资源描述
顾永才项目管理300句一、组织与管理1.系统目标决定了系统组织，而组织是目标能否实现决定因素。3.项目实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段(招投标前三)、动用前准备阶段和保修阶段。项目实施阶段管理主要任务是通过管理使项目目标得以实现。5.建筑工程项目管理内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使费用、进度、质量目标得以实现。建设工程管理参与方：投资方开发方设计方施工方供货方项目使用期管理方。9.建设工程项目全寿命周期包括项目决策阶段（项目建议书可行性研究报告）、实施阶段和使用阶段。10.项目立项是项目决策标志。决策阶段管理工作主要任务是确定项目定义。（项目实施组织、落实建设地点、建设任务和原则、落实资金、确定投资进度质量目标）进度目标指项目动用时间目标，交付使用目标。五方主体业主设计施工供货总承包。业主管理服务于业主利益，其他都是整体和本身。设计和总包既有投资目标也有成本目标14.业主方项目管理任务：安全管理（最重要）、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。15.设计方项目管理目标：设计成本进度质量投资目标。项目总承包方项目管理目标：( 1 )工程建设安全管理目标；( 2 )项目总投资目标和项目总承包方成本目标（其前者是业主方总投资目标，后者是项目总承包方本身成本目标）;( 3 )项目总承包方进度目标；( 4 )项目总承包方质量目标。工程总承包项目管理主要内容：1 )任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2 )实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；3 )进行项目范围管理（主要涉及范围计划编制范围定义验证和变更控制）项目管理发展：传统 多项目 组合管理 变更管理影响一个系统目标实现主要因素：组织，人，方法与工具 16.项目全寿命期管理：决策阶段开发管理、实施阶段项目管理、使用阶段设施管理18.控制项目目标措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施19.组织论主要研究系统组织结构模式（反映了工作部门指令关系单项箭头）、组织分工（反映工作任务分工和管理职能分工）和工作流程组织（反映工作逻辑关系单箭头矩形框是工作、箭线逻辑关系、菱形框判别条件，动态）合同结构图是双向箭头，项目结构图直线、矩形表示任务！组织工具：项目结构图组织结构图工作任务分工表管理职能分工表工作流程图。21.项目结构分解应与整个工程实施部署和将要采用合同结构相结合。项目结构编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构编码是编制上述其他编码基础。项目结构分解参考原则 (1)考虑项目进展总体部署；(2)考虑项目组成；(3)有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）发包和有利于项目实施任务进行，并结合合同结构；(4)有利于项目目标控制；(5)结合项目管理组织结构22.常用组织结构模式包括职能组织结构（多个矛盾指令源）、线性组织结构（唯一）、矩阵组织结构（两个）。用于大组织系统。25.管理职能组成：提出问题，筹划，决策，执行，检查。26.工作流程组织包括：(1 )管理工作流程组织2 )信息处理工作流程组织3 )物质流程组织运营部和物业开发部参与整个项目实施过程。工程总承包和工程项目管理是国际通行工程建设项目组织实施方式。27.建设工程总承包基本出发点，是借鉴工业生产组织经验，实现建设生产过程组织集成化，以克服由于设计与施工分离致使投资增加，克服由于设计和施工不协调而影响建设进度。多数采用变动总价合同。28.项目建设纲要或设计纲要，是项目总承包方编制项目设计建议书依据。项目总承包方工作程序(1)项目启动(2)项目初始阶段(3)设计阶段(4)采购阶段 (5)施工阶段(6)试运行阶段(7)合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。(8)顼目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。29.民建筑项目工程总承包招标多采用功能描述方式，而不采用构造描述方式。30.施工总承包管理与施工总承包不同之处：1工作开展程序不同；2合同关系； 3分包单位选择和认可。4对分包单位付款，业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位认可。而当采用施工总承包，由施工总承包单位负责支付。5对分包单位管理和服务6施工总承包管理合同价格，总管只要管理费不要建安造价。施工总承包管理模式在合同价方面有以下优点：(1)合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目合同总额确定较有依据；(2)所有分包都通过招标获得有竞争力投标报价，对业主方节约投资有利；(3)在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明。31.施工总承包管理合同模式有两种：业主和分包单位直接签和由总承包管理单位与分包单位签。施工总承包模式时，由施工总承包与分包签。33.项目管理规范应包括：项目管理规划大纲（组织管理层或组织委托项目管理单位编制，内容含规划2字）和实施规划（项目经理组织编制，含计划，项目概况都有；组织方案；技术方案；项目现场平面布置图；项目目标控制措施；技术经济指标）。项目管理规划大纲编制依据：可行性研究报告；设计文件、标准、规范与有关规定；招标文件及有关合同文件；相关市场信息与环境信息项目管理实施规划编制依据：(1)项目管理规划大纲；2)项目条件和环境分析资料；(3)工程合同及相关文件；(4)同类项目相关资料。