电大项目管理作业一题目及参考答案

精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有兵团广播电视大学“开放教育试点”项目管理作业作业（一） （第1章一一第2章）一、判断题1、日常运作总是在很短的时间内完成，而项目则必须要跨越数年或数十年。（X ）2、项目的生命期可归纳为两个阶段，这种划分通常是固定不变的。（X ）3、可交付成果必须是可以测量的、可以验证的事项或结果，它可以是有形的，也可以是无形的。（X ）4、项目在开始时，它的风险和不确定性最高。（ V ）5、在项目启动和收尾两个阶段中，人力资源的投入一般都比较少。（V ）6、项目管理的主体是项目的全部任务。（X ）7、项目生命期与产品生命期的含义是相同的。（X ）8、项目型与职能型的组织结构类似，其资源可实现共享。（X ）9、在项目型组织结构的公司中，其部门是按项目进行设置的。（ V ）10、选择项目经理的时候，必须考虑项目经理候选人的素质和能力。（ V ）二、单选题1、随着项目生命期的进展，资源的投入（ C ）A逐渐变大B逐渐变小C先变大再变小D先变小再变大2、确定项目是否可行是在（ C ）工作过程完成的。A项目启动 B项目计划 C项目执行D项目收尾3、项目的“一次性”的含义是指（ B ）A项目持续的时间很短B项目有确定的开始和结束时间C项目将在未来一个不确定的时间结束D项目可以在任何时候取消4、应对项目可交付成果负主要责任的是（B ）A质量经理B项目经理C高级管理层D项目团队成员中的某个人5、对于跨专业的风险较大、技术较为复杂的大型项目应采用（A ）组织结构来管理。 精品 文档精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档A矩阵型 B职能型 C项目型 D混合型6、矩阵型组织结构的最大优点是（ A ）A改进了项目经理对资源的控制B团队成员有一个以上的领导C沟通更加容易D报告更加简单7、项目经理在（ B ）中权利最大A职能型组织B项目型组织C矩阵型组织D协调型组织8、在项目团队的发展过程中，在团队的（ B ）冲突最大A形成阶段B磨合阶段C规范阶段D表现阶段三、多选题1、项目的共同点有（ ABCD ）A明确的起止时间B预定目标C受到资源的限制D消耗资源2、项目干系人可能包括（ ABCD ）A项目经理 B客户 C供货商D项目发起人3、下列属于项目特征的是（ ABD ）A目的性 B 一次性 C生产性D独特性4、项目管理过程可由（ ABCD ）组成A启动过程 B计划过程C执行和控制过程D收尾过程5、项目型组织的缺点有（BD ）A每个项目组成员有两个领导B资源配置重复，管理成本高C需要平衡权利D项目成员要担心项目结束后的生计6、采用职能型组织结构，可能会出现的情形有（BCD ）A项目团队成员都对其参与的项目直接负责B项目团队成员更关注所属部门的工作，而不是项目的目的C对客户的需求反应迟缓D项目团队成员在项目结束后回到所属的部门7、项目经理权力的大小取决于（ AC ）A公司采用的组织结构B项目的工期C项目对公司的重要性D项目的规模四、案例分析Multi P roject公司是一家拥有4 0。名员工，经营良好的咨询公司。它同时为多个客户进 行许多项目。这家公司有良好的信誉， 有近3 0 %的业务来自于老客户。考虑到将来的业务，它瞄准了成长中的公司，并且也有很大的收获。由于业务的扩大，一些事情变得很紧迫，员工要尽力完成工作，让老客户满意，还要满足新客户的要求。M ulti Project公司一直在雇用 人员，事实上，在过去两年里，员工已从3 0。人增加到4 0 0人。Multi Project公司采用矩阵型组织结构，有了新项目后，就任命一位项目经理。根据 项目规模，一个项目经理可能同时有好几个项目。项目价值从2万1 0 0万美元， 期限一般为一个月至两年。绝大多数项目期限是6个月， 价值约6 0万8 0万美元。公司提供一系列咨询服务，包括市场研究、设计生产制造系统、招聘人员等。客户是一些大、中型组织， 包括银行、生产企业和政府机构。一天，M ulti Project公司接到G rowin公司的电话，同意进行M ulti Project公司近6 个月前提出的一个项目。这个消息很是令Multi Project公司的股东们感到意外，他们本以为这个项目已经没希望了。另外，他们也非常希望能给Growin这个迅速状大的公司进行第一个项目。M ulti P roject公司很有可能将来为G rowin公司做几个大项目。杰夫 阿姆斯特朗(Jeff Armstrong)被任命为项目经理，负责G rowin公司的项目.他 于一年前加入M ulti Project公司，一直急于管理一个有意义的项目。Growin公司项目的计划报告是由他来完成的。泰勒博尼拉(Tyler Bonilla )是一个高级系统工程师，已经在Multi P roject公司工作了8年。