资源描述
管理学原理名词解释管理：管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动不可缺少的要素。管理学：管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。系统：是指由相互作用和相互依存的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。系统本身又是它所从属的一个更大系统的组成部分。管理运动：人们对管理重要性的认识以及由此而产生的对经济发展的重大影响的过程，被称为“管理运动”。“管理运动”发生在美国，始于19世纪末到20世纪30年代，大体上有四五十年的时间，它为提高劳动生产率提供了一种解决问题的框架，科学管理是其主要组成部分。霍桑试验：1924年1932年间，美国国家科学委员会和西方电气公司合作进行的一项研究，因为是霍桑工厂进行的，后人称之为“霍桑试验”。该试验导致了人际关系学说理论的出现。系统分析：这一概念是由美国兰德公司1949年首先提出的。他把系统的观念引入管理的方法之中，认为事物是极其复杂的系统，并运用科学和数学的方法对系统中事件进行研究和分析。组织行为学：实质就是包括早期行为科学人际关系学说在内的狭义的行为科学。他研究个体行为、团体行为和组织行为。计划工作：根据组织的内外部实际情况，权衡客观规律与主观可能，通过科学预测，提出组织在未来所要达到的目标及实现目标的方法。战略：是一个组织为实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。程序：规定了处理问题的例行方法、步骤，通俗地讲是办事手续，即对所要进行的行动规定时间顺序。规则：根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的活动。预算：被称为数字化的计划，是使组织的各级计划协调统一的重要手段。政策：是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定，它是决策时评价方案的指南，但在决策时有一定的自由处置权。规划：是为实现既定方针所必须的目标、政策、程序、规划、任务分配、执行分配、使用资源以及其它要素的复合体。什么是“5W1H”?答：5W1H指的是计划工作就是预先决定做什么（what），论证为什么要做（why），确定何时做（when），何地做（where），何人做（who），以及如何做（how）。限定因素原理：是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确的、客观的选择可行方案。灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来事件引起的损失的危险就越小。许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，主管人员定期的检查现状和与其前景，以及为保证目标达到而重新制定计划就越重要。预测；是指对未来环境所作出的估计。他已过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。计划工作的前提条件：是指计划在实施过程中预期的内外部环境。社会未来预测：是研究与社会发展有关的未来问题，它的主要对象是由于科学技术的发展而产生的种种社会问题，其目的是协助政府制定政策，选择最佳方案，提出改进措施。决策：就是为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。计量决策法：亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数字式表示出来。即建立数字模型。然后，根据决策条件，通过计算求得答案，其中复杂问题还要使用电子计算机。主观决策法：指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价和选择。组织：是按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。组织工作：是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也即设计一种组织结构并使之运转的过程。组织结构：是指表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经济模式的体制。矩阵结构：就是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。分工协作管理：是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。管理宽度原理：是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能保证组织的有效运行。目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。责权一致原理：是指在组织结构设计时，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。集权与分权相结合的原理：是指对组织结构中的职权的集中和分散的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。稳定性与适应性相结合的原理：是指越是能在组织结构区的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。管理宽度：是指主管人员有效的监督、管理其直接下属的人数。直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权力，也就是通常所说的指挥权。参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。“安东尼结构”：是美国期隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构，该结构把经营管理分为三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。授权：是上级委授给下属一定的权利，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告和完成任务的责任。委员会制:是指组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员，也就是把权力分散到一个集体中去，即为集体管理，或叫委员会制。