大型房屋建筑工程标准一般指：(1) 25层；(2)高度lOOm (3)单体建筑面积3万m2；(4)单跨跨度30m (5)建筑面积10万平 (6)单项建安合同额1亿元。34.施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上安排；施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上安排，合理文明施工。施工组织设计基本内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图及主要技术经济指标。35.施工组织设计按编制对象，分为一施工组织总设计（主要内容(1)工程概况；(2)总体施工部署；(3)施工总进度计划；(4)总体施工准备与主要资源配置计划；(5)主要施工方法；(6)施工总平面布置、由总承包单位技术负责人审批）、二单位工程施工组织设计（(1)工程概况；(2)施工部署；(3)施工进度计划；4)施工准备与资源配置计划；(5)主要施工方案；(6)施工现场平面布置、由施工单位技术负责人或授权审批）和三施工方案（(1)工程概况；(2)施工安排；(3)施工进度计划；(4)施工准备与资源配置计划；(5)施工方法及工艺要求。少了平面布置、项目技术负责人审批）。危险性较大附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：1)基坑支护与降水工程；2)土方开挖工程；3)模板工程；4)起重吊装工程；5)脚手架工程；6)拆除爆破工程。 施工组织设计应及时进行修改或补充：1)工程设计有重大修改2)有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止3)主要施工方法有重大调整4)主要施工资源配置有重大调整5)施工环境有重大改变。工程设计图纸发生重大修改时对施工组织设计进行修改；一般性修改，补充；细微修改或更正，不需调整。35.项目管理最基本方法论是项目目标动态控制。项目目标动态控制准备工作：分解目标，确定计划值。项目实施过程中项目目标动态控制1)收集项目目标实际值2)计划值和实际值比较；3)有偏差，纠偏。在施工过程中投资计划值和实际值比较包括：1)工程合同价与工程概算2)工程合同价与工程预算；3)工程款支付与工程概算；4)工程款支付与工程预算；5)工程款支付与工程合同价；6)工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价。36.项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人书面同意，在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必要措施保证与工程有关人身、财产和工程安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。37.承包应向发包提供其劳动合同和社保证明。需更换，提前14天，书面通知发包人和监理人，取得发包同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职项目经理，承包人收到通知14天提改进报告，发包人仍要换，承包人28天换。找人替他履行职责7天通知监理。38.项目经理职责：执行法律法规、企业制度；严格财务制度，正确处理国、企业、个人关系；执行承包合同中条款；对工程质量安全文明施工控制，执行技术规范标准，确保质量工期提高经济效益。项目经理权力：(1)组织项目管理班子；2)以企业法定代表人代表身份处理与所承担工程项目有关外部关系，受托签署有关合同；3)指挥工程项目建设生产经营活动，调配并管理进入工程项目人力、资金、物资、机械设备等生产要素；4)选择施工作业队伍；5)进行合理经济分配；项目经理任务：行政管理和项目管理。331.项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制依据：(l)项目合同文件；2)组织管理制度；3)项目管理规划大纲；4组织经营方针和目标。项目管理目标责任书可包括下列内容：1)项目管理实施目标；2)组织与项目经理部之间责任、权限和利益分配；3)项目设计、采购、施工、试运衍等管理内容和要求；4)项目需用资源提供方式和核算办法；5)法定代表人向项目经理委托特殊事项；6)项目经理部应承担风险；7)项目管理目标评价原则、内容和方法；8)对项目经理部奖励依据、标准和办法；9)项目经理解职和项目经理部解体条件及办法。项目经理应履行下列职责：1)项目管理目标责任书规定职责；2)主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；3)对资源进行动态管理；4)建立各种专业管理体系，并组织实施；5)进行授权范围内利益分配；6)收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；7)接受审计，处理项目经理部解体善后工作；(8)协助组织进行项目检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理应具有下列权限：1)参与项目招标、投标和合同签订；2)参与组建项目经理部；3)主持项目经理部工作；4)决定授权范围内项目资金投入和使用；5)制定内部计酬办法；6)参与选择并使用具有相应资质分包人；7)参与选择物资供应单位；8)在授权范围内协调与项目有关内、外部关系政府主管部门将追究主要是其法律责任，企业将追究主要是其经济责任。37.沟通过程五要素包括：沟通主体（主导地位）、沟通客体（出发点落脚点）、沟通介体（包括内容方法）、沟通环境和沟通渠道。38.沟通能力包括：表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力39.恰如其分和沟通效益是人们判断沟通能力基本尺度40.沟通两个要素：思维和表达 沟通两个层面：思维交流和语言交流。构成沟通能力有两个因素：思维是否清晰，能否贴切地表达出自己思维过程和结果。而前者更重要。41.沟通障碍来自：发送者障碍、接受者障碍和沟通通道障碍。42.