营销渠道管理

1、营销渠道的概念与性质营销渠道是企业的战略资源，没有渠道再好的产品也难以到达用户手中。1.1、营销学文献中对营销渠道的定义在目前的市场上，大多数生产者都不是将其产品直接出售给最终用户的。在生产者和最终用户之间有大量执行不同功能和具有不同名称的营销中间机构，如买卖中间商、代理中间商、辅助机构等。营销渠道通常由制造商、批发商、零售商及其他机构组合在一起，参与整个流程的分工，使商品能够最终到达消费者手中的一系列相互依存的组织机构，它主要从事于为最终的消费或使用提供产品或服务的活动。营销渠道不仅以适当的地点、价格、数量和质量来提供商品和服务以满足人们的需求，并且还能通过渠道成员的促销活动刺激需求。营销渠道也在随着顾客需和渠道成员所起的作用及合作的程度的变化而变化。1.2、 营销渠道的职能及作用制造商、批发商、零售商以及渠道中其他组织，都要执行以下一种或几种职能：货物运输、剌激需要、实体分配、售后服务及质量保证。在一定程度上，同样的职能是在营销渠道的不同层次中完成的，需要所有层次的相应成员共同分担这个职能所需的工作。比如说：制造商、批发商和零售商都可能运输商品。营销渠道执行的工作是把商品从生产者那里转移到消费者手里，它弥合了产品、服务和其他使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。营销渠道的成员执行了一系列的重要功能以实现这种功能：产品的集中与分配、市场信息的收集和反馈、资金的流动。1.3、营销渠道的结构营销渠道的结构包括纵向结构和横向结构两部分，其具体内容如下：1.3.1、纵向结构营销渠道的纵向结构取决于组成渠道的成员数量和类型。一般来说，可以根据渠道的长短分为直接渠道于间接渠道两大类。直接渠道是在生产者与最终用户之间不使用中间商，直接把产品销售给用户的一种营销渠道。 间接渠道是指生产者把产品的分销工作委托给中间机构来完成的一种营销通道。间接渠道根据中间商的多少可分为短渠道与长渠道，也可以称为渠道级，即每个中间机构只要在推动产品向最终的消费者转移过程中所承担的若干工作，衡量一个渠道长度就可以看其中级数的多少，级数主要有：（如图11） 零级渠道：产品由制造商直接到达消费者； 一级渠道：产品通过一个中间商到达消费者; 二级渠道：产品通过两个中间商到达消费者；三级渠道：产品通过三个中间商到达消费者。制造商消费者R DR D RD RR：零售商 D：批发商 RD：二级批发商 图11：渠道级数示例图1.3.2、横向结构一条营销渠道的水平结构是由同一渠道层次中一种类型的中间商的数量决定的，其数量越多，渠道就越宽。生产厂家与同一层次的几家中间商进行交易，可以强化企业的市场地位，培育中间商相互间的竞争，提高产品的销售密度与覆盖利率。当然中间商的销售区域如果存在较大的重叠，将会引起矛盾，降低中介商的销售积极性，因此，厂家必须认真处理好与中间商的关系。1.3.3、互联网对营销渠道的冲击电子技术与互联网的发展，给营销渠道带了的深刻变化。由于市场概念的变化，渠道出现了新的发展，传统渠道的许多职能更多地借助了网络和电子手段，各种业务在信息技术的基础上得到整合，中间商的许多功能将被电子渠道所替代。营销渠道结构发生重大变化，电子商城，电子银行，电子支付及点对点物流配送等等，将成为现有营销渠道的有力竞争者。1.4、营销渠道选择的主要考虑因素1.4.1、用户特点不管是工业品用户还是消费品用户，都是由顾客特点决定的。如最终消费者数量极多，地理位置分散，购实量少，购买频繁，购买方式单一，因此，中间商品的功效就得以充分地发挥。1.4.2、产品特点产品的性质直接影响渠道的建设，这就客观上要求我们在建设渠道的时候更多的了解产品。如体积笨拙沉重的产品如水泥、矿石、各物饮料及啤酒等应该减少运输距离和重要搬运资数，对于日常必需品一般要采用较长的营销渠道，以方便消费者的购实。1.4.3、生产企业的特点生产企业的目标、资源和能力也会影响到营销渠道的选择。一般来说，生产企业组合宽，产品多，规格齐，可以采取自建渠道的方式，把产品卖给零售商或最终用户。而对于产品线狭窄的小型企业，一般要依赖于中间商才能有效地把产品销往零售商。1.4.4、中间商特点在进行渠道选择时，不同中间商的资源与能力，优势与劣势需认真考虑，一般希望中间商具有有利的地理位置，较广的经营覆盖范围，丰富的分销经验，良好的售誉与资信，一定的财力，并能提供所需的其他营销功能。1.4.5、外部环境特点外部环境特点主要有政治环境和经济环境。政治环境是一切经济活动的前提；经济环境主要指竞争对手，是竞争环境的销售地点、渠道类型、服务特点、市场规模，还有竞争对手的分销策略、销售性质、渠道成员及渠道结构，认真分析外部环境有助于企业决定自身的营销渠道。