职权：经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权利。职责：某项职位应该完成的某项任务的责任。部门：是指组织中主管人员为完成规定任务有权管辖的一个特殊的领域。集权和分权：集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权意味着权力分散到整个组织。人员配备:管理学中的人员配备是指对主管人员进行恰当而有效的选拔培训和考评.其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各种职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目标。公开竞争原理:是指组织越是想要提高管理水平,就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。人才生命周期:一个人才在组织内的生命周期,可分为四个阶段,即引入阶段,成长阶段,成熟阶段和衰落阶段。彼得原理:如果一个主管人员在其职位上有成就,那么正是这种成就导致它提升到更高的职位,直到这个人终于“被提升过了头”。 指导与领导工作:是对组织内每个成员和全体成员的行为引导和施加影响的活动过程,其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。沟通联络：是指信息交流，简称沟通，是指将某一信息传递给客体或对象，一起去的客体或对象作出相应反应的过程，在指导与领导工作中，沟通联络是指人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进行的关于事实，思想，意见和感情等方面的交流，来取得相互之间的了解，以及良好的人际关系。激励：是指主管人员促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。保健因素：赫茨伯格通过调查发现人们对诸如本组织的政策和管理，监督，工作条件，人际关系，薪金，地位，职业安定以及个人生活所需等等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满，他把这类因素统称为“保健因素”。激励因素：人们对诸如成就，赏识，艰巨的工作，晋升和工作中的成长，责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满，赫茨伯格把这一类统称之为“激励因素”。强化：是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来得到增强，减弱或消失某种行为的过程。移情作用：是美学和心理学的概念。即一个人将自己的意识以想象力投射到他人身上的能力。通俗地说，就是将自己置于别人的地位，模拟他人的感情，意见与价值观念的能力。战斗集体型管理：管理方格路中的基本极端类型之一，也叫“战斗集体型管理”，指主管人员无论对人员还是对生产都表现出最大可能地关心，他们把组织的需要与个人的需要精密的结合起来，是真正的“集体主管者”。“利用的命令的”方法：利克特四种管理方法之一，意思指：主管人员发布知识，决策中没有下属参与，主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们，惯于从上而下的传达信息，把决策权局限于最高层，还表现有其他类似的特点。领导连续流：美国的坦南鲍姆和施米特提出，认为领导方式有各式各样，包括从主要以领导人为中心的直到一下属为中心的一系列领导方式，这些方式以领导把权力授予下属的大小程度而不同。管理控制：是指主管人员对下属的工作成效进行测量，衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。管理突破过程：一个组织中存在着两类问题：急性问题和慢性问题，要使控制工作真正起作用，重点就要解决慢性问题，打破现状，实现管理突破，是需要一定时间的，这段活动时间就叫做“管理突破过程”。慢性问题：是指在长期活动中逐渐形成的组织中大量存在的问题，人们对于其存在已经习以为常，以至于适应了它的存在，不容易被人发现，或者即便已经发现也不愿意承认和解决。急性问题：是指经常产生，对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响的问题，容易被人门发现，承认和解决。控制工作：作为管理的一项职能，控制工作是指主管人员对下属的工作成效进行测量，衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。管理突破的含义：在现代管理活动中，无论采用那种方法来进行控制工作，要达到的第一个目的是要“维持现状”控制工作要达到的第二个目的是要“打破现状”，即进行“管理突破”。现场控制:这类控制工作的纠正措施使用于正在进行的计划执行过程,它是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法,主管人员通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。反馈控制：这类控制工作主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并与实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。前馈控制：是主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真的对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。反映计划要求原理：是指计划越是明确，全面、完整，所设计的控制系统就越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为主管人员的需要服务。组织适应性原理：是指组织机构越是明确，全面、完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利纠正偏离计划的误差。控制关键点原理：是指主管人员越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。例外情况原理：是指主管人员越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。