他很有名气，那些曾经服务过的老客户通常都要求在他们的项目中要有他参与。尽管 非常忙，但他还是干得很起劲。他目前正专职为一家老客户Goodold公司的项目工作。Goodold说，他们不选择另一家咨询公司，而是与M ulti P roject公司合作的原因之一就是 因为泰勒在他们项目中的出色工作。詹妮弗弗尔南德斯(Jennifer Fernandez)是系统工程经理，在M ulti Project公司已经 工作了 15年了。她是泰勒的直接领导，但由于泰勒工作任务繁重，经常出差，除了每月的 员工会议，他很少见詹妮弗。负责Goodold公司项目的经理是朱丽卡普里奥罗(Julie Capriolo ),她在M ulti P roject公司工作2年了。泰勒被分配到她的项目中专职工作。这个项目时间很紧，每天都要加班。朱丽工作压力很大，幸好她有一个不错的项目团队， 泰勒更是得力的助手。 她曾听一位与杰 夫工作过的朋友说泰勒很爱面子，会不惜一切使自己出色。 朱丽对此并末在意，因为她与杰夫有各自的项目，很少打交道。在杰夫被任命为 Growin公司项目的项目经理当天，他在走廊碰见了泰勒。他告诉泰勒： 我们争取到了 Growin公司的项目！ ” 很好。”泰勒回应道。杰夫接着说：你也知道，他们之所以把这个项目给了我们而不是其他咨询公司，一个主要原因是我们允诺要由你负责这个项目的系统工作。泰勒，当我们提出计划报告时，他们对你印象很深。你认为什么时候可以开始在这个项目中工作？”很不巧，我帮不上忙。我在 Goodold项目中脱不开身。事情确实很忙。我还得在这个 项目中再工作4个月。泰勒说。不行！ ”杰夫嚷道：Growing司的这个项目对我 一一我是说对我们一一太重要了，我 要做好这个项目。”那么你最好去找詹妮弗。”杰夫到了詹妮弗的办公室。詹妮弗正忙着，但他打断了她：我要让泰勒参加我的 Growin项目，他想参加，但说我应与你谈一谈。”詹妮弗说： 不可能，以后的4个月时间他已经被分配在朱丽的Goodold项目中工作。朱丽？她是谁？我不管，我要找她解决这个事情。你最好给她的项目分配其他人员。杰夫边说边冲出办公室，找朱丽去了。詹妮弗喊道：这由我决定，不是你或朱丽说了算！”但这时杰夫已不见了，没听到她的话。朱丽正在会谈室里与她的项目团队开会。杰夫敲开了门，问：这里是有位叫朱丽的人吗？”我是朱丽。”她回答。我要尽快与你谈一谈，非常重要，噢，顺便抱歉打扰。”泰勒也正在开会，杰夫看到他，说：嗨，泰勒，等我与朱丽谈完后，就找你，老兄。”说完便关上门回去了。朱丽对此很是恼火。散会后，朱丽打电话给杰夫：我是朱丽，你这么着急与我谈什么？”要把泰勒调到我的项目中来。他也愿意，我已经与詹妮弗谈过了。”杰夫说。不可能，他对 Goodold项目很重要。 朱丽拒绝道。实在抱歉，但如果 Growin的项目成功了，我们就能从那儿获得更多的业务，绝对要比 Goodold公司的多。 “巳经六点多了，我需要离开一个星期。我一回来就会与詹尼弗读者讨论这个事。”朱丽打断了他的话。好吧，随便你。”杰夫答道。第二天，杰夫召集詹妮弗和泰勒开会，他首先宣布：这次会议是要确定泰勒尽快开始参加Growin项目工人的时间，以及你（看着詹妮弗）什么时候能派人接替他在那个叫什么名字的项目中的工作。”詹妮弗说：我认为朱丽应该参加这次讨论。”她来不了，显然她正出差一个星期，而我们需要马上开始着手工艺Growin的项目。我们要准备好下周与他们的会议。没错吧，泰勒？”嗯，既然你问起来，我就说明吧，我对 Goodold项目的工作已感到厌倦，我学不到任 何新东西。我是说，Goodold项目工作没错，但我想变一变。”泰勒回答道。詹妮弗感到很惊讶：你从来没向我提起过这些，泰勒。 ”杰夫说： 好了，我认为这个问题已解决好了。詹妮弗，你给Goodold项目分配一位销感兴趣的人员。朱丽回来后，跟她说一声。同时，我和我的伙伴泰勒要做许多事情。安排好 下周与Growin公司的会议。“案例问题1 .杰夫急于Growin项目开工的原因是什么?2 .为什么泰勒这么抢手？3 .杰夫处理这个情况时，错在哪里？4 .詹妮弗怎样解决这一情况？5 .这个案例所表明的矩阵型组织有哪些优点？6 .这个案例所表明的矩阵型组织有哪些缺点？问答题答案仅供参考精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有解一：1、杰夫急于自我成功。2、泰勒的客户满意度高；3、没有遵循正确的报告关系，从而引起了项目资源冲突；他应该通过詹妮弗来协调这 件事情；4、对于詹妮弗而言，首先应该从公司利益、客户利益角度慎重考虑人员调配问题，然 后，与每位当事人充分交换意见，做出正确决定；5、资源的共享；6、存在资源分配冲突。解二：1 .Growin项目符合公司的发展利益；对自己也是难得的表现机会。2 .