目标资源能力中介机构竞争状况经济 特点社会环境政治传统物理环境特点易腐、时尚、尺寸、复杂、笨拙、重最、标准代产品特点消费者特点营销渠道选择目标资源能力企业特点最终消费者工业用户需求类和图12影响营销渠道的因素2、现有营销渠道分析随着科技的发展和企业生产规模化的不断凸显，传统营销渠道中存在的问题日益明显这里就对旧的营销渠道进行具体分析。2.1、现有营销渠道的问题现有营销渠道中存在的问题各式各样，具体可以归纳为以下几点：1）、窜货问题。所谓窜货，就是由于分销渠道中的各种代理商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使得其它经销商失去信心，消费者对品牌失去信心的营销现象。目前常见的现象有两种：（1）不畅销地区向畅销地区窜货，搞乱了整个市场、价格体系、网络体系、造成虚假销售，使企业、经销商利润下滑；（2）畅销地区以低价向新市场或正在启动的市场窜货，导致新市场或正在启动的市场一片混乱，宁夏银川国美开业的时在兰州国美调货就属此类 。同时窜货问题的发生还给假货带来了机会，使得厂家心惊肉跳，企业对付窜货的办法在实际应用时效果非常有限，解决不了根本问题。2）、渠道成员忠诚度下降。渠道成员时有流失，并呈现流失快、多、不定时等特点。不仅使企业增加了麻烦，而且造成企业许多机密文件的泄漏问题，和巨大的经济损失。3）、渠道网络成员好像始终难以喂饱。渠道成员随意向企业伸手，不断加码各种费用和要求，让企业难以接受，这就大大增加了企业的成本和风险。4）、信用度恶化。只是目前渠道网络较突出的问题，表现为随意撕毁协约、严重拖欠贷款、卷款而逃等。5）、经销商唯利是图，不注重长期战略性伙伴关系的建立。谁的政策好、返利多，就跟谁。不注重品牌、产品推广、客户关系、客户满意度等战略问题。6）、渠道成员经营管理及营销素质普遍低。其中包括文化素质、管理素质和管理创新能力，缺乏对资源的整合利用。同时对厂家依赖性大，敬业精神差等。7）、渠道成员对广告的依赖性大，对品牌整合营销意识缺乏。大部分渠道成员过多地依赖广告，希望通过广告来拉动销售。同时也不能很好地执行厂家的营销政策，把大量的费用据为己有。8）、大客户的问题日趋严重。大客户及所谓的销售量大的少数几家经销商。据调查，少数大客户是作乱市场的“祸源”，使得许多政策不得不向大客户倾斜。9）、渠道网络状态多样、复杂、混乱，难以形成信息共享、利益共享的真正意义上的营销网络。2.2、营销渠道问题的分析2.2.1、微观层次原因1）、生产企业与经销商都在追求利益最大化。从某种角度来看，利益最大化是得不到的，但大家都在拼命的追求，从而破坏商业双赢与平衡的原则，出现一系列渠道网络的混乱问题。2）、对营销的认识，特别是渠道的认识非常浅。营销渠道作为营销组合的四大要素之一，其管理工作是营销管理的核心，其科学性、系统性的要求是很高的。3）、不少企业在产品生产出来以后，再进行渠道的建设。建设之前没有规划，只是臆测几个市场，然后派业务员出差，走到哪里建到哪里，随意性很强。等到产品销到一定程度的时候，一个杂乱无章的渠道就形成。4）、渠道网络信息流管理落后，信息不准确、不客观，导致对渠道的决策经常出错，严重影响了渠道的运作。许多企业的信息来自经销商、业务经理、业务员等的只言片语或不规范的反馈，时有时无，不全面，不稳定，甚至是夸大其辞的资讯。5）、片面强调终端的作用和网络的扁平化，过分重视终端而忽视渠道网络作用的观点，也导致渠道建设出现各种问题。2.2.2、客观层面分析1）、中国市场渠道对外开放的步伐相对较慢，国外许多先进渠道经销商尚没有全面进入中国市场的流通领域，像沃尔玛，家乐福等大型零售商企业的进入也是近几年的事情，大的物流配送也是罕见。我国传统的流通形式是从国有调拨市场到承包制，后又逐步放开批发市场，诞生了一大批各自为阵的民营经销商。有关部门的观念更是落后，所以改变思想，进一步开放流通领域，引进管理更先进、规模更大的商业伙伴非常必要。2）、中国市场至今尚未出现与目前中国企业营销相配套的大的物流配送企业。我们的整个物流配送不仅落后、凌乱、缺乏整合，而且在某些行业具有垄断性（如铁路等）缺乏活力。物流配送的滞后，影响了中国市场渠道的进一步优化。但是我们也看到像沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等企业均有向这方面发展的趋势，以“批发的方式”去做零售，全面实现营销配送中心制。3）、渠道的巨头、联盟均未形成，整个渠道将处于整合的前端。由于流通领域的主管部门、行业协会缺乏宏观指导，网络成员合作意识不强，经销商的意识仅停留在价格战阶段。因此管理先进、漠视新颖、配送齐全、资金充裕的渠道巨头并未出现，渠道的示范效应也就没有出现。现有营销渠道存在的巨大问题，已经成为企业生存与发展中的重要制因素之一。因此，改革与进行营销渠道创新就成为了我国企业的自觉行为。