直接控制原理：是指主管人员及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要进行间接控制。预算：也是一种计划，是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统的考察、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施，使之克服存在的缺点或问题。简答题简述直接控制的优点：（1）优点：在对个人委派任务时能有较大的准确性，同时，为是主管人员合格，对他们经常进行评价，必然会揭露实际工作中存在的缺点，并为消除这些缺点而进行专门培训提供依据。可以加速采取纠正措施并使其更加科学有效。 由于提高了主管人员的素质，减少了偏差的发生，也就有可能减轻间接控制选成的负担，节约经费开支。试述控制工作的要求：（1）控制工作作为管理的一项职能，是指主管人员对下属的工作成效进行衡量、测量和评价，并采取相应纠正措施的过程。（2）控制系统应切合主管人员的个别情况，控制系统和信息是为了协调每个主管人员行使其控制职能的。因此，所建立的控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性，使他们能够理解他，进而信任它并自觉运用它。（3）控制工作应确立客观标准，有效地控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。在每一种情况下，标准都应是可以测定的和可以考核。（4）控制工作应具有灵活性。控制工作即使是在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。（5）控制工作应讲究经济效益。控制所支出的费用必须是合算的。如果控制技术和方法能够以最小的费用或其他代价来检查和阐明偏离计划的实际原因或潜在原因，那么它就是有效的。（6）控制工作应由纠正措施。一个正确有效的控制措施除了应能揭示出那些环节出了差错，否则这个系统就等于名存实亡。（7）控制系统应具有全局观点。对于一个合格的主管人员来说，进行控制工作时，不能没有全局观点，它要从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。（8）控制工作应面向未来。一个真正有效的控制系统应能预测未来，及时发现可能出现的偏差，采取措施，调整计划，而不是等出现问题再去解决。简述预算的不足之处：预算也是一种计划，是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。它的不足之处表现在：（1）容易导致控制过细。某些预算控制计划太全面、太详细，一直束缚了主管人员应有的自主权，出现预算工作过细过死的危险。（2）容易导致本位主义。预算目标有时会取代组织目标。（3）容易导致掩盖效能低下的缺点。通常预算是在去年成果的基础上按比例增长来编制，一些不合理的费用也作为今天预算的依据，一般预算费用的预期数会大于它的实际需要数。（4）最大缺陷也许是他缺乏灵活性。实际情况往往会与预算不同，如果这是主管人员还受预算约束的话，那么预算的有效性就会减少或者消失。简述时间网络分析法的优缺点：时间网络分析法是一种用来观察在时间和项目的推移过程中，如何把计划的各个局部恰当地结合在一起的方法。它有五个优点：（1）它促进主管人员进行计划工作。（2）它促使主管人员将计划的拟定工作交给下级去做。（3）它促使主管人员把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上。（4）从某种意义上讲，它是一种前馈控制。（5）是具有分网络的整个各网络系统有可能在恰当的时间针对组织的恰当职位和管理层次提出报告并未采取的行动施加压力。缺点：（1）由于作业时间的长短对于发挥PERT的作用具有重要意义，所以如果规划本身模糊不清或对进度作出不合理的“瞎估计”，这样的PERT可能就没有意义。（2）PERT最主要的缺点是它只强调时间因素，而不强调费用因素。管理的基本特征：1、管理是一种社会现象。是否存在这种现象，必须具备两个必要条件，即两个以上的集体活动和一致认可的目标。2、管理的主体是管理者。管理者的第一个责任是管理一个组织，管理者的第二个责任是管理管理者，管理者的第三个责任是管理工作和工人3、管理的任务、职能与层次，管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现即定的目标。管理的职能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作、控制工作。一个组织通常划分分成三个层次，即上层管理、中层管理、基层管理。4、管理的核心是处理好人际关系。管理即是一门科学，又是一门艺术：本世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法，尽管与自然科学相比，它还不够精确，但管理已成为一门科学是勿庸置疑的。管理是一种艺术，这是强调管理的实践性。主管人员在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜措施，高校地实现目标。管理即是一门科学，又是一种艺术，有效的主管人员就是把二者有机结合地运用与实践中。管理的两重性：管理的两重性是指管理的自然属性和社会属性：一方面，管理是有许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必须的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面；管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。掌握管理两重性的重要意义：掌握管理的两重性，对于学习管理学和从事管理工作具有重要意义。1、从二者结合的角度看，管理的二重性体现了生产力和生产关系的辨证关系。这有助于我们认真总结我国在管理中的正反两个方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性2、从管理的自然属性的角度看，发达国家成熟的管理理论、技术和方法是人类长期从事管理实践的产物，是人类智慧的结晶，是全人类共有的财富。因此，我们应当注意学习、引进国外有意的管理理论、技术和方法3、从管理的社会属性角度看，我们要科学地鉴别那些内容与社会制度有关，那些是纯粹的技术和方法问题，从而准确揭露资本主义的剥削制度4、从管理理论本身看，要结合实际，随机制宜地学习和运用。管理学的特点：1一般性2多样性3历史性4实践性 为什么要学习、研究管理学？