资源管理包括：人力、材料、机械设备、技术和资金管理43.项目资源管理全过程：项目资源计划、配置、控制和处置。44.项目人力资源管理（目的：调动所有参与人积极性）全过程：项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核施工企业劳动用工种类1)企业自有职工2)劳务分包企业用工)施工企业直接雇佣短期用工23主要是进城务工人员，俗称农民工45.(1)风险指是损失不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现影响项目目标实现不确定因素。风险量反映不确定损失程度和损失发生概率。ACDB风险类型：（1组织风险人事分工组织流程、2经济与管理风险l)宏观和微观经济情况；2)工程资金供应条件；3)合同风险；4)现场与公用防火设施可用性及其数量；5)事故防范措施和计划；6)人身安全控制计划；7)信息安全控制计划等、3工程环境风险1)自然灾害；2)岩土地质条件和水文地质条件；3)气象条件；4)引起火灾和爆炸因素、4技术风险1)工程勘测资料和有关文件；)工程设计文件；3)工程施工方案；4)工程物资；5)工程机械46.风险管理过程：风险识别（工作程序包括：1)收集与项目风险有关信息2)确定风险因素；3)编制项目风险识别报告。）风险评估（概率损失量风险等级）风险响应（常用风险对策包括：规避、减轻、自留、转移（买保险）及组合）风险控制49建设工程监理工作特点：服务性、科学性、独立性-不依附性、公平性-维护业主同时不损害承包商权益。50.监理方式：旁站、巡视和平行检验。发现安全事故隐患，先整改，在停工和报告建设单位，最后报主管部门。52验收阶段监理主要任务：A督促检查施工单位整理竣工文件和验收资料，提出意见B审查竣工验收申请，编写工程质量评估报告C组织预验收，参加业主组织验收，并签署竣工验收意见D编制整理工程监理归档文件并提交业主。 53工程建设监理规划在签订监理合同并收到设计文件后开始编制，总监主持，专业监理工程师编制（编制依据：1)建设工程相关法律、法规及项目审批文件；2)与建设工程项目有关标准、设计文件和技术资料；3)监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关合同文件），后由监理单位技术负责人审核批准，并第一次工地会议前报业主。内容：1)建设工程概况；2)监理工作范围；3)监理工作内容；4)监理工作目标；5)监理工作依据；6)项目监理机构组织形式；7)项目监理机构人员配备计刘；8)项目监理机构人员岗位职责；9)监理工作程序；10)监理工作方法及措施；11)监理工作制度；12)监理设施。工程建设监理实施细则施工开始前专业工程师参与编制，总监批准。编制依据：1)已批准工程建设监理规划；2)相关专业工程标准、设计文件和有关技术资料；3)施工组织设计。内容：1)专业工程特点；2)监理工作流程；3)监理工作控制要点及目标值；4)监理工作方法和措施。二、成本控制1.工程项目施工成本：直接成本间接成本（包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。）施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求情况下，把成本控制在计划范围内。2.成本管理任务和环节：预测、计划、控制、核算、分析、考核。施工成本预测是施工项目成本决策与计划依据。施工成本计划编制原则1从实际情况出发2与其他计划相结合3采用先进技术经济定额4统一领导、分级管理5适度弹性。施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算基础，还是项目降低成本指导文件，是设立目标成本依据。3.施工成本计划有三类指标：成本计划数量指标（数值）、质量指标（降低率比值）效益指标（降低额差值）4.程项目施工成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还全过程。合同文件和成本计划规定了成本控制目标，进度报告、工程变更与索赔资料，是成本控制过程中动态资料。施工成本一般以单位工程为成本核算对象。竣工工程成本核算：分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本。分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。施工成本核算包括两个基本环节：一是计算出施工费用实际发生额；二是总成本和单位成本。5归集三同步：形象进度、产值统计、实际成本。6.施工成本分析贯穿于施工成本管理全过程。成本偏差控制，分析是关键，纠偏是核心。成本考核是实现成本目标责任制保证和实现决策目标重要手段。施工成本管理措施：组织措施（其他措施前提保障）、技术措施（纠偏关键）、经济措施（易为人接受采用）、合同措施。7.施工成本计划类型：竞争性（投标）、指导性（选经理）、实施性（项目准备阶段，以项目实施方案为依据，采用企业施工定额编制）8.施工预算以单位工程为对象，依据施工定额编制（是企业内部文件），施工图预算依据预算定额（是投标报价依据）施工预算编制依据1)会审后施工图纸、设计说明书和有关标准图；2)施工组织设计或施工方案；3)施工图预算书；4)现行施工定额，材料预算价格，人工工资标准，机械台班费用定额及有关文件；5)工程现场实际勘察与测量资料，如工程地质报告、地下水位标高等；6)建筑材料手册等常用工具性资料9.两算对比，方法：实物对比法和金额对比法。内容：1人工量及人工费对比分析2材料消耗量及材料费对比分析3施工机具费对比分析4周转材科使用费对比分析。周转材料主要指脚手架和模板。施工预算脚手架是根据施工方案确定搭设方式和材料计算，施工图预算则综合了脚手架搭设方式，按不同结构和高度，以建筑面积为基数计算；施工预算模板是按混凝土与模板接触面积计算，施工图预算模板则按混凝土体积综合计算。因而，周转材料宜按其发生费用进行对比分析。