3、营销渠道创新的动因任何一种旧的事物在不能适应环境的时候，就会被各种新的事物所要求的条件或要求所驱动，使其被新事物所代替。同样，营销渠道的创新也是由内部和外部动力驱动。3.1、营销渠道创新的内部动力3.1.1、企业营销重点的转变自从80年代中后期营销理念被我国广泛接受并大规模应用以来，我国企业营销重点从80年代末及90年代初卖方市场产品的设计、功能、质量等主要因素转变到买方市场的促销上来（这一时期主要形式是广告）；接着就是以家电行业为代表的价格大战。我国企业在国外企业高端战略的影响下逐渐意识到，价格战是一把“双刃剑”，并非万能。在市场运作中，渠道成了企业竞争中的“短板”，已经成为企业逐鹿中原的制高点，成为企业整合营销中最需要补足的地方。正如宝洁公司销售培训手册中所说：“世界上最好的产品即使有最好的广告支持，除非消费者能够在销售点买到它们，否则简直销售不出去。”因此，企业家们越来越意识到对原有渠道进行改造与创新，建立一个健康运行的分销渠道是企业开拓、占领及稳固市场的关键。3.1.2、企业营销意识的转变各种新兴管理理念与意识运用，极大地促进了我国企业营销意识的转变，并成为我国企业进行营销渠道创新的内在动力。目前，我国企业经营与管理中集中体现为逆向思维模式与供应链思维。1）、分销渠道的逆向思维模式。逆向模式是以系统化的经销商甑选标准和过程化的控制为基础，以协作、双赢、沟通为基点来加强对渠道的控制力，达到消费者创造价值的目的，简单的说，这种渠道模式就是“弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商”。成功购建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提，并正确的处理企业与中间商的关系，在这种思想指导下，分销渠道的逆向模式就是使企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择，即根据消费者需求、消费行为和产品特性选择零售终端，充分考虑终端的特性和利益，并根据中间商财力、信誉、能力和与终端的关系，进一步向上选择中间商，直至与企业有直接业务联系的经销商，将整条渠道纳入企业的营销体系，通过加强各环节的协作达到企业的战略意图。以一条三层渠道为例，企业的逆向模式如图3-1制 造 商目标消费者目标零售商目标批发商 图3-1：企业渠道的逆向模式 2）、分销渠道的供应链思维目前的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是企业所处的供应链与供应链之间的竞争，谁拥有高效率低成本的供应链，谁就掌握了主动权，拥有了新的竞争优势，在企业的供应链中，渠道的作用至关重要。因此，引入供应链管理的概念，并在此基础上进行渠道创新，从而提高整个供应链的竞争力已经成为企业关注的焦点。供应链实际上是一种业务流程的模型，它是指由原材料、零部件供应商、产品的制造商、分销商和零售商到最终用户的价值链组成，完成由顾客需要开始到提供给顾客所需产品和服务的整个过程，其实质是相关团体形成的网络整体，对市场进行快速反应，强调的是一种系统观念。这种系统的目的是为顾客提供优质产品、优质服务的前提下，寻求整个供应链的利润最大化，再进行供应链内利润的再分配。下图是对传统模式与逆向模式的比较，它在渠道目的、性质等方面都有所区别（图3-2） 渠道模式 比较内容 正向模式逆向模式渠道目的短期利益长期利益渠道性质交易型关系型渠道重心前端末端渠道控制逐级控制全员控制厂家态度消极被动积极主动终端覆盖盲目覆盖有效覆盖终端作用企业产品售卖点企业形象宣传点图32：传统模式与逆向模式的比较从图表可以看出，与传统正向模式相比，渠道逆向模式在理念与操作上都有的不同，更有利于发挥渠道成员的协作用。供应链思维的主要体现有以下两方面：首先销渠道创新中的供应链思维为企业分销渠道的扁平化提供了思路。扁平化是实现经销商用户到企业用户的转化过程，也是以产品为中心到用户为中心的转移。渠道的扁平化并不是简单的减少其中的哪一层，真正减少的是供应链中不增值的环节和增值很少的环节，是一种趋势。其次分销渠道创新中的供应链思维促进企业实施基于供应链的产销联盟型分销渠道。产销联盟是指处于同一供应链中的两方或多方成员（供应商与分销商）之间通过签订协议的方式形成风险利益联盟集团，按照商定的分销策略和游戏规则，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略。3.2、营销渠道创新的外部条件技术的发展正在不断加速渠道的演进，信息技术的发展为营销渠道创新提供了技术支持，构成了渠道创新的外部条件，企业营销渠道信息化在企业的发展过程中发挥着越来越大的作用。1）、提高竞争能力。