答：1管理的重要性决定了学习、研究管理的必要性2学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一3学习、研究管理学是未来的需要。 系统的特性：六个特性：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性。系统的观点包括：整体观点“开放性”与“封闭性”的观点；封闭则消亡的观点；模糊分界的观点；保持“体内动态平衡”的观点；信息反馈观点；分级观点；不断分化和完善的观点；等效观点。学习和研究管理学的方法：1马克思主义的唯物辨证法是学习与研究管理学的总的方法论指导2系统方法3理论联系实际的方法 简述计划工作的特征 答：计划工作的特征包括：（1）目的性；计划工作旨在促使组织目标的实现，它的一个主要方面就是确定目标；（2）主导性；计划工作在五大工作中具有主导地位（3）普遍性 计划工作是各级主管人员的一个基本职能，具有普遍性（4）经济性 经济性是说计划工作要讲求效率组织目标制订时应考虑哪些因素？答：要考虑的因素有：（1）满足并保证国家的要求（2）了解和掌握社会动向，用户要求，以满足社会需要（3）考虑并体现出本组织长期计划的要求（4）掌握本组织上年度目标达成情况及存在的问题 简述计划工作的步骤 答：计划工作的步骤包括以下八点：（1）估量机会，即在计划工作开始之前对将来可能出现的机会加以估计，是计划工作的真正起点（2）确定目标，即在估量机会的基础上为组织及其下级单位确定计划工作的目标（3）确定前提，即计划工作的假定条件，并加以宣传（4）确定可供选择的方案，及探讨和调查可供选择的行为过程（5）评价各种方案，即按照前提和目标权衡各个因素，以及对各种方案进行评价（6）选择方案，即选择要采取行为的过程，正是通过方案（7制定派生计划，即总计划下的分计划（8）用预算形式使计划数字化简述管理过程学派的基本观点：（1）管理是一个过程，即让别人和自己去实现既定目标的过程（2）管理过程的职能由五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制（3）管理职能具有普遍性（4）管理应具有灵活性简述管理与科学技术的关系 答：1科学技术是第一生产力，是社会发展的原动力（2）管理为科学技术的充分发挥和进一步发展提供了保证（3）管理水平是与科学技术水平相适应的简述现代管理理论主要有哪些学派 答：现代管理理论共有十个主要学派，即：（1管理过程学派（2社会合作学派（3经验或案例学派（4人际关系行为学派（5）群体行为学派（6）社会技术系统学派（7）决策理论学派（8）数学学派（9）沟通中心学派（10）权变理论学派 管理的社会责任：各类组织都有社会赋予他们的使命，如工商企业的使命是生产、分配商品和服务，大学的使命是教学研究、培养人才。因此，组织的主管人员由解决各种社会问题的社会责任，主管人员能否实现和如何实现组织的使命，是对社会极其重要的事情 管理学的发展趋势：1未来管理理论的发展方向2未来管理组织的发展3未来组织活动范围的变化4未来管理方法的改变5未来组织在用人方面的趋势6管理专业化趋势简述计划工作的意义 答：计划工作的意义体现在如下四方面：（1）弥补不肯定性和变化带来的问题（2）有利于管理人员把注意力集中于目标（3）有利于更经济地进行管理（4）有利于控制科学管理理论要点：1科学管理的中心问题是提高劳动生产率2为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”3要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化4实行有差别的计件工资制5工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”6把计划职能同执行职能分开，变原来得经验工作方法为科学的工作方法7实行职能工长制8在管理控制上实行例外原则 管理过程理论要点：1企业职能不同于管理职能。任何企业都有六种基本活动或职能，即技术、商业、财务、安全、核酸、管理等活动。管理活动是其中之一。2管理教育的必要性和可能性3管理的十四条原则：即（1）分工；（2）职权与职责；（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从整体利益；（7）个人报酬（8）集中化（9）等级链（10）秩序（11）公正（12）任用期稳定（13）首创精神（14）集体精神4管理要素（只能）。管理活动是由五个职能组成的，即计划、组织、指挥、协调、控制。理想行政组织体系的特点：1明确的分工2自上而下的等级制度3人员的考评和教育4职业管理人员完全根据职务的要求5遵守规则和纪律6组织中人员之间的关系，完全以理性准则为指导，不受个人感情的影响。计划的种类：1、按计划的表现形式，可分为目的或任务、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。2、按企业职能，可分为生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划等3、按计划所涉及的范围，可分为上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划4按计划的内容，可分为专项计划和综合计划5、按计划所涉及的时间，可分为长期计划、中期计划、短期计划 什么是目标管理？答：目标管理是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并将目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。目标的性质有哪些？答：目标根据组织的不同而有所不同，一般来说有以下性质：（1）目标是分层次，分等级的（2）组织中各级各类目标构成一个网络（3）目标具有多样性（4）目标依据重要程度分主要目标和次要目标（5）目标依据期限分长期目标与短期目标。（6）目标依据性质分定性目标和定量目标 3、简述目标管理的过程？答：针对每个组织活动的性质不同，目标管理的步骤不尽相同，但一般说来可分为以下步骤：（1）要建立一套完整的目标体系（2）组织实施。目标即定，主管人员应放手把权力交给下级人员，自己去抓重点的综合性管理（3）检验结果，即对目标的完成情况和取得的结果要及时地进行检查和评价（4）新的循环，即在于制定新的目标，开始新的循环 管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系：1由集体协作劳动的地方就有管理活动，在漫长而重复的管理活动中，管理思想逐步形成2随着生产力的发展，人们把各种管理思想加以归纳总结，形成了管理理论3人们运用管理理论去指导管理实践，以期取得效果，并在管理实践中修正和完善管理理论。