施工成本计划编制依据包括：1)投标报价文件；2)企业定额、施工预算；3)施工组织设计或施工方案；4)入工、材料、机械台班市场价；5)企业颁布材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；6)周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；7)已签订工程合同、分包合同（或估价书）；8)结构件外加工计划和合同；9)有关财务成本核算制度和财务历史资料；10)施工成本预测资料；11)拟采取降低施工成本措施；10.施工成本计划编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本计划编制方法：按施工成本构成（人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费）、按项目组成、按施工进度编制施工成本计划。按照成本构成要素划分，建筑安装工程费由人工费、材科费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金组成。其中人、材、机、企和利包含在分部分项工程费、措施项目费、其他项目费中。加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出王要手段。建安工程费总造价：分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金编制成本支出计划时，在项目总体层面上考虑总预备费，也要在主要分部分项中安排适当不可预见费。12成本计划值曲线（S曲线）包括由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始曲线所组成“香蕉图”都最迟省利息却降低竣工保证率。施工成本控制依据1工程承包合同 2施工成本计划3进度报告4工程变更（设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程量变更） 5施工组织设计6分包合同成本过程控制中，有两类控制程序，一是管理行为控制程序，二是指标控制程序。管理行为控制程序是对成本全过程控制基础，指标控制程序则是成本进行过程控制重点。施工成本控制：人工费（劳务合同），材料费（量价分离招标询价），施工机械使用费（由台班数量和台班单价决定）施工分包费（决定分包范围的因素主要是施工项目专业性和项目规模。对分包费用控制，主要是要做好分包工程询价、订立平等互利分包合同、建立稳定分包关系网络、加强施工验收和分包结算）13.赢得值法三个参数：已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。四个评价指标：1费用偏差CV=已完工作预算费用-已完工作实际费用2进度偏差SV=已完工作预算费用-计划工作预算费用3费用绩效指数(CPI) =已完工作预算费用已完工作实际费用4进度绩效指数SPI=已完工作预算费用计划工作预算费用偏差差值大于0，指数大于1说明节资工期提前15.横道图法形象、直观、一目了然；表格法（进行偏差分析最常用方法）优点：灵活、适应性强；信息量大；表格处理可借助于计算机。曲线法具有形象、直观特点，很难直接用于定量分析。16.施工成本分析依据：会计核算（主要是价值核算）、业务核算（范围最广，目在于可以及时调整）、统计核算（可用实物或劳动量计算表明企业经营规律性）。18.比率法三种：相关比率法（用产值工资率指标考核人工费支出）、构成比率法（可看出量本利比例）、动态比率法（分为基期指数和环比指数）19.分部分项工程成本分析是施工项目成本分析基础。方法是预算成本、目标成本和实际成本进行对比。年度成本分析依据年度成本报表。20.单位工程竣工成本分析三方面：竣工成本分析，主要资源节超对比分析和主要技术节约措施及经济效果分析。三、进度控制进度控制过程：(1)进度目标分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现 (2)在收集资料和调查研究基础上编制进度计划；(3)进度计划跟踪检查与调整。最基本工程管理原则，即在确保工程质量前提下，控制工程进度。2由不同深度计划构成进度计划系统，包括：总进度规划（计划）；项目子系统进度规划（计划）；单项工程进度计划。3.由不同功能计划构成进度计划系统，包括：控制性；指导性；实施性4.建设工程项目总进度目标是在项目决策阶段项目定义时确定。项目管理主要任务是在项目实施阶段对项目目标进行控制。总进度纲要主要内容包括：1)项目实施总体部署；2)总进度规划；3)各子系统进度规划；4)确定里程碑事件计划进度目标；5)总进度目标实现条件和应采取措施7建设工程项目总进度目标论证工作步骤如下：1)调查研究和收集资料；2)项目结构分析；3)进度计划系统结构分析；4)项目工作编码；5)编制各层进度计划；6)协调各层进度计划关系，编制总进度计划；7)若所编制总进度计划不符合项目进度目标，则设法调整；8)若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者8.编制项目工作编码时应考虑因素：对不同计划层标识；对不同计划对象标识；对不同工作标识；为正确地表达图中工作之间逻辑关系，往往需要应用虚箭线。虚箭线在工作之间联系、区分和断路三个作用。绘制网络图规则和要求1)双代号网络图必须正确表达已确定逻辑关系 (5)当双代号网络图某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，使用母线法绘制6)绘制网络图时，箭线不宜交叉。当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法。8)双代号网络图应条理清楚，布局合理。例如，网络图中工作箭线不宜画成任意方向或曲线形状，尽可能用水平线或斜线；关键线路、关键工作尽可能安排在图面中心位置，其他工作分散在两边；避免倒回箭头等。9.工程网络计划类型：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划。10网络图工作之间逻辑关系反映工艺关系和组织关系。双代号时标网络计划：波形线表示自由时差。时标网络计划能在图上直接显示各项工作开始与完成时间，工作自由时差及关键线路。