国内先进企业证明，信息化可以帮助提高管理水平，能够为企业提供决策所需的及时、准确的信息，也可以转变企业的经营观念。2）、控制分销成本。通过信息化，可利用现代化管理流程和先进的管理工具，满足企业的分销管理需求，从而达控制分销成本的目的。3）、企业销售网络日益复杂，规模越来越大，人员参差不齐，潜伏着管理信息失控的危险，常常表现为：统计数据慢，易出错；帐物不符，汇总不及时、不准确、企业管理人员无法第一时间了解到各地的销售和库存情况。4）、及时做出决策。信息化使数据得到快速汇总，便于企业管理者做出及时、准确科学的决策和对销售的考评。5）、掌握分支机构。信息化实现了“异地商务、集中管理”，保证了对分支机构的即时控制。6）、管理客户关系。客户关系管理就是要通过对企业与客户间发生的各种业务行为进行全面管理，以赢得新客户，巩固保留现有客户，并增加客户利润贡献等。传统的客户关系主要是依靠人工管理并自行维护，但经常会出现人员跳槽等原因造成的客户流失现象。通过信息化管理手段，就可以提升客户满意度，完全掌握并及时更新客户信息，发掘目标客户，快速响应客户的个性化需求，提供便捷的购买渠道和良好的售后服务。7）、打通销售链。企业不断的发展过程中，内外部一体化需求日益显著，通过软件、网络等信息化手段，使得供应商、客户、合作伙伴以及员工等各个相关的部分，连接在同一个运营管理平台上，这样就最大限度的缩短运转时间，极大的提高工作效率，使得上下游更紧密联系，流程更优化，从而提高了整个链上的各方竞争力。4、营销渠道创新的表现4.1、营销渠道的结构与价值链1）、分销渠道与价值链营销渠道是使产品或服务顺利地被使用和消费的一套相互依存的组织。它的建立是为在社会中形成的一系列重要的经济职能，如产品的分销、服务的传递、信息的沟通、资金的流动等。从而弥合了生产者到消费者的时间与空间上的距离。渠道是不同机构之间组织的集合体，在追求自身利益与集体利益的过程中，与生产者相互依赖、相互排斥，从而产生了一种全新的渠道关系，即竞合统一的关系。1985年，波特在其著名的竞争优势一书中提出价值连的概念，价值链是从原材料的选择到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。价值链作为一种分析工具，已超越企业的边界而扩展到分析供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链分析和内部价值链分析，其中外部价值链包括供应链分析和顾客链分析；内部价值链分析包括研发、生产和营销分析。企业要具有竞争力就必须创建自己高效的价值链，使与自己同处一条价值链上的企业建立一种战略合作关系，因为价值链的竞争优势不仅在于价值链中的每一个企业的竞争优势，更重要的是通过战略合作，塑造整个价值链的竞争优势。通过建立这种新的竞争优势，使得产品成本最低，并且向消费者提供与众不同的产品和服务，这也正是价值链的竞争优势。潜在入侵者新入侵者的威胁产业竞争者现有企业的竞争者买 方供 方 供方侃 买方侃价能力 替代品或服务 价能力替代品图41：决定产业盈利能力的五种竞争作用力 2）、 厂商合作营销渠道内部经济活动的纵向安排或者渠道的交易方式大致有三种：一是可以拥有和管理通过市场进行交易的专业单位，主要依赖价格优势；二是独自单位之间进行交换的全部纵向整合，主要依赖管理机制；三是在这两个极端的经济活动形式间存在的各种不同类型的结构，主要依赖正视和非正式的合同安排对市场机制进行调整，厂商合作正是这种状态。厂家与商家之间的环节是分销渠道价值链的关键环节，也是增值潜力最大的环节。波特在竞争优势一书中提到的“五竞争力”模型，即厂家与商家之间利益的分配问题，是厂家必须认真分析的问题，如上图41厂商合作的表现形式没有改变，但本质上却将渠道成员的关系由松散的、利益的、相对的变为了紧密的利益融为一体的关系，使得厂商结成利益共同体，共同致力于提交市场营销的运行效率。由于优势互补，减少了重复服务，增加了经营利润。如：2000年4月，苏宁电器与南京熊猫集团在南京联合成立的南京熊猫电器设备有限公司，这标志着我国的厂商合作形式已由初级的浅层的合作逐渐向深层次、高级的合作形式发展。 在厂商合作的新的优势条件下，首先厂商可以通过原有的渠道将产品的迅速地铺向市场，为新市场的开发提供优势；其次厂商整合成销售联合体实现了对零售网点的占领，抵制新进入者的入侵，提交了竞争的优势；三是可以通过厂商合作缩短了渠道长度，实现了渠道的扁平化，使得信息特别是消费者购买需求信息快速的回传，方便厂家快速的研发、设计和生产满足消费者的产品，达到提交产品的服务质量的要求。四是厂商合作实现了商业资本向产业资本的渗透。沈阳商业城交电公司2000年7月12日向海尔集团预订洗衣机，都能在很大程度上节约厂家的储存成本，保证了厂家的稳定性，降低了产品价格，是其价格上占有绝对优势。