管理学形成的阶段划分：19世纪末20世纪初的泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。管理学形成前可分成两个阶段：1早期管理实践与管理思想阶段。从有了人类集体劳动开始，到18世纪这一历史阶段2管理学产生萌芽的阶段。从18世纪到19世纪末这一时期是管理学产生的萌芽阶段。管理学形成后有分成三个阶段：1古典管理理论阶段。本世纪初泰罗科学管理理论出现后到本世纪30年代行为科学理论出现前这一阶段2新古典管理理论阶段。本世纪30年代到本世纪60年代这一段时间，主要指行为科学理论的形成发展3现代管理理论阶段。本世纪60年代到现在。威尼斯兵工厂的管理实践：1组织机构和领导工作2部件储存3装配线生产4部件标准化5会计控制6存货控制7成本控制8人事管理 尼古拉 马基雅维利的管理四原则：1群众认可2内聚力3领导方法4生存意志 管理理论萌芽时期有关管理问题的主要论点：1关于企业所有权和管理权的关系问题2关于管理的职能3关于管理人员所应具备的品质4关于专业化和劳动分工5关于动作和工时研究6关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动7关于工资和激励论述题联系实际，说明为什么要学习、研究管理学？答：1管理：管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现即定的目标，是一切有组织的集体活动不可缺少的要素2管理学是人们在长期实践中总结出来的系统化理论和行之有效的方法3学习管理学的意义：（1）管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性（2）学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一（3）学习、研究管理学是未来的需要4联系实际说明。论述美国出现“管理运动”的必然性：管理运动发生在美国而没有发生在工业革命的故乡欧洲，是有其历史必然性的。可归纳为20个字，即大势所趋，铁路现行，一个火花，三次高潮，四个观点。“大势所趋”是指工业革命时以机器为主的现代意义上的工厂成为现实；工厂制度的发展，促使人们对管理的关注，客观上呼唤管理理论的出现来指导实践。“铁路先行”是指铁路是具有现代意义的大型企业，由于美国开发西部的需要，铁路发展很快，但随着而来的是：人们碰到了小型企业所未曾遇到过的问题，人们开始着手解决这些问题，从而促进了管理理论的形成。“一个火花”是指泰罗作为一名工程师出席美国机械工程师学会的年会。在会上，他听到企业家亨利唐纳的报告，呼吁要重视工厂管理，受到启发，从而终生从事管理的是实践和理论的研究。“三次高潮”指的是：（1）1911年美国东方铁路公司涨价的意见听证会；（2）1920年美国通用汽车公司改组，（3）1924年1932年间在美国西方电气公司所进行的霍桑实验“四个观点”及管理运动所倡导的，已被普遍接受的观点：（1）保存（2）调研（3）合作（4）渐进 霍桑实验的结论：1职工是“社会人”。除了金钱，职工还要受到社会和心理影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人之间的关系2企业中存在着“非正式组织”，即非正式的小团体，通过不成文的规范左右着成员的感情倾向和行为3新型的领导能力在于提高职工的满足度4存在着霍桑效应，即对于新环境的好奇与兴趣，足以导致较佳的成绩，至少在最初阶段是如此。如何保持霍桑效应，也是管理学应重视和研究的问题。数学在管理中的应用管理科学的内容：与行为科学并行发展起来的“管理科学理论”，是指以现代自然科学和技术科学的最新成果（如先进的数学方法、电子计算机技术），以及系统论、信息论、控制论等手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的和定量的分析，并作出最优规划和决策的理论。其内容包括四个方面：1运筹学2系统分析3决策科学化4常用的数学模型 人际关系学说产生的历史背景是什么？答：本世纪20年代前后，一方面是工人日益觉醒，工会组织日益发展，工人组织起来对雇主进行反抗和斗争，另一方面，经济发展和周期性危机的加剧，以及科学技术的发展和应用，单纯用古典管理理论和方法已不能有效的控制工人来达到提高生产效率和增加利润的目的。在这种情况下，一些管理学者进行“霍桑实验”并创建了“人际关系学说”。适应了管理发展的需要。论述法约尔管理过程理论的主要内容（1）企业职能不同于管理职能，任何企业都有六种基本活动或职能，即技术、商业、财务、核酸、安全和管理。管理只是基本活动之一，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，而较上层的主要能力是管理能力，而且随着其地位的上升，其管理能力越重要（2）管理的必要性和可能性。企业对管理知识的需要普遍的，应尽快建立管理理论并在学校中进行管理教育，是只能起到技术教育那样的作用（3）管理的十四项原则是：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；报酬要公平；集中化；等级链；秩序；公正；任用期稳定；首创精神；集体精神。但要懂得如何加以运用（4）管理要素。管理者的职能又是由五个管理要素组成的，包括计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔的贡献在于，对管理组织和管理过程进行系统的、独创的研究，特别是对管理组织和管理过程的职能划分理论，对后来管理理论的研究和发展具有深远的影响。试述泰罗科学管理理论的要点及其现实意义（1）泰罗的科学管理原理是管理发展史上第一个有影响的、系统的管理理论，标志着管理学的形成，泰罗是古典管理理论的代表人物之一（2）泰罗科学管理原理要点1科学管理的中心问题是提高劳动生产率2为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”3要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化4实行有差别的计件工资制5工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”6把计划职能同执行职能分开，变原来得经验工作方法为科学的工作方法7实行职能工长制8在管理控制上实行例外原则（3）结合实践论述其意义试述计划工作的表现形式 答：计划工作的表现形式包括：（1）目的和任务 各种有组织的集体活动，如果有意义的话，都必须有目的后任务（2）目标 目标是在目的或任务指导下，提出整个组织所要达到的具体目标（3）战略 战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方面进行布置的总纲。