单代号网络图只应有一个起点节点和一个终点节点。节点及编号表示工作，节点中加注工作代号名称和持续时间。当网络图中有多项起点节点或多项终点节点时，应在网络图相应端分别设置一项虚工作，作为该网络图起点节点(St)和终点节点(Fin)。11总时差：指是在不影响总工期前提下，本工作可以利用机动时间。自由时差是不影响其紧后工作最早开始。12.关键工作指是网络计划中总时差最小工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零工作就是关键工作。自始至终全部由关键工作组成线路为关键线路，或线路上总工作持续时间最长线路为关键线路。13.缩短持续时间关键工作时应考虑：不影响质量和安全工作，有充足备用资源，所需增加费用相对较少工作14.网络计划调整内容：调整关键线路长度；调整非关键工作时差；增、减工作项目；调整逻辑关系；重新估计时间；调整资源投入15.进度控制工作环节包括进度目标分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划。会议是组织和协调重要手段进度控制在管理观念方面存在主要问题是：1)缺乏进度计划系统观念2)缺乏动态控制观念3)缺乏进度计划多方案比较和选优观念16.影响工程进度风险：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险。四、质量控制1.质量不仅是指产品质量，也包括产品生产活动或过程工作质量，还包括质量管理体系运行质量；质量特性：适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性及与环境协调性。隐蔽工程在隐蔽前，施工单位应当通知建设单位和建设工程质量监督机构。施工人员对涉及结构安全试块，应当在建设单位或者工程监理单位监督下现场取样。质量控制活动包括：1)设定目标2)测量结果(3)评价(4)纠偏建设工程项目质量基本特性： 1反映使用功能质量特性2反映安全可靠质量特性3反映文化艺术质量特性4反映建筑环境质量特性。建设工程质量形成过程：1质量需求识别过程在建设项目决策阶段，主要工作包括建设项目发展策划、可行性研究、建设方案论证和投资决策2质量目标定义过程,在工程设计阶段3.质量目标实现过程,最重要和最关键过程是在施工阶段，包括施工准备过程和施工作业技术活动过程2.PDCA循环原理是人们在管理中管理实践中形成基本方法。P计划D实施C检查A处置。处置分纠偏和预防改进。管理计划职能，包括确定质量目标和制定实现质量目标行动方案3.建设工程项目质量影响因素：人（决定性）、机械、材料、方法、环境因素！4质量风险对策包括风险规避、减轻、转移（分包、担保、保险）、自留（风险基金，不可预见费）4.TQC全面质量管理主要特点：以顾客满意为宗旨；领导参与质量方针和目标制定；提倡预防为主、科学管理、用数据说话。三全管理：全面（项目参与方都，包括工程质量和工作质量），全过程，全员参与质量管理。项目质量控制体系特点（和企业质量管理体系相比不同）：1建立目的不同2服务范围不同3控制目标不同4作用时效不同5评价方式不同。项目质量控制体系建立原则1分层次规划2目标分解3质量责任制4系统有效性。建立程序1确立系统质量控制网络，首先明确系统各层面工程质量控制负责人。一般应包括承担项目实施任务项目经理（或工程负责人）、总工程师，项目监理机构总监理工程师、专业监理工程师2制定质量控制制度，包括质量控制例会制度、协调制度、报告审批制度、质量验收制度和质量信息管理制度3分析质量控制界面，包括静态界面和动态界面。一般说静态界面根据法律法规、合同条件、组织内部职能分工来确定；4编制质量控制计划项目质量控制体系运行环境1项目合同结构2质量管理资源配置3质量管理组织制度。建设工程项目质量控制体系运行机制：控制系统运行动力机制（核心机制）、约束机制（取决于自我约束能力和外部监控效力）、反馈机制、持续改进机制。5.质量管理8项原则：以顾客为关注焦点（基本出发点和归宿）；领导作用；全员参与；过程方法；管理系统方法；持续改进；基于事实决策方法；与供方互利关系。企业质量管理体系文件构成：1质量方针和质量目标2质量手册，是规定企业组织质量管理体系纲领性文件，内容包括：企业质量方针、质量目标；组织机构及质量职责；体系要素或基本控制程序；质量手册评审、修改和控制管理办法。具备指令性、系统性、协调性、先进性、可行性和可检查性。3程序性文件，各种生产、工作和管理程序文件是质量手册支持性文件。4质量记录7.企业质量管理体系认证有效期3年，认证机构定期检查1年。撤销认证企业一年后可重新提出认证申请。认证暂停是认证机构对获证企业质量管理体系发生不符合认证要求情况时采取警告措施。质量体系内部审核程序目的：1)评价质量管理程序执行情况及适用性；2)揭露过程中存在问题，为质量政进提供依据；3)检查质量体系运行信息4)向外部审核单位提供体系有效证据。9施工质量验收条件：符合建筑工程质量验收统一标准和相关专业验收规范规定；符合工程勘察设计文件要求；符合施工承包合同约定。事中质量控制：自我控制是第一位，目标是工序质量合格，控制关键是坚持质量标准；控制重点是工序质量、工作质量和质量控制点。事后质量控制：事后控制包括对质量活动结果评价、认定；对工序质量偏差纠正；对不合格产品进行整改和处理，控制重点是发现施工质量方面缺陷，并分析改进。施工质量计划形式：1)工程项目施工质量计划；2)工程项目施工组织设计（含施工质量计划）；3)施工项目管理实施规划（含施工质量计划）施工质量计划基本内容：1)工程特点及施工条件（合同条件、法规条件和现场条件等）分析；2)质量总目标及其分解目标；3)质量管理组织机构和职责，人员及资源配置计划；(4)确定施工工艺与操作方法技术方案和施工组织方案；5)施工材料、设备等物资质量管理及控制措施；6)施工质量检验、检测、试验工作计划安排及其实施方法与检测标准；7)施工质量控制点及其跟踪控制方式与要求；8)质量记录要求等。10.施工质量计划审批：包括施工企业内部审批（由项目经理部主持编制，报企业组织管理层批准）、项目监理机构审查（开工前，总监组织专监审查承包单位施工组织设计报审表，提出意见，总监审核签认后报建设单位）。