4.2、营销渠道中介的创新 我们把各种各样的营销和代理机构称为中间商，他们处于产品生产者与消费者之间，是生产者和消费者间的桥梁，是商品流动的媒介。随着信息技术的发展，传统的中间商角色受到挑战，中间商应如何发展呢？4.2.1、传统中间商的作用在传统消费者市场中，中间商的作用是要协调好生产和消费。中间商的职能见图42 4.2.2、信息技术发展对传统中间商的影响信息技术的发展，使得生产者与消费者在internet上直接交易成为可能，生产者可以撇开中间商直接提供商品和服务，消费者可以直接从互联网上购买商品和服务，直接向生产者提供个人需求和建议，使生产者在付出最少并快捷的收集到有用的信息，二者达到双赢。所以这种直接经济时代的经济模式很可能会取代传统的中间商模式。4.2.3、中间商存在的依据虽然信息技术降低了信息交换和沟通成本，使得生产商和消费者在直接交易中都受益，但我们不能简单的因为中间商增加了销售成本，就否认其在商业价值链中的作用和功能。一方面中间商也因信息技术降低交易费用而提交了交易效率，减少生产者与消费者达成交易的成本；另一方面中间商还提供许多附加服务满足消费者复杂多样的需求。另外还有一些非经济的因素，如商业惯例、消费者习惯等也同样使得中间商的存在和发展成为必然，他们付出一定成本和享受一定利润。4.2.4、新型基于网络的电子中间商传统中间商有其存在的依据和优势，但新型的基于网络的电子中间商也以其独特的优势占据了特定的领域和细分市场。新型的基于网络的提供信息服务中介功能的中间商（又称为电子中间商），主要有以下类型(1)目录服务;(2)搜索服务;(3)虚拟商业街;(4)网上出版;(5)虚拟零售店;(6)站点评价;(7)电子支付;(8)虚拟市场和交换网络;(9)智能代理等。与传统中间商相比，电子中间商在其存在前提、交易的主体、内容、方式和效率都有很大的区别，其极大的降低了企业的交易成本、提高交易效率。信息技术发展给中间商既带来了威胁和挑战，同时也带来了机遇和发展，关键是要利用信息技术降低交易成本，提高渠道效率和效用，改进传统服务和功能，同时还应利用信息技术提供新的服务和新的功能扩大其服务对象。5、新时代的营销渠道多渠道系统的建设5.1、多渠道系统的形成与结构1）、多渠道系统的产生市场激烈竞争与企业销售增长的需要，使得企业不得不认真研究消费者行为，更加细化市场，赢得消费者。同时为适应各种不同的细分市场，渠道系统必须实现多元化。它可以使企业增加市场的覆盖面、降低渠道成本、实现顾客的定制化营销。 2）、多渠道系统的渠道类型 构成多渠道系统的基本元素一般有三种类型： （1）直接销售渠道；（2）间接销售渠道；（3）直接非销售人员渠道（电话营销、直接邮购、英特网等） 三种交易方式由于形式不同，虽然不相互排斥，但所造成的附加值和交易成本不同。为制造商实施为顾客实施的的营销职能营销职能市场信息促进销售降低风险保持存货服务支持品种及质量选择降低风险技术支持顾客服务信用和融资中间商的职能产品的附加价值图42中间商的双重职能3）、多渠道系统的基本结构和表现形式 渠道多元化是指企业选择不同的渠道层级组合，不同销售方式的渠道组合而形成的一个混合的多渠道系统。企业选择一种以上不同层级的渠道的时候，就形成了一个多渠道系统，其有两个层面的含义：（1）采用不同层级的渠道组合；（2）每个层级采用不同的渠道销售方式。5.2、多渠道的选择5.2.1、影响渠道选择的因素 1）、市场战略目标。企业不管是在同时期的不同战略目标还是不同时期的战略目标都归根到底两个指标，即销售额和利润。所以不管企业选择什么样的渠道结构和渠道政策，不管选择多大数量和多大规模的渠道成员，必须明确自身的战略目标，这样才能使得两个指标实现理想化。例如：波导手机在进入市场时就选择以销售量为目的的低价策略，同时选择低价敏感型的目标对象。2）、产品生命周期。任何产品都有生命周期，在生命周期的不同阶段，所采取的渠道策略不同。产品在引入期和衰退期，渠道的确定就应该是选择性的分销，而成长期与成熟期则因市场扩大的需要采取建立更为密集型的分销渠道。如图51引如期销售收入成长期 利润 成熟期 衰退期图51产品生命周期图5.2.2选择渠道的基本流程渠道是企业与客户之间的桥梁，而连接的方式又有如图所示的A、B、C三种不同的模式：如下图52企 业CBA用 户图52渠道选择图企业既可选择单一的多渠道，即从A、B、C中选一种，在不同的销售方式中组合，又可以选择混合多渠道的系统，即从A、B、C中组合选择。但渠道的选择应该包括两个基本决策：一是选择单一的渠道还是混合的多渠道系统；二是渠道组合的决策。选择正确渠道的中心任务就是把客户想要做生意的渠道和客户真正的购买行为结合起来。