大事来抓，而且关键在于尽早采用系统性的研发管理法，以拓展企业的发展蓝图，加快行业的良性发展。莫要成为穿西装的猴子 随着研发体系规范化的理念逐步普及，流程建设逐渐成为各研发企业一件刻不容缓的事情。然而，在多年的研发管理咨询与培训过程中，我却发现研发流程的建设存在着一个普遍的误区注重形式与外在，却忽略了实际与内涵，是流程建设成了一件“风花雪月”的事。典型的事情发生在某高科技企业，他们为了提升研发管理能力，开始着手建立研发管理的流程体系。在参考了业界的一些优秀实践后，他们决定全套实施国内某著名科技企业的全套流程。于是在夜以继日的“流程建设”之后，终于推出了与标杆企业流程体系酷似的一套流程。然而，在开始推行后，他们才发现流程的执行举步维艰。于是他们苦苦寻觅自己设计的体系与标杆企业之间到底有什么差异，并将执行的不利归咎于流程不够完善，于是继续花费大量的精力来“完善”流程，是自己的流程与标杆企业尽量一致起来。然而随着更多努力的付出，他们却陷入了更深层次的苦难。当我看到这个事情的时候，他们已经将自己设计的这套体系束之高阁了。我认真的翻阅了他们全套的流程文件，发现它可以算是一套非常完备的体系，几乎可以与很多国际先进的企业的内部流程相媲美。然而这却恰恰是问题的根源。我拿着其中一份技术评审的流程规范，询问了他们这个流程为什么没有得到执行？得到的回答是，“按照这样的评审流程，一个评审要持续一周甚至更久。我们的整个项目周期才只有一个半月，如果每个环节进行规范的评审，项目延期将非常严重。”我又问他，现在的产品质量如何，是否能够按照既定的计划进行发布，发布后是否还存在大量的修改？回答是：“哪有项目不需要修改的，任何产品都会有问题，这是很正常的”“时间紧，任务重，没有问题才不正常”！ 这样的回答让我感到惊诧，在惊诧过后，我似乎又感到理所当然，因为类似的回答我曾在很多企业中听到过。员工对流程、质量完全没有理性的认知，缺乏基本的管理理念，却套用了一套成熟企业的管理流程体系。结果就像给猴子穿上西装，打上领带，无论它看上去如何的“偏偏君子”，内在里它仍然是一只猴子。就算给他穿上龙袍，它也仍然要上窜下跳，仍然要就地打滚儿！我们去裁缝店里去做衣服，不能看着模特身上的衣服好看，直接拿来就穿。好的裁缝除了会去量量顾客的身高、三维等数据外，还会注意到客户的气质、职业，综合来考虑衣服裁减的选料、尺寸、样式。企业做流程建设也是一样的道理。也要考量自身的企业战略、文化、规模、能力、行业和人员素质等等因素，盲目的照搬照抄只能是自己成为一只“看上去温文尔雅的猴子”。那么，如何才能做到量体裁衣呢？打个比方，这和做一套得体的衣服是一样的道理和过程 当你希望做一套衣服时，首先会考虑这套衣服是为了什么目的来做的，适合哪些场合。如果是为了参加宴会，你会考虑做一套燕尾服或西装，如果是平时工作穿，则会考虑做一套商务休闲款式服装，等等。经过衡量你选择了做一套素色的西装。企业制定流程之前，也是一样。先要确定业务目标和战略方向，企业将去哪里？为什么要去那里？我们距离有多远？我们需要具备什么样的能力，什么样的流程体系可以帮助我们具备这种能力？ 明确了目的，我们就很容易选择款式。在去裁缝店之前，你还要先看看衣柜里是否已经有了满足要求的衣服，如果已经有了就不必破费了，如果已经有了一条合适裤子，那么只要给他配上一个上衣就可以了。流程的建设亦是同理，企业经过多年的打拼，一定已经积累一些经验，也建立了一些初步的体系，这些体系有些是合用的，可以继续保留，没有必要全盘推翻重来，否则将会造成不必要的浪费。除非你确信之前的体系一无是处，但这种情况是不多见的。在明确了以上两件事情后，你来到了裁缝店里。说明了来意，裁缝开始给你丈量尺寸，顺便问了你的职业和爱好，推荐了合适的面料和款式，最后告知你价格和取衣服的时间。你发现这种面料和款式做工精湛，但价格很贵，于是你和他商量换一种便宜的面料。在几番探讨和选择之后，你在下了订单离店而去。流程建设也是一样，企业需要在确定改造流程之前，现在对自身的情况做一个诊断，了解问题出在哪里，什么样的解决方案适合自己。打造这样一套体系需要的投入是多少，要多久才能建成。最后在仔细衡量之后，才安排详细的计划进行实时。在衣服完工之后，你试穿了一下，发现袖口有些许不妥，裤腿有些地方还连在一起，没法迈步，于是要求裁缝进行了修改，有时这种修改要反复几次，满意之后你才高兴的拿了衣服回去。流程体系的建设需要“试穿”，在刚刚制定好新的流程之后，你需要选择一个项目进行“试点”，对发现的问题进行修正。如果一开始就全面推广，将有面临集体“迈不开步”的风险。企业就像一个成长中的孩子，变化很快。“衣服”有可能很快就不合身了，又需要做新的，此时你幸运的发现高明的裁缝已经为你预留了空间，你不需要完全抛弃原来的一套去换一套全新的。流程设计要考虑这种变化，以便不用频繁的推倒重来。如果体系的打造不合身，那么流程就会变成衣柜里的摆设。无论你做了多少套，最终出门的时候，你都会发现还是没有衣服可穿。有时我们希望像模特一样，然而自己的身材却无法与模特相比。很多企业选择“瘦身计划”，看着模特的样子来改造自己，肚子太大吸脂，脸盘太宽削骨，最后弄得自己内伤无数，衣服套上，反而看起来十足的病态。谨记，莫要为了衣服去改变身材，你唯一需要做的，是量身定制一套适合自己的衣服！莫要让自己的企业成为一只“穿着西装的猴子”！