（4政策 政策是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定（5）程序 程序规定了处理问题的例行方法、步骤（6）规则 规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊或特定的行动的规定（7）规划 规划是为实现既定方针的必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源及其它要素的复合体（8预算 预算也被称为数字化的计划。预算是控制组织经营活动不可缺少的内容试述管理中计划工作的重要性 答：（1计划工作的定义 即根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要与主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及目标实现的方法（2计划工作要解决“5W1H”的问题，及解决做什么，为什么要做，何时体积、何地作，何人作，以及如何做。（3）计划工作有四个方面的特征。即目的性，主导性，普遍性，经济性（4）计划工作的意义（5）联系实际说明试论目标管理的实施过程及其优缺点（1）目标管理的定义（2）目标管理存在以下优点：1有助于提高管理水平，既有利于各方面的管理2有利于暴露组织结构中的缺陷3有利于调动人们的积极性，创造性和责任心4有利于进行更有效的控制。总之，目标管理是全体成员都关心组织的整体目标，从而得到一种组织的活力与生机，大大改善了组织的素质，若在管理上严格按照目标的完成情况进行考核，就有利于消除平均主义的弊病。（3）目标管理还存在以下缺点：1目标管理的理论、作用等还未得到普及和宣传（2）适当的目标不易确定（3）目标一般是短期的，可能会使短期目标与长期目标相互脱节，虽然目标管理在现代管理中还存在一些欠缺，但一旦被主管人员所认识，并在此基础上灵活运用，那么，目标管理在现代管理过程中还将起到很大的作用。简答题：简述预测的重要性：答：预测的重要性表现在以下几个方面：（1）预测即是计划工作的前提条件，又是计划工作的结果（2）预测是使管理具有预见性的一种手段（3）预测有助于促使各级主管人员向前看，即为将来作准备（4）预测有助于发现问题，从而集中力量加以解决（5）预测工作在一定程度上决定了组织活动的成败简述预测工作的步骤 答：预测工作分六个步骤：（1）提出课题和任务（2）调查、收集和整理资料（3）建立预测模型（4）确定预测方法（5）评定预测结果（6）将预测结果交付决策影响预测准确度的因素有哪些：答：影响预测准确度的因素包括：（1）客观实际情况在不断迅速地变化，而人们的认识总是滞后的（2）客观事物的发展有渐变，也有突变，在突变的情况下是难以预测的（3）预测研究还是一项年轻的事业，它还不成熟（4）限制预测实现的因素也很多什么是德尔菲法？答：德尔菲法，在我国称为专家预测法。德尔菲法的要点如下：（1不记名投寄征询意见（2）收集、统计归纳各位专家的意见（3）将统计归纳的结果再反馈给专家，专家根据其结果，慎重的考虑再次提出自己的意见（4）把收回的第二轮征询意见，在进行统计归纳，反馈给专家，如此多次反复，一般经过三至四轮，就可以取得比较集中一致的的意见 计划工作前提条件的种类：计划工作的前提条件，按所涉及的范围可分为组织内部的和组织外部的，按表现方式可分为定性和定量的，按控制程度可分为可控的和不可控的以及部分可控的怎样提高预测的准确度：1、从预测的资料来源看，资料、数据、情报一定要可靠2、从预测的方式看，要善于利用各方面的预测成果和报告3、从预测的方法看，注意研究预测的方法，改进预测技术 预测的种类：1、按内容，预测可分为社会未来预测和技术经济预测2、按时间的长短，预测可分为长期预测、中期预测和短期预测 论述题：简述决策的特征：（1）决策要求有明确而具体的决策目标（2）决策要求以了解和掌握信息为基础（3）决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择（4）决策要求对控制的方案进行综合分析和评估（5）决策追求的是最可能的优化效应简述决策的程序（1）确定决策目标，拟定备选方案（2）评价备选方案（3）选择方案 试述决策的程序及其应用（1）确定决策目标，拟定备选方案（2）评价备选方案（3）选择方案（4）结合实际应用结合实际说明如何做好决策工作（1）决策的含义（2）决策的重要性（3）决策的特征（4）结合实际说明试述计量决策方法及其优缺点 计量决策方法是建立在数学工具基础上的决策方法 它的优点是：（1）提高了决策的准确性、最优性、可靠性（2）可以使决策者从常规决策中解脱出来集中精力于关键、全局性的重大战略，从而提高决策者重大战略决策的正确性和可靠性它的缺点是：（1）对于许多复杂决策，直到今天仍未有可用的简单可行的数学手段，决策问题中的有些变量根本无法定量（2）数学手段本身太深奥难懂，很多决策人员并不收悉，掌握也不容易（3）采用数学手段或计算机，花钱多，所以只用于重大决策上，而不直接用于一般决策问题 决策在管理中的地位和作用：决策在管理中的地位和作用表现在：1、决策是管理的基础。决策是计划工作的核心。而计划工作的特点之一是计划工作的主导性，它是进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作的基础，因此，从这种意义上说，决策是管理的基础2、决策是各级、各类主管人员的首要工作，决策不仅是“上层主管人员的事”，上至国家的高级领导人，下制基层的班组长，均要作出决策，只是决策的重要程度和影响范围不同而已，在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证决策的类型：1、按决策的范围分类有战略决策和战术决策2按决策对象的内容分类有常规决策和非常规决策3、按决策的依据分类有经验决策与科学决策4、按决策中变量之间的关系分类有肯定性决策、非肯定型决策和风险型决策 简答题：简述组织工作的特点：答：（1）组织工作是一个过程（2）组织工作是动态的（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响简述组织工作的步骤 答：（1）确定组织目标（2）对目标进行分解，拟定派生目标（3）确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类（4）根据可利用的人力、物力以及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此可形成部门。