它包括两个部分：1）、把产品同正确的细分市场结合起来，这是选择正确渠道的基础，它决定着企业产品如何达到细分市场；2）、把产品同消费者的购买行为匹配起来，在第一步的基础上分析消费者行为。消费者的行为往往是难以把握的，受到多种因素的影响，所以企业应提供多种渠道以满足消费者。5.2.3、渠道组合渠道组合是企业战略对市场覆盖模式的决策结果。企业在进行市场销售的过程中，就会选择多渠道系统，把自身产品和市场连接起来，但渠道组合是企业在所有消费者可能采用的备选渠道中选择适合自身的系统，这样才能使企业真正面对购买群体，创造更多的销售额。如图联想台式电脑渠道组合模式是对某一细分市场集中覆盖的模式。5.2.4、渠道能力评估在渠道选择完成后，就要针对销售额和利润两个指标对各种备选的渠道方案进行评估，即渠道的能力评估，主要指渠道的收益能力和盈利能力。商用电脑家用电脑 中间商模式 中间商模式 销售代表 家庭用户 商业用户 行业大户图53联想电脑渠道覆盖模式图1）、渠道的盈利能力渠道的盈利能力是从渠道的成本方面进行考察，如果付出的代价太高，超出了企业现实的承受范围，那么这个渠道的方案就显然难以采用。衡量渠道盈利能力的指标是成本的费用收益比率。渠道盈利能力的关键就是在于确定渠道每一笔交易的成本。一般来讲，渠道的单笔交易成本在现实中呈现出规律性，以下是在制造、造纸和化工产业中的渠道成本的统计。渠道的盈利能力通常用费用收益比率表示： E/R=平均交易成本/平均定单额对渠道的盈利能力进行评估，有三个步骤，首先是建立渠道费用的模型，然后确定每笔交易成本，最后是计算渠道的费用收益比率。2）、渠道的收益能力较高的收益费用比并不能成为选择渠道的唯一指标。渠道的收益能力是要看这个渠道能否承担企业战略指标中的销售额方面的要求，销售额是关系到企业的市场份额的目标。我们不仅要考虑渠道能力，还要考虑增加的中间商或新开辟的渠道之间的竞争程度、中间商本身收益的增长水平，以及增加中间商所带来的渠道之间竞争加剧和管理难度增加问题。 交易成本 销售代表 单位：美元 中间商 500 电 话 200300 因特网 3050 0.1 图54典型的渠道交易成本总之，渠道收益能力的评估在渠道的选择中是非常重要的，对他的分析可以的告诉企业是否可以支持实现渠道的收益目标。5.3、多渠道系统得设计5.3.1、多渠道系统的设计流程多渠道系统的设计流程可以归纳为如下步骤：图55明确渠道的规模建立渠道支持结构建立渠道销售政策明确渠道承担功能鞥图55多渠道设计流程渠道的类型有三种，每种渠道进行设计的一般要遵循以上四个步骤，也是渠道设计的四个内容。但由于直接销售比较单一，所以就不做详细说明，这里就中间商渠道的设计作重要讨论。中间商渠道是由每个独立的中间商组成，其企业结构和战略目标各异，在渠道设计过程中要充分考虑各中间商的特殊性，发挥他们的优势。中间商渠道以多种形式存在，它能够在相对较低的成本前提下完成销售任务，并极大的影响企业对新市场的渗透力，为企业赢得更多的客户。企业在建立渠道的过程中，必须对中间商的地位作新的设计：把中间商看作是自己的客户，而不仅是业务的合作者，努力培养中间商的忠诚度，提供更优质的产品和优厚的条件，并且给他们更多的自主经营空间。在流程设计过程中必须考虑如下图56的五个因素和所涉及的问题。步骤涉及的问题明确中间商渠道的规模企业需要多少渠道？基于什么前提？明确销售过程中中间商的作用在销售过程中什么是中间商最好的运用？制定强有力的且能吸引中间商的渠道政策在于中间商开展业务时，需要哪些政策？对中间商来说，这些政策是否公平、有吸引力？建立一个大的中间商库需要与谁建立联系？企业解除和谁的合作？建立一个强大的渠道支持基础结构要提供什么样的营销支持？咋样的培训？什么样的技术支持或是销售支持图 56渠道设计的因素5.3.2、确定中间商的规模建立一个有效的、强大的中间商渠道，首先必须明确渠道的总体规模，它包括市场领域、经营收入和为获得该收入的渠道规模。渠道规模要以市场规模为基础，根据市场规模来确定渠道规模时必须包含三个步骤：1）、明确中间商所涉及市场的规模大小，其潜在的销售总收入2）、确定每一个中间商可实现的销售（或服务）收入基点3）、计算渠道所需要的中间商数量一个中间商渠道可能在许多不同的产品市场中参与运作，通过将每一产品市场的预期收入相累加，就能得到整个中间商渠道的预期总收入。企业所需要确定的是中间商的产能基点，即每个中间商平均能给企业带来的预期收入。这些数据可以通过企业内部或外部获得。一旦明确了渠道收入和中间商产能水平，对规模大小的计算就变得非常简单而直观。渠道规模的计算公式如下：中间商的数量=渠道总销售收入/每个伙伴的平均产能实际上大多数需要中间商的公司已经拥有了中间商。很少企业会通过将已拥有的中间商从企业中划分出去再增加新的渠道成员来调整一个现有的中间商渠道。