11.施工质量控制点主要通过控制点动态设置和动态跟踪管理来实现。作为质量控制点：(l)对工程质量形成过程产生直接影响关键部位、工序、环节及隐蔽工程； (2)施工过程中薄弱环节，或者质量不稳定工序、部位或对象； (3)对下道工序有较大影响上道工序； (4)采用新技术、新工艺、新材料部位或环节； (5)施工质量无把握、施工条件困难或技术难度大工序或环节； (6)用户反馈指出和过去有过返工不良工序。控制点细分为：见证点（重要部位，特种作业，专门工艺，前24H书面通知监理机构旁站）、待检点（隐蔽工程。自检基础上，提前48H通知监理验收）12.施工环境因素包括施工现场自然环境因素、施工质量管理环境因素和施工作业环境因素。主要是预测预防控制。模具、脚手架要进行专项设计。工程测量放线是建设工程产品由设计转化为实物第一步。13建筑工程质量逐级验收：单位（子单位）工程、分部（子分部）工程、分项工程和检验批14施工质量控制必须以工序作业质量为基础和核心，工序施工质量控制主要包括工序施工条件质量控制和工序施工效果质量控制。合格后才能进行下道工序：1地基基础工程2主体结构工程3建筑幕墙工程4钢结构及管道工裎施工作业质量自控程序1施工作业技术交底，施工作业交底是最基层技术和管理交底活动2施工作业活动实施3，施工作业质量检验。施工作业质量自控要求1预防为主2重点控制3坚持标准 4记录完整施工作业质量监控主体：建设单位、监理单位、设计单位及政府工程质量监督部门，在施工阶段实施。15现场质量检查方法：目测法-看摸敲照、试验法-理化试验和无损检测【超声波探伤、X射线探伤、射线探伤】和实测法-靠量吊套平整度-偏差-垂直度-对角线方正施工方必须以技术核定单方式向监理工程师提出，报送设计单位核准确认。见证人员由建设单位及工程监理机构中有相关专业知识人员担任。成品形成后可采取防护、覆盖、封闭、包裹进行保护。要保证施工质量，首先要控制设计质量。建设单位和监理单位应组织设计单位向所有施工实施单位进行设计交底。变更下达变更指令。16工程项目质量验收，应将项目划分为单位（子单位）工程、分部（子分部）工程、分项工程和检验批进行验收。施工过程质量验收：检验批和分项、分部工程质量验收，检验批和分项工程是基本单元。检验批质量验收合格应符合下列规定：1)主控项目和一般项目质量经抽样检验合格；2)具有完整施工操作依据、质量检查记录。分部（子分部）工程质量验收合格应符合下列规定： (l)分部（子分部）工程所含分项工程质量均应验收合格；2)质量控制资料应完整；3)地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程有关安全及功能检验和抽样检测结果应符合有关规定；4)观感质量验收应符合要求。工程顼目竣工质量验收依据有：1)国家相关法律法规和建设主管部门颁布管理条例和办法；(2)工程施工质量验收统一标准；3)专业工程施工质量验收规范；4)批准设计文件、施工图纸及说明书；5)工程施工承包合同涉及结构安全试块、试件以及有关材料，应按规定进行见证取样检测；对涉及结构安全和使用功能重要分部工程应进行抽样检测；17验收程序为：1验收准备（施工方组织自检）、2竣工预验收-监理方组织、3正式验收-建设单位组织。7日前告知质量监督机构。18竣工验收备案：验收合格15日内，提交规划、公安消防环保认可文件。施工质量事故处理依据1)质量事故实况资料(2)有关合同及合同文件 (3)有关技术文件和档案 (4)建设法规施工质量事故报告和调查处理程序一、事故报告-建设负责人1小时报县级住建部。事故报告内容：l)事故发生时间、地点、工程项目名称、工程各参建单位名称；2)事故发生简要经过、伤亡人数和初步估计直接经济损失；3)事故原因初步判断；4)事故发生后采取措施及事故控制情况；5)事故报告单位、联系人及联系方式；二事故调查三事故原因分析四）制定事故处理技术方案五）事故处理六）事故处理鉴定验收七）提交事故处理报告19质量事故处理基本方法：修补、加固、返工、限制使用、不作处理、报废。一般可不作专门处理情况 1)不影响结构安全和使用功能2)后道工序可以弥补质量缺陷3)法定检测单位鉴定合格(4)出现质量缺陷，经检测鉴定达不到设计要求，但经原设计单位核算，仍能满足结构安全和使用功能22因果分析图基本原理：对每一个质量特性或问题，逐层深入排查可能原因，然后确定最主要原因，进行有放矢处置和管理。（QC小组）直方图法主要用途1)整理统计数据，了解统计数据分布特征，即数据分布集中或离散状况，从中掌握质量能力状态。2)观察分析生产过程质量是否处于正常、稳定和受控状态以及质量水平是否保持在公差允许范围内。监督机构应当具备下列条件1)具有符合规定条件监督人员。机构75%以上；2)有固定工作场所和满足工程质量监督检查工作需要仪器、设备和工具等；3)有健全质量监督工作制度，具备与质量监督工作相适应信息化管理条件监督机构可以聘请中级职称以上工程类专业技术人员协助实施工程质量监督。省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门每两年对监督人员进行一次岗位考核，每年进行一次法律法规、业务知识培训。国务院住建部对监督机构和监督人员考核情况进行监督抽查质量监督工作计划内容包括：1)质量监督依据法律、法规、规范、标准；2)在项目施工各个阶段，质量监督内容、范围和重点；3)实施质量监督具体方法和步骤；4)定期或不定期进入施工现场进行监督检查时间计划安排；5)质量监督记录用表式；6)监督人员及需用资源安排康安全与环境管理第五章：建设工程职业健康安全与环境管理1.职业健康安全管理体系要求该标准由“范围”、 “规范性引用文件”、“术语和定义”和“职业健康安全管理体系要素“组成。核心要素10：职业健康安全方针；对危险源辨识、风险评价和控制措施确定；法律法规和其他要求；目标和方案；资源、作用、职责、责任和权限；合规性评价；运行控制；绩效测量和监视；内部审核；管理评审。7个辅助要素：能力、培训和意识；沟通、参与和协商；文件；文件控制；应急准备和响应；事件调查、不符合、纠正措施和预防措施；记录控制3.