（5）将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限（6）通过职权关系和信息系统，把各部分的业务活动上下左右紧密地联系起来论述题：联系本组织实际，谈本组织所采取的组织结构形式的优略（1）组织工作的目的是设计和维持一种组织结构（2）组织结构要有利于实现组织目标（3）本组织采用的组织结构的类型（4）优略分析（5）进一步阐述本组织的组织结构应如何调整组织结构的类型：一般来说，共有七种类型：1、直线型组织结构2职能型组织结构3直线参谋型组织结构4直线职能、参谋型组织结构5事业部制组织结构6矩阵型组织结构7多维立体组织结构 需要指出的是，这些类型基本上是实际存在的组织结构形式一定程度的理论抽象，仅仅是一个基本框架，而现实组织则要比这些框架丰富得多。此外，多数组织的组织结构并不是纯而又纯的一种类型，而是多种类型的综合体。组织工作要回答或解决的基本问题1、决定管理宽度，从而引起组织结构分级的因素？2决定各种类型部门划分的因数是什么？按各种标志划分部门的优缺点有哪些？3在把各种业务工作指定给既定的部门时，要考虑那些因素？4组织中存在着哪些职权关系？5为什么应该把组织中的职权分散到组织结构的各部门6委员会在组织中处于什么地位？7管理者应该如何把组织理论应用到实际工作中简答题：扁平结构的优缺点：优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息流通快，管理费用低；被管理者有较大的自由性和创造性，而又满足感；有利于选择和培训下属。缺点：不能严密监督下级，上下级协调差；同级之间的相互沟通联络困难。直式结构的优缺点：优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。缺点：管理层次多，管理人员多，协调工作也增多，管理层次上的划分的设备与开支，所消耗的时间和精力也自然增多，上下沟通容易受阻。上层对下层的控制变得困难。影响了下级的创造性和积极性。影响管理宽度的因数由那些？答：（1）主管人员与其下属双方的能力（2）面对问题的种类（3）组织沟通的类型与方法（4）授权（5）计划（6）组织的稳定性简述划分部门的原则是什么？（1）力求维持部门最少（2）组织结构应具有弹性（3）确保目标的实现（4）各职能部门任务的指派应大致平衡（5）检查部门与业务部门分设简述授权的原则（1）要“因事设人，视能授权”（2）明确所受事项（3）不可越级授权（4）授权要适度（5）授权后要适当控制简述影响集权与分权程度的因素（1）决策的代价（2）政策的一致性要求（3）规模问题（4）组织形成的历史（5）管理哲学（6）主管人员的数量和水平（7）控制技术及手段是否完善（8）分散化的绩效（9）组织的动态特性与职权的稳定性（10）坏境影响简述董事会的职能（1）受托管理（2）决定企业公司的目标（3）挑选总经理（4）核定计划与检查成果（5）批准预算（6）维持公司长期稳定（7）决定利润分配（8）通过有见解的咨询来检查计划与经营情况衡量集权与分权程度的标志是什么？一般来说，集权和分权的程序，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定（1）决策的数目（2）决策的重要性及影响面（3）决策审批手续的繁简论书题：试述委员会的优缺点（1）委员会制是指组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员，也就是把权力分散到一个集体中去，即为集体管理，或叫委员会制。（2）委员会制的优点（3）委员会制的缺点（4）联系实际说明结合实际说明如何做好组织工作（1）组织是否能够有效运行，很大程度上取决于组织结构是否合理。组织工作是指设计和维持一种职务结构（2）在设计组织结构时，主要解决三个问题：纵向的层次划分、横向的部门划分和职权划分（3）为了设计和维持一个适合于组织要求的组织结构，必须遵循六个基本原理（4）结合实际说明部门划分的方法部门按不同标志有以下划分方法：1按人数划分2按时间划分3按职能划分4按产品划分5按地区划分6按服务对象划分7按设备划分8其他。如按市场营销渠道、按字母等来划分部门的方法以上划分部门的方法各有优缺点，并适用于不同的情况，但这些仅仅是组织在实现目标的过程中划分部门的基本方法，不是唯一的。在现实的管理活动，每个组织都应根据自己的特定条件，选择能获得最佳经济效果的划分方法。在很多情况下，常常是用混合的方法划分部门，即在同一组织层次或同一组织内采用两种或两种以上的方法划分业务，这种混合划分部门的主要的目的，是为了更有效的实现组织目标。处理好三种职权关系1注意发挥参谋职权的作用。应注意：（1）参谋应独立提出建议（2）直线主管不为参谋左右2适当限制只能职权，第一要限制职能职权的适用范围；第二要下安置级别 委员会制的优缺点 优点：1、集思广益2协调3防止职权过于集中4下级参与管理5加强沟通联络6代表集团利益7有利于主管人员的成长缺点：1耗费时间和成本高2妥协与犹豫不决3职务分离4一个人或少数人占支配地位 委员会制与个人管理效果的比较1个人管理的优缺点。优点是：权力集中，责任明确、行动迅速、效率较高缺点是：一个人的知识、智力、才能毕竟有限，因此难免有考虑不周之处，如果职权落在不合适的人的手中，必然导致专制和滥用职权2集体管理的优缺点.优点:集思广益,决策问题考虑比较周详,可以避免个人滥用职权现象,能够代表各方面的利益,可减轻主要负责人的负担,有利于信息沟通,激发参与管理者的积极性.缺点是:行动迟缓效率低下,责任常不明确,大家决定,大家负责,实际上是谁都不负责,难以考核管理者的绩效3比较.个人管理与集体管理各有利弊,但可以看出集体管理（及委员会制）在组织的高层管理中,尤其是在作出决策方面所表现出的优势是显而易见,个人管理则在执行决策的效率方面占绝对优势.因此,在具体的管理事务中.对这两种不同的职权分配体制.正确的选择应是实行两者的结合.及组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制.董事会的职能:1受托管理2决定企业公司的目标3挑选总经理4核实计划与检查成果5批准预算6维持公司长期稳定7决定利润分配8通过有见解的质询来检查计划与经营情况 答题:简述责权利一致原理:责权利一致原理,是指组织越是想要尽快地保证目标的实现,就越是要使主管人员的责权利一致.