在确定构建渠道伙伴的两个选择（增加中间商数量和提高中间商产能）前，公司首先必须以提高中间商产能为企业焦点，而不是扩大渠道规模。公司应该确定通过向中间商提供更多的新产品、更多的市场营销支持以及更完善的培训计划，以满足自身不断提高的经营目标的需要。需要坚持的一个基本原则是：一个合理而切合实际的收入预期值是确定渠道规模，即对渠道加以有效规划的基础。5.3.3、明确中间商的作用在制造商选择合作伙伴的时候，会把渠道伙伴分作三种角色：1）、负责潜在客户信息提供者2）、负责销售的伙伴3）、负责支持和服务的伙伴下面三个表描述了在市场体系中以上三个角色与其他渠道的协作：（1）、潜在客户产生模式（下图57渠道任务潜在客户的产生客户身份人证售前销售结束售后支持区域代表中间商电话因特网负责潜在客户产生的合作伙伴（渠道）是网络发展以来的产物，它负责提供潜在的渠道信息，将信息提供给公司的中心管理系统，后者提供恰当的销售源，才能真正产生信息增值。（2）、支持和服务模式（下图58）负责支持和服务的伙伴（渠道）负责提供售后服务，所起的作用是显而易见的。对售后支持合作伙伴渠道来说，存在的一个突出问题就是如何确保客户咨询的问题已通过该渠道得到及时、专业而满意的解决。制造商一般会为这些委任的伙伴制定一个严格的综合认证体系。渠道任务潜在客户的产生客户身份人证售前销售结束售后支持区域代表中间商电话因特网（3）、销售模式（下图59）渠道任务潜在客户的产生客户身份人证售前销售结束售后支持区域代表中间商电话因特网负责销售的合作伙伴（渠道）实际上就是指代理商、中间商和分销商等。他们负责为制造商或供货商销售产品，作为制造商的命脉之一，他们最注意的是明确自己职能的“临界点”，比如明确服务是否是自己的范畴等。5.3.4、制定渠道销售政策中间商必须有一系列的有吸引力的政策。所谓的有吸引力的政策必须是完整全面的且可操作的一系列制度，能为渠道系统中的各成员提供明确的经营指导。渠道政策可以以合同的方式加以书面化，也可以用谅解备忘录的形式来体现。它规定了渠道成员和企业之间各自责任和义务。政策的形式并不重要，关键是渠道政策所规定的范围是否涵盖了体系中所有的中间商，并且把各种潜在的问题都考虑和涉及到。它主要有三方面的内容：1） 一般性问题一般性问题内容包括：（下图510）内容涉及的问题 品牌与商标使用品牌、商标有哪些限制条件？续约中间商的协议条款是什么？续约的条件是什么？终止同中间商终止合作关系的特定原因是什么？管理报告中间商必须提供哪些信息？多长时间提供一次？考核采取什么形式考核？什么时间？所有权谁拥有产品的所用权？联想公司对品牌和商标的管理比较严格，中间商未经许可不得合作联想的文字及其他如联想1+1的标识。2） 销售和报酬（下图511）销售和报酬是渠道政策最为关键的部分，这部分内容也是中间商最关切的部分。中间商究竟可以得到怎样的报酬，如何来实现，在这部分中得到完全的体现，联想公司有自己一整套的价格体系和报酬计算方法，以及各种对应的折扣。销售资源中间商是否据拥有一定的销售资源？报酬机制中间商报酬的基本原则？佣金和折扣的标准如何规定？其他激励其他的非现金激励有什么？定价中间商是否有自己的定价权利？折扣率是多少？销售指标中间商承担的销售指标有哪些？付款条件 什么时候付款？3） 关于存货/设备及相关限制条款（下图512）企业为了维护市场形象，往往要求中间商对广告及店内的设置采取统一的模式，甚至对着装都有严格的要求。同时为了把存货的风险向中间商转移，又要求中间商保持一定的存货水平，这只是企业从自身利益出发。内容涉及的问题存货定货对中间商存货持有水平的规定？退货优惠在什么情况下可退货？有什么限制？设备设置及展示内外布局是否执行特定的设计？地域整体性中间商经营业务是否有地域的限制？转销限制合作伙伴之间否可以转销？客户限制中间商的特定客户群体是否要划分？排他性是否可以经营竞争对手的产品？以上内容上是维持企业市场秩序重要的规范，不能跨区域销售、不能经营竞争对手的产品，不能退货等等都是保证企业利益的一些措施，带有很大的强制性，比较苛刻。5.3.5、建立渠道支持机构渠道支持机构是指提供给中间商进行市场操作的一系列营销帮助，分为以下几个方面：1）、营销支持营销支持是帮助中间商开拓市场的有效手段。渠道是否成功最终取决于消费者对其产品和服务的需求程度，因此营销支持就是来强化这种需求的程度。主要有：广告、广告津贴、促销、展示会、促销折扣、让利销售等等，还有品牌共享等也是有效的手段。2）、培训对中间商来说，基本的产品培训是必不可少的。联想公司为每个层级的中间商提供必要的产品培训、技术培训等等。3）、销售和技术支持中间商在销售的过程中需要某种程度的支持。不管是在达成交易的阶段，还是在为客户提供技术服务的时候，单单凭借中间商自身的资源往往难以达成，企业就必须提供帮助。以上是构成一个渠道的基础支持结构的几个必要的方面，但是不同的中间商对支持的要求是不一样的。