环境管理体系要求及使用指南该标准由“范围”、“引用标准”、“定义”、“环境管理体系要求”组成10个：环境方针；环境因素；法律法规与其他要求；目标、指标和方案；资源、作用、职责与权限；运行控制；监测与测量；评估法规符合性；内部审核；管理评审、7个职业健康安全管理目的是防正和尽可能减少生产安全事故、保护产品生产者健康与安全、保障人民群众生命和财产免受损失，环境管理目的是保护生态环境，使社会经济发展与人类生存环境相协调。5.建设工程职业健康安全与环境管理特点：复杂性、多变性、协调性、持续性、经济性、多样环保行政主管部门应在收到申请环保设施竣工验收之日起30日内完成验收，试生产投产3月内申请竣工验收。 6.管理体系文件包括:管理手册-纲领性文件、程序文件、作业文件-包括作业指导书（操作规程）、管理规定、监测活动准则及程序文件引用表格。8.安全生产许可证有效期3年，延期3年（无死亡事故）9.特种作业人员安全教育包括：重点在安全操作和预防事故实际能力上11三级安全教育对建设工程来说：指企业、项目、班组12安全技术措施计划范围包括：改善劳动条件、防止事故发生、预防职业病和职业中毒。特种作业操作证有效期6年，三年复审一次，连续工作10年以上，可6年复审1次。13隐患处理五定：定整改计划、定责任人、定措施、定经费、定完成日期。14.一个完整预警体系由外部环境预警系统、内部管理不良预警系统、预警信息管理系统和事故预警系统四部分构成。预警体系功能实现依赖于预警分析和预控对策两大子系统作用发挥。预警分析主要由预警监测、预警信息管理、预警评价指标体系构建和预警评价等工作内容组成。预控对策一般包括组织准备、日常监控和事故危机处理三个活动阶段。15第一类危险源 ：是危害产生最根本原因，是事故发生物理本质。第二类危险源：设备故障或缺陷、人为失误、管理缺陷。16安全检查类型：全面性检查、经常性、专业、季节性、节假日和要害部门重点检查。安全检查内容：思想制度管理隐患整改事故处理。17安全隐患不安全因素：人、物和组织管理18安全事故隐患治理原则：冗余安全度治理、单项隐患综合治理、事故直接隐患与间接隐患并治，预防与减灾并重治理，重点治理、动态治理。19应急预案体系：综合应急预案每年1次、专项应急预案（每年）和现场处置方案（半年）20建设工程安全事故应急预案管理包括：应急预案评审、备案（报同级政府和上一级安监部门）、实施和奖惩。职业伤害事故分为20类，建筑业有关12类。物体打击2)车辆伤害3)机械伤害4)起重伤害5)触电6)灼烫7)火灾8)高处坠落9)坍塌10)火药爆炸II)中毒和窒息12)其他伤害：包括扭伤、跌伤、冻伤、野兽咬伤22.轻伤1到105天，重大伤亡事故1-2人特大3人以上含23.安全事故处理四不放过原则：事故原因未查清、事故责任人未受到处理、事故责任人和周围群众没有收到教育、没有制定切实可行整改措施。24安全事故发生后，单位负责人接到现场人员报告后，应当于1小时内上报，逐级上报时间不得超过2小时 。60日内提交事故调查报告，可延长最多60日。重大、较大、一般，政府15日内批复；特大30日内批复，特殊可延长最多30日。25.文明施工是指保持施工现场良好作业环境、卫生环境、工作秩序26.施工现场必须设有“五牌一图”（概况牌、人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌和施工现场平面图）围挡市区2.5其他1.8高空废弃物封闭式容器，100人以上食堂隔油池27.噪声限值表昼70夜55，限值15。28.噪声控制技术可从声源、传播途径、接收者防护等方面考虑29.晚22点到次日早6点禁止强噪施工固体废物处理基本思想是：采取资源化、减量化和无害化处理。固体废物处理方法l)回收利用2)减量化处理3)焚烧4)稳定和固化5)填埋现场宿舍：室内净高2.4通道0.9，一屋16人床铺2层，可开启式窗户禁止通铺，内设垃圾桶生活用品专柜外宜设鞋柜。不低于0.2防鼠挡板。瓷砖高度不宜小于1. 5，地面应做硬化和防滑。粮食存放台距墙和地面应大于0. 2。燃气罐单独存放间，炊具宜存放在封闭橱柜内，刀、盆、案板等炊具应生熟分开。食品应有遮盖，遮盖物品应用正反面标识。各种作料和副食应存放在密闭器皿内，并应有标识。食堂外应设置密闭式泔水桶，并应及时清运。厕所隔板0.9水冲或移动式，地面硬化，超8则隔4一设，中毒2小时上报建管部门。六、合同与合同管理宜招标：公共、国家、外国。可以邀请招标：（一）技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择；（二）采用公开招标方式费用占项目合同金额比例过大。其中国际竞争性招标和国内竞争性招标都属于公开招标，而有限国际招标则相当于邀请招标。招标公告应当载明招标人名称和地址，招标项目性质、数量、实施地点和时间，投标截止日期以及获取招标文件办法。招标人在发布招标公告、发出投标邀请书后或者售出招标文件或资格预审文件后不得擅自终止招标。售标前后至少五，发标20改15，报府备案要15,3个30：定标签约保证期。投标人须知是招标人向投标人传递基础信息文件，包括工程概况、招标内容、招标文件组成、投标文件组成、报价原则、招标投标时间安排。施工方案由投标人技术负责人主持制定。在投标时需要注意1投标截止日期2投标文件完备性3注意标书标准【基本内容是：签章、密封】。4注意投标担保1.评标过程分评标准备、初步评审、详细评审、编写评标报告。评标方法有评议法、综合评分法或评标价法2.建设工程合同订立也要采取要约和承诺方式。招标文件招标公告可视为要约邀请；投标文件可视为要约；中标通知书承诺3.工程合同付款分为四个阶段：预付款、工程进度款、最终付款、退还保留金。4.在合同谈判阶段双方谈判结果一般以合同补遗或谈判纪要形式，形成书面文件。谈判结束形成草案。5.勘察合同、设计合同、施工承包合同属于建设工程合同，工程监理合同、咨询合同等属于委托合同6.施工合同示范文本由协议书、通用条款、专用条款组成。通用条款优先顺序：l)合同协议书；2)中标通知书（如果有）；3)投标函及其附录（如果有）；4)专用合同条款及其附件；5)通用合同条款；6)技术标准和要求；7)图纸；8)已标价工程量清单或预算书；9)其他合同文件工程经竣工验收合格，以承包人提交竣工验收申请报告之日为实际竣工日期，并在工程接收证书中载明；因发包人原因，未在监理人收到承包人提交竣工验收申请报告42天内完成竣工验收，或完成竣工验收不予签发工程接收证书，以提交竣工验收申请报告日期为实际竣工日期；工程未经竣工验收，发包人擅自使用，以转移占有工程之日为实际竣工日期8.