主管人员必须有足够的职权才能承担应负的职责,同时,还必须把那些诱导人们去工作的许多因素同志则挂起钩来,及责权利相一致,只有责权利相一致,才能调动主管人员的积极性,是主管人员紧盯目标,竭尽全力地完成组织赋予的目标.简述明确职务的方法:明确职务一般是较为困难的方法,目前国外常用的方法有以下三种:（1）比较法:这是评价主管人员职位的最常用的方法,及对主管人员进行比较或确定它们在各类职务所占的位置（2）职务系数法.即利用变量对职务进行评价,先选好职务系数,然后确定它们的权数与分值,以数学来表示各种系数（3）时距判定法.它适合评价任何一种职位,特别是对主管人员的职位来说是最有创见和最有前途的方法之一,他的发明者贾克斯认为,任何一个职务的价值都可用该职务的斟酌决定问题的时间来衡量,换句话说,时距判定法就是在指导下属是否准确地作出判断之前所必须消耗的最长时间,通过分析某个职位所承担的工作来衡量改制为判定问题需要花费的时间长度.论述题:试述人员配备工作在管理五大职能中地位及其重要性（1人员配备的含义:理学中的人员配备是指对主管人员进行恰当而有效的选拔培训和考评.其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各种职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目标（2人员配备是管理五大职能系统的一个子系统.它与其它四大职能间存在着系统的联系:具体指:目标与计划是组织结构设计的依据,而现有的预期的组织结构决定了所需主管人员的数目和种类;人员配备的适当有利于做好指导和领导工作,同样,选拔优秀的主管人员也会促进控制工作,人员配备要求采取开放的系统方法,因此,人员配备与管理的其他职能有机地联系在一起.（3人员配备的重要应体现在两个方面:首先:它是组织有效活动的保证,其次,它为组织的发展作了准备（4）联系实际说明 人员配备原理:1职务要求明确原理:是指对主管职务及其相应人员的越是明确,培训和评价主管人员的方法越是完善,主管人员的工作质量就越有保证2责权利一致原理:是指组织越是想要尽快地保证目标的实现,就越是要使主管人员的责权利一致.3公开竞争原理:是指组织越是想要提高管理水平,就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争.4用人之长原理:是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上,就越能使组织得到最大的收益5不断培养原理:是指任何一个组织,越是想要是其主管人员能胜任其承担的职务,就越是需要他们去接受培训和进行自我培养.人员配备的系统方法 人员配备工作必须按照系统的方法来进行,既:组织目标和计划是组织结构设计的依据,现有的和预期的组织结构,决定了所需主管人员的数目和种类,通过对主管人员的需求分析,在征聘,选拔,安置和提升的过程中,利用外部的和内部的人才来源,同时还要对主管人员进行考核,训练和培养,适当人员配备有助于做好指导与领导工作,同样,选拔游学的主管人员也会促进控制工作,人员配备要求采取开放的系统方法,这种方法要在组织内部贯彻,反过来又和外部环境有关,组织内部因数应予以重视,没有适当的报酬,就不能保持吸引住优秀主管人员,外部环境也不容忽视,否则,就会阻碍组织正常发展。简答题内部提升的优缺点（1）优点:1由于对组织中的候选人有较充实可靠的资料,因此易于判断其是否胜任该职位2组织中的候选人对组织的历史和现状比较了解,一旦入选能够较快地胜任工作3可激励组织成员的进取心,努力充实和提高本身的知识和技能4工作由变换机会,可提高组织成员的兴趣和士气,使其有一个良好的工作情绪.5可使过去对组织成员的训练投资得到回报,并可判断其效益如何.（2）缺点1所提供的人员有限,尤其是关键的主管人员,当组织内有大量空缺,往往发生“青黄不接”的情况2会造成“近亲繁殖”3组织内没有别提升的人的积极性将会受到挫折外部招聘的有确定是什么?（1）优点:1有较广泛的来源来满足组织的需求,并有可能招聘到第一流的人才（2）可避免“近亲繁殖”,给组织带来新的方法3可避免组织内没有提拔到的人积极性受挫,避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结4由于大多数应聘者有一定的经验,可节省在培训上所耗费的大量时间和费用（2）缺点（1）由于不了解应聘者的实际情况,不容易对应聘者作出客观评价,有时会造成很大的失望（2）应聘者对组织的历史和现状不了解,需要有一个熟悉的过程（3）如果组织中有胜任的人未被选用,则从外部招聘会使他们感到不公平,对自己的前途失去信心.简述主管人员考评的必要性（1）通过考评可以了解主管人员的工作绩效,从而了解主管人员的工作质量（2）考评是选拔和培训主管人员的需要,通过日常考评和定期考评相结合,建立有关主管人员的文字档案登记制度,以此作为主管人员选拔的依据.另一方面.不仅要对有组织的培训中的主管人员在各方面的进步和提高进行考评,也要对主管人员的自学情况进行检查,从而也可了解现行培训方法是否适宜,确保培训工作确有成效（3）考评也是完善工作和调整主管人员职位的需要,可以是组织结构趋于精干高效（4）考评是奖励的合理依据,通过与奖励制度紧密结合,对有成就的主管人员进行及时奖励,从而激励其为组织目标作出更大的贡献简述考评的要求（1）考评指标要客观.首先,指标的含义要准确,具体,其次,指标要尽可能定量化（2）考评方法要可行,方法是否可行与方法本身的难易繁简有很大关系.要使评价方法为人接受,首先,考评方法项目的多少要适中,实施要简便,其次,考评的结果要客观可靠,使人信服,此外,还要让人们明确所采取的方法目的意义和在（3）考评的时间要适当.考评时间要事先规定,一般情况下,组织为方便起见,多按月,季和年定期进行考评（4）考评结果要反馈,这样可以让被考评人员在将来的工作中,更好的自我控制,提高工作质量.主管人员培训的方法有哪些（1）理论培训:有助于主管人员较深的了解有关学科的基本理论和发展状况,提高主管人员的理论水平（2）职务轮换:使是各级主管人员在不同的部门的不同主管位置和非主管位置上轮流工作,以便使其全面了解整个组织的不同工作内容,得到各种不同的经验,为其今后在更高层次上任职打好基础（3）提升:指从较低层次提拔到较高层次（4）在“副职”上培训:这里的“副职”可以是组织原来一直就有的永久性的志趣,也可以是原来没有的,特为培训而设置的临时性职务（5）集体研讨会:指各有关人员在一起对某些为题进行讨
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