经常与中间商进行沟通，了解他们在销售、技术、客户关系方面的需求是有效的办法。联想公司同中间商每年都有一次沟通的会议，聆听中间商的建议。5.4、多渠道系统的管理5.4.1、渠道的激励管理企业选择确定了中间商之后，为了更好地实现企业的营销目标，促进中间商的合作，还必须采取各种措施不断对中间商给予激励，来调动中间商经销企业产品的积极性，并通过这种方式与中间商建立一种良好关系。激励职能包括的主要内容有：研究分销过程中不同分销商的需要、动机与行为。激励中间商、销售人员的方法很多，不同企业所用方法不同，就是同一企业，在不同地区或销售不同产品时所采取的激励方法也可能不同。1）、激励方式的选择要具有针对性。依据企业销售产品的不同和企业选择中间商的不同，激励方式也会有所不同。任何一家企业在选用激励方式之前都要分析激励对象即中间商和其他分支机构的需求，然后设法满足。2）、要注意采用多元手段。中间商与生产企业如果仅仅只有利益关系，在市场不稳定，出现利润下降甚至没有利润时，中间商就可能能流失。采用多元化手段，就可以化解很多危机。如企业在自身发展的同时，不惜花较大人力、财力指导中间商的经营工作，从提供商品，发展为提供管理、培训人员，合作领域扩大。3）、要激励渠道成员能够出色的完成任务，企业必须关注各个中间商的不同需要和欲望。中间商通常首先是顾客的采购代理，然后才是企业的销售代理。企业为了实现市场战略部署，往往需要中间商大量的信息支持，包括中间商的销售记录，它希望中间商能够按照自己的要求来整理销售记录；同样，企业希望中间商能够按照企业的价格要求来达到某种目的，但是中间商为自己的利益也很难去完全按照企业的要求去做。通过以上分析发现：中间商和企业之间是存在着利益的分歧，争取二者的利益最大化，协调统一则是激励的最终的目标。一般说来，企业在处理同中间商的关系时候，本质上有两种力量来获取中间商的合作：（1）负强化力量； （2）正强化力量；这两种力量是激励理论关于正强化和负强化理论的应用。在进行渠道激励的时候需要真正的了解中间商的需求，然后综合运用各种力量以达到管理的目标。现在企业要改变姿态，把中间商看成自己的合作伙伴。企业首先清楚的认识到在营销渠道中，企业要从经销商那里得到什么，同时中间商又有哪些期望。把企业自己的要求同中间商期望结合在一起，这样才能够起到更好的激励效果。5.4.2、渠道冲突的防范与改进在多渠道体系中大部分生产商都同时通过几个渠道出售产品，这意味着各渠道可能向同一客户出售同一产品或服务，产生互间的竞争。这一冲突有两种作用：（1）它迫使过时或者经济效益不佳的渠道进行调整或者干脆消亡；（2）它会降低产品的最佳经济效益，甚至是具有毁灭性的影响。对渠道无论进行怎样好的设计和管理，某些冲突总是在所难免，根本原因是各个独立中间商的利益不能够完全的协调一致，虽然企业希望渠道之间是合作而且秩序良好。但是对于一个多渠道系统来说，在垂直、水平、多渠道之间的冲突是常见的。1）、垂直渠道之间的冲突是指同一渠道不同层次之间的冲突。2）、水平渠道之间的冲突是指在同一渠道同一层级成员之间的冲突。3）、多渠道之间的冲突是指不同渠道之间在同一市场中的竞争而产生的竞争冲突。因此企业希望对渠道成员进行有效的控制以便能够获得一个比较好的渠道秩序和市场秩序，只有这样才能够实现企业的市场目标和战略部署。渠道冲突的管理是渠道管理当中一个重要而且难度较大的管理问题，一般来说为了消除渠道之间的冲突，可以加强渠道成员间的沟通和企业在设计渠道的时候尽量考虑到冲突产生的因素并且最好把冲突消除在渠道运做之前，或者对渠道进行适时和适当的调整。但是企业首先应该改变自己的观念，例如联想的渠道经营理念就是一种比较温和的态度，也就是所谓的“大船文化”，强调与中间商之间的风雨共存，强调利益的协调而不单单是强调对渠道成员的控制。5.4.3、渠道调整常见情况在渠道管理中，根据每个渠道的具体表现、市场变化和企业营销目标的改变，要对分销渠道需要进行调整。渠道进行调整有三种情况1）、增减分销渠道中的中间商经过考核，对推销不积极或经营管理不善、难于与之合作或给企业造成困难的中间商，企业在必要时可以选择中断合作关系。企业为了开拓某一新市场，需要在该地区物色中间商，经过调查分析和洽谈协商，在符合要求的中间商并愿意合作的基础上，可以选定其作为企业在该地区的经销商或代理商。2）、增减某一种分销渠道当某种分销渠道的销售额一直不理想，企业可以考虑在全部目标市场或某个区域内撤消这种渠道类型，另外增设一种新的渠道类型。企业在新产品上市，利用原有渠道难于迅速打开销路和提高竞争能力，则可增加新的分销渠道，以实现企业营销目标。3）、调整整个分销渠道由于市场变化太大，企业对原渠道进行部分调整已难于实现企业的要求和适应市场的变化，就必须分销渠道进行全面的调整。20