能力及执行力的优秀。3 .未将自己摆放在一个平等的位置，从全局考量与别人沟通。4 .A-确认两个项目的优先等级（可以向高层寻求答案）。8 - （Growin项目优先）与杰夫面谈，告知其，从公司利益出发，会对人员进行调 整，以配合杰夫工作，但需要给与泰勒交接工作的安排。另一方面，建议其用积极客 观的态度于朱丽就此次人员异动进行对话沟通。C-联络朱丽，告知其基于公司利益，会同意Growin项目对泰勒的需求， 同时安排合适的人选协助 Goodold项目，在泰勒离开时顺利完成交接，请其做好准备工作。D-与泰勒会面，肯定其在工作上的突出表现，并表示考虑公司利益及其个人发展 意愿，会安排项目人员异动，请其做好交接工作；另外，告知其在公开表达意愿时务 必实现与自己讨论，作为主管会在为其在合理的范围内获取最大的利益。否则会对相 关人员造成困扰。9 .优势，职能主管的存在对于项目资源的冲突有调整作用。10 劣势，项目主管对于项目资源的主导权无法完全掌控，存在风险。3 、通过活动，使学生养成博览群书的好 习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。VC采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。XC采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。VC成本报表是对外报告的会计报表。XC成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。XC成本会计的对象是指成本核算。xC成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。VC成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。xD定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。xF “废品损失”账户月末没有余额。VF废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。XF分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。（V）G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。（X ）G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。（V） 精品 文档精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。（X ）J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。VJ接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。XP品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。XQ企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。XQ企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。XS生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。XS适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。（X）W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y “预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X丫以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。XY运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。（X）Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。VA按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末（可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额）。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于（季节性生产企业）精品文档