缺陷责任期自实际竣工日期起计算，不超2年9.验收方式：驻厂验收、提运验收、接运验收、入库验收（广泛采用正式方法）10.交货期限：供方送货（采购方收货戳记）、采购方提货（合同规定通知提货日期）、运输部门送货（供货方发运时承运单位签发日期为准）承包人收到分包竣工结算报告28天内付款。职工意外伤害保险：劳务分包单位办理 监理人更换总监，提前7天书面向委托人报告，同意后更换。16.合同计价方式：总价合同、单价合同、成本补偿合同17单价合同分：固定单价和变动单价合同。固定单价合同适用于工期短、工程量变化幅度不太大项目。18总价合同分：固定总价和变动总价合同。固定总价合同适用：工程量小、工期短，工程设计详细、图纸完整、工程结构和技术简单、投标期相对宽裕；承包商承担工作量和价格风险。施工期限一年左右项目一般实行固定总价合同，通常不考虑价格调整问题，以签订合同时单价和总价为准，物价上涨风险全部由承包商承担。但是对建设周期一年半以上工程项目，则应考虑下列因素引起价格变化问题：1)劳务工资以及材料费用上涨；2)其他影响工程造价因素，如运输费、燃料费、电力等价格变化；3)外汇汇率不稳定；4)国家或者省、市立法改变引起工程费用上涨19成本加酬金合同也叫成本补偿合同，分为：成本加固定费用、成本加固定比例费用、成本加奖金、最大成本加费用。在招标时，当图纸、规范等准备不充分，不能据以确定合同价格，而仅能制定一个估算指标时可采用成本加奖金合同。当实行施工总承包管理模式或CM模式时，业主与施工总承包管理单位或CM单位合同一般采用成本加酬金合同。在国际上，许多项目管理合同、咨询服务合同等也多采用成本加酬金合同方式合同分析作用1分析合同中漏洞，解释有争议内容2分析合同风险，制定风险对策3合同任务分解、落实。在合同分析中，应对重要验收要求、时间、程序以及验收所带来法律后果作说明。合同交底，即由合同管理人员在对合同主要内容进行分析、解释和说明基础上，通过组织项目管理人员和各个工程小组学习合同条文。合同交底目的和任务： (1)对合同主要内容达成一致理解； (2)将各种合同事件责任分落实到各工程小组或分包人； (3)将工程项目和任务分解，明确其质量和技术要求以及实施注意要点等；4)明确各项工作或各个工程工期要求；5)明确成本目标和消耗标准；6)明确相关事件之间逻辑关系；7)明确各个工程小组（之间责任界限；8)明确完不成任务影响和法律后果；9)明确合同有关各方责任和义务。合同跟踪对象：1承包任务2工程小组或分包人工程和工作3业主和其委托工程师工作。工程变更内容可能包括1)改变合同中所包括任何工作数量；2)改变任何工作质量和性质；3)改变工程任何部分标高、基线、位置和尺寸；4)删减任何工作，但要交他人实施工作除外；5)任何永久工程需要任何附加工作、工程设备、材料或服务；6)改动工程施工顺序或时间安排。可以提出工程变更：1承包商2业主方3设计方。25不良行为记录信息公布时间为行政处罚决定做出后7日内， 6个月至3年；良好3年。26索赔目：工期和费用.合同文件是索赔最主要依据，包括：1)合同协议书；2)中标通知书；3)投标书及其附件；4)合同专用条款；5)合同通用条款；6)标准、规范及有关技术文件7)图纸；8)工程量清单；9)工程报价单或预算书27.索赔文件组成：总述部分、论证部分、索赔计算部分、证据部分索赔证据应该具有：真实性；及时性；全面性；关联性；有效性。索赔意向通知是索赔工作程序第一步。要说明索赔事由发生时间、地点、简单事实情况描述和发展动态、索赔依据和理由、索赔事件不利影响。28窝工费计算：租赁设备按照实际租金和调进调出费分摊计算；自有设备按台班折旧费计算。31合同争议解决方式：协商（最常见最有效，首选）、调解、仲裁（国际工程承包合同常用）和诉讼。 施工合同条件 “新红皮书”合同计价方式属于单价合同，但也有某些子项采用包干价格。永久设备和设计一建造合同条件新黄皮书合同计价采用总价合同方式，如果发生法规规定变化或物价波动，合同价格可随之调整。EPC交钥匙项目合同条件银皮书”)合同计价采用固定总价方式，只有在某些特定风险出现时才调整价格。简明合同格式合同计价可以采用单价合同、总价合同或者其他方式32.DAB：业主和承包方应按支付条件各自支付其中一半报酬。采用DAB方式解决争端优点1) DAB委员可以在项目开始时就介入项目，了解项目管理情况及其存在问题。2) DAB委员公正性、中立性规定通常情况下可以保证他们决定不带有任何主观倾向或偏见。DAB委员有较高业务素质和实践经验，特别是具有项目施工方面丰富经验。3)周期短，可以及时解决争议。4) DAB费用低。5) DAB委员是发包人和承包人自己选择，其裁决意见容易为他们所接受。6)由于DAB提出裁决不是强制性，不具有终局性，合同双方或一方对裁决不满意，仍然可以提请仲裁或诉讼。与诉讼方式相比，采用仲裁特点：1)仲裁程序效卒高，周期短，费用少。2)保密性。3)专业化七、信息管理1.信息管理目旨在通过有效项目信息传输组织和控制为项目建设增值2.建设工程项目信息包括：组织类信息-编码信息+带组织、管理类信息-进度控制信息+管理、经济类信息-投资控制信息和工作量控制信息、技术类信息-质量控制信息+带技术和法规类信息。信息管理部门主要工作任务是：1)负责编制信息管理手册，在项目实施过程中进行修改和补充2)负责协调和组织项目管理班子中各个工作部门信息处理工作；3)负责信息处理工作平台建立和运行维护；4)与其他工作部门协同组织收集信息、处理信息和形成各种反映项目进展和项目目标控制报表和报告；5)负责工程档案管理等。4项目进度项编码应综合考虑概算、预算、标底、合同价和工程款支付等因素。项目信息门户按运行模式分PSWS模式专用门户和ASP模式公用门户（主流）。5.远程学中一个核心问题是远程合作6